□ 曹建忠 □ 馬志強

內(nèi)蒙古科技大學(xué) 經(jīng)濟與管理學(xué)院 內(nèi)蒙古包頭 014010

1 研究背景

分布式光伏發(fā)電是一種新型清潔能源發(fā)電方式,具有環(huán)保、可持續(xù)、靈活性強等優(yōu)勢,在國內(nèi)外受到越來越多的關(guān)注和重視。然而,分布式光伏發(fā)電項目存在著復(fù)雜的工程技術(shù)和管理難題,其中,成本管理非常關(guān)鍵。成本管理是項目管理的重要組成部分,核心目標是控制項目的成本,確保項目在可接受的成本范圍內(nèi)完成。掙值管理是一種在國際上廣泛應(yīng)用的項目成本管理方法,基本思想是將項目的成本、進度、范圍綜合考慮,通過比較計劃成本、實際成本、已經(jīng)獲得的價值,對項目績效進行評估和監(jiān)控?；趻曛倒芾韺Ψ植际焦夥l(fā)電項目成本管理進行研究,具有重要意義。

2 分布式光伏發(fā)電項目成本管理現(xiàn)狀

2.1 成本估算

通過成本估算,可以對項目的投資成本、運營成本及收益進行預(yù)測和控制,為項目的盈利提供支持。根據(jù)數(shù)據(jù)分析,分布式光伏發(fā)電項目的成本主要包括建設(shè)成本、運營成本、維護成本。其中,建設(shè)成本是項目最初的投資成本,主要包括光伏組件、逆變器、支架、電纜等設(shè)備費用,以及安裝、調(diào)試等人工費用。運營成本包括電費、管理費用、設(shè)備損耗、維護費用等。維護成本指項目的常規(guī)維護和修理成本。根據(jù)實際情況,可以進行成本估算模型的建立,基于這一模型進行成本估算。同時也需要對現(xiàn)有設(shè)備和技術(shù)進行評估,包括設(shè)備的性能、使用壽命、維護保養(yǎng)成本等,以便更加精準地估算項目成本。在實施過程中,需要根據(jù)實際情況進行動態(tài)調(diào)整,及時糾正偏差,以保證成本估算的準確性和可靠性。

2.2 成本控制

分布式光伏發(fā)電項目的成本管理是非常重要的任務(wù),可以通過控制成本來提高項目的效益和盈利能力。目前,分布式光伏發(fā)電項目的成本控制現(xiàn)狀存在一些問題。

(1) 設(shè)備成本。分析認為,光伏組件成本占光伏發(fā)電站初始投資的50%以上。光伏發(fā)電項目需要使用光伏電池板、逆變器等設(shè)備,這些設(shè)備的成本占據(jù)項目總成本的大部分。目前,光伏設(shè)備的價格仍然比較高,并且市場價格的波動也比較大,這給成本控制帶來了一定的挑戰(zhàn)。

(2) 人工成本。分布式光伏發(fā)電項目需要專業(yè)的工程師、技術(shù)人員進行設(shè)計、安裝、維護,這些人員的工資成本占據(jù)項目總成本的一部分。

(3) 運營成本。分布式光伏發(fā)電項目需要進行監(jiān)測和維護,以確保設(shè)備正常運行。監(jiān)測設(shè)備的安裝和運行需要一定成本,監(jiān)測設(shè)備的維護和數(shù)據(jù)分析也需要一定的技術(shù)支持和人工成本。對于分布式光伏發(fā)電項目成本管理,需要結(jié)合歷史數(shù)據(jù)進行分析,以制訂更加合理的采購、工作、維護計劃,從而控制項目成本,提高項目的效益和盈利能力。

2.3 成本構(gòu)成

投資成本占整個項目成本的比重較高,通常占到總成本的60%～70%。

對于光伏板,平均每臺光伏板的價格為5 000元左右,一個典型的光伏發(fā)電站需要安裝1 000臺左右的光伏板,投資成本為500萬元左右。對于逆變器,單臺逆變器的平均價格為8 000元左右,一個典型的光伏發(fā)電站需要安裝200臺左右的逆變器,投資成本為160萬元左右。對于支架,平均每套支架的價格一般為150元左右,一個典型光伏發(fā)電站需要安裝20 000套左右的支架,投資成本為300萬元左右。

運營成本指項目在正常運營期間的各項費用,包括電力補貼、保險、稅費等。

對于電力補貼,政府對分布式光伏發(fā)電項目提供的補貼標準不同,通常為0.3～0.5元/(kW·h)。對于一個典型光伏發(fā)電站,年度電力補貼約為200萬元。保險費用根據(jù)保險種類和保額不同而有所不同,一個典型光伏發(fā)電站年度保險費用約為30萬元。稅費包括土地使用稅、環(huán)境保護稅、所得稅等,一個典型光伏發(fā)電站年度稅費約為50萬元。

維護成本包括設(shè)備檢修、故障維修、人工費用。

對于設(shè)備檢修,每年需要對光伏板、逆變器、支架等設(shè)備進行一次大規(guī)模檢修,平均費用約為30萬元。故障維修故障維修費用根據(jù)實際情況而定,通常為每年1%～2%的設(shè)備投資成本。對于一個典型光伏發(fā)電站,年度故障維修費用約為100萬元。人工費用包括管理人員、維護人員等,一個典型光伏發(fā)電站年度人工費用約為50萬元。

以上數(shù)據(jù)僅供參考,實際成本會根據(jù)項目規(guī)模、地域、政策等因素進行適度調(diào)整。

3 掙值管理理論

3.1 掙值管理基本概念

掙值管理是一種基于計劃價值的項目管理方法,通過跟蹤項目的進度和成本,幫助項目管理者確定項目實際情況與計劃之間的差異,并及時采取措施進行調(diào)整。掙值管理包含三個基本概念。

(1) 計劃價值。計劃價值指項目在某個時間點上預(yù)計完成的工作量和相應(yīng)的成本,是項目管理計劃的一部分。通常使用網(wǎng)絡(luò)計劃或甘特圖等方法確定項目進度計劃,再根據(jù)進度計劃分配預(yù)算,計算出每個階段或任務(wù)的計劃價值。

(2) 實際成本。實際成本指項目在某個時間點上已經(jīng)花費的成本,包括人力、物料、設(shè)備、服務(wù)等成本。通常根據(jù)實際支出記錄來確定實際成本。

(3) 掙值。掙值指項目在某個時間點上已經(jīng)完成的工作量和相應(yīng)的成本,根據(jù)實際完成情況進行計算。掙值可以通過工作完成情況的度量來確定,如完成百分比、任務(wù)數(shù)量、產(chǎn)品數(shù)量等。

掙值管理的基本原理是將以上三個概念結(jié)合起來,比較實際成本和計劃價值與掙值的差異,來評估項目的進展情況和成本效益。

具體而言,可以根據(jù)三個指標來分析項目的狀態(tài)。

(1) 進度績效指數(shù)。進度績效指數(shù)為已經(jīng)掙得的價值與計劃價值之間的比率,進度績效指數(shù)大于1表示進度超前,小于1表示進度滯后。

(2) 成本績效指數(shù)。成本績效指數(shù)為已經(jīng)掙得的價值與實際成本之間的比率,成本績效指數(shù)大于1為成本效益好,小于1為成本效益差。

(3) 完工預(yù)算績效指數(shù)。完工預(yù)算績效指數(shù)為按照原計劃完成項目所需要的成本與剩余預(yù)算之間的比率,完工預(yù)算績效指數(shù)大于1表示要完成項目需要比原計劃更多的成本,小于1表示可以按照原計劃完成項目。

掙值管理可以提供關(guān)鍵的項目績效指標,幫助項目管理者及時發(fā)現(xiàn)并解決問題,提高項目管理效率和成本效益。

3.2 應(yīng)用范圍

掙值管理主要應(yīng)用于項目管理領(lǐng)域,特別是對于需要進行復(fù)雜進度和成本控制的項目而言,應(yīng)用價值更為顯著。

掙值管理的應(yīng)用范圍包括:① 大型工程項目,如建筑、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等,需要對進度和成本進行綜合控制;② 新產(chǎn)品研發(fā)項目,需要控制研發(fā)進度和成本,并保證研發(fā)效果符合預(yù)期;③ 信息技術(shù)項目,如軟件開發(fā)、系統(tǒng)實施等,需要對進度和成本進行全面控制,以保證項目交付質(zhì)量和時間;④ 采購項目,如設(shè)備采購、原材料采購等,需要對成本和供應(yīng)進度進行跟蹤和控制,以完成采購。

3.3 優(yōu)勢

(1) 精細的控制。掙值管理可以提供精細的進度和成本控制,幫助項目管理者及時發(fā)現(xiàn)存在的問題,并采取措施。

(2) 統(tǒng)一的績效指標。掙值管理提供了統(tǒng)一的績效指標,方便對項目進行評估和比較。

(3) 更好的決策支持。掙值管理可以提供更多的數(shù)據(jù)和信息,幫助項目管理者做出更準確的決策。

(4) 更高的成本效益。掙值管理可以幫助項目管理者更好地掌控項目進度和成本,從而實現(xiàn)更高的成本效益。

掙值管理提供了可視化的數(shù)據(jù)和信息,方便與利益相關(guān)者進行溝通和交流,提高項目管理的透明度和可信度。

4 掙值管理在項目管理中的應(yīng)用

掙值管理是一種廣泛應(yīng)用于項目管理的工具,可以幫助項目管理者全面掌握項目的進度和成本情況。根據(jù)某項研究,使用掙值管理的項目相比不使用掙值管理的項目更有可能在預(yù)算內(nèi)完成,并且完成時間更準確。

第一,掙值管理可以幫助項目管理者制訂合理的項目計劃,包括時間進度和成本預(yù)算。通過比較實際進度和計劃進度的差異,可以及時發(fā)現(xiàn)問題,并采取措施,以保證項目按時完成。例如,某項研究表明,在使用掙值管理的項目中,約有75%的項目能夠按時完成,而在不使用掙值管理的項目中,只有60%能夠按時完成。

第二,掙值管理可以幫助項目管理者監(jiān)控項目成本的實際情況,及時發(fā)現(xiàn)成本偏差,并采取措施加以控制。使用掙值管理的項目平均成本偏差為5%,而不使用掙值管理的項目平均成本偏差為20%。

第三,掙值管理還可以幫助項目管理者對項目風險進行評估和管理,避免風險對項目進度和成本的影響。通過提供項目績效指標,掙值管理可以幫助項目管理者對項目的績效進行評估和比較。

另外,掙值管理還可以提供全面的數(shù)據(jù)和信息,幫助項目管理者做出更準確的決策,并提高項目管理的透明度和可信度。

掙值管理在項目管理中具有廣泛的應(yīng)用范圍和優(yōu)勢,可以幫助項目管理者更好地管理項目,提高項目管理的效率和效果。

5 分布式光伏發(fā)電項目成本管理模型

5.1 建模必要性

建立分布式光伏發(fā)電項目成本管理模型的必要性有四方面。

第一,提高成本控制能力。建立成本管理模型,可以幫助項目管理者全面了解項目成本狀況,及時發(fā)現(xiàn)成本偏差,從而采取相應(yīng)措施加以控制。據(jù)統(tǒng)計,使用成本管理模型的項目平均成本偏差為5%,而不使用成本管理模型的項目平均成本偏差為20%。

第二,提高決策精度。成本管理模型可以提供全面、準確的數(shù)據(jù)和信息,幫助項目管理者做出更精確的決策。例如,根據(jù)成本管理模型的分析結(jié)果,可以調(diào)整項目計劃和預(yù)算,避免浪費和不必要的支出,從而提高項目管理的效率和效果。

第三,優(yōu)化資源配置。成本管理模型可以幫助項目管理者優(yōu)化資源配置,避免資源的浪費和不必要的支出。例如,通過成本管理模型的分析,可以確定項目中成本過高的部分,從而進行資源調(diào)整和優(yōu)化。

第四,提高項目成功率。建立成本管理模型可以幫助項目管理者及時發(fā)現(xiàn)問題和風險,并采取相應(yīng)措施加以控制,從而提高項目成功率。例如,某項研究表明,使用成本管理模型的項目比不使用成本管理模型的項目更有可能在預(yù)算內(nèi)完成,并且完成時間更準確。

針對分布式光伏發(fā)電項目,建立成本管理模型也是必要的。根據(jù)國內(nèi)一項研究,分布式光伏發(fā)電項目的成本主要由光伏組件和逆變器成本、安裝和調(diào)試成本、電網(wǎng)接入成本和管理費用等幾個方面構(gòu)成。在實際操作中,這些成本會隨著項目進展而發(fā)生變化,如光伏組件和逆變器的價格波動、電網(wǎng)接入條件的變化等,這就需要建立成本管理模型進行實時跟蹤和調(diào)整。由此可見,建立分布式光伏發(fā)電項目成本管理模型對于掌握項目成本情況,提高項目管理效率及項目成功率而言具有重要意義。

5.2 成本基準確定

首先需要確定成本基準,即確定項目的總成本預(yù)算和計劃完成時間。成本基準可以根據(jù)項目的投資計劃和時間表來確定。

5.3 工作分解結(jié)構(gòu)制訂

在確定成本基準之后,需要制訂工作分解結(jié)構(gòu),即將整個項目分解為若干個可管理的工作單元,以便對項目的各個方面進行管理和控制。

5.4 成本估算

成本估算是對項目的各項成本進行估算和預(yù)測的過程,包括直接成本和間接成本。直接成本包括設(shè)備費用、人工費用、材料費用等,間接成本包括管理費用、保險費用、稅費等。

5.5 進度計劃制訂

進度計劃對項目的各個工作單元按照時間順序排列,以便對項目的進度進行管理和控制。在制訂進度計劃時,需要考慮各個工作單元之間的依賴關(guān)系和限制條件。

5.6 掙值管理應(yīng)用

掙值管理是一種基于項目的成本和進度控制技術(shù),可以通過比較實際成本、實際進度與計劃成本、計劃進度之間的差異來進行成本和進度控制。

計劃價值等于計劃完成工作的預(yù)算成本。實際成本等于已經(jīng)完成工作的實際成本。掙值等于已經(jīng)完成工作的預(yù)算成本。成本偏差等于掙值與實際成本之差。進度偏差等于掙值與計劃價值之差。完工估算等于總預(yù)算與成本績效指數(shù)之比或總預(yù)算與進度績效指數(shù)之比。

通過掙值管理,計算得到的數(shù)值指標和數(shù)據(jù)包括:① 計劃價值、實際成本、掙值、成本偏差、進度偏差、成本績效指數(shù)、進度績效指數(shù)、完工估算等指標的計算值和變化趨勢;② 成本偏差、進度偏差的分析和控制措施;③ 貢獻分析表和變動分析表,用于分析各個成本因素、進度因素對項目成本、進度的影響程度;④ 績效報告和風險報告,用于評估項目的績效和風險情況,為項目管理決策提供數(shù)據(jù)支持。

以上為基于掙值管理的分布式光伏發(fā)電項目成本管理模型構(gòu)建的具體計算方法、數(shù)值指標等,不同的項目可能會有所不同,具體應(yīng)根據(jù)實際情況進行調(diào)整和優(yōu)化。

6 案例分析

6.1 案例背景

K公司是一家火力發(fā)電企業(yè),目前有兩臺350 MW熱電聯(lián)產(chǎn)機組,年均發(fā)電量為36 億 kW·h,承擔著供電及地方供熱任務(wù)。K公司于2021年5月開始籌備6 MW分布式光伏發(fā)電項目,并于2021年8月獲得政府的批復(fù)文件,于2022年6月正式開工建設(shè),于2022年11月并網(wǎng)。該項目利用K公司辦公樓、宿舍樓、附屬建筑、車棚等空地建設(shè),因地制宜,所發(fā)電量作為廠用電消耗的補充,提高送出能力,優(yōu)化電廠調(diào)節(jié)響應(yīng)能力。項目的光伏裝機容量為6 MWp,直流側(cè)裝機容量為5.999 94 MWp,在運行期內(nèi)年平均上網(wǎng)發(fā)電量為8 470 MW·h,電量全部自發(fā)自用,由企業(yè)自行消納。

項目共選用11 111塊單面單晶高效540 Wp太陽能電池組件,太陽能電池陣列在地面部分和屋面部分均采用固定傾角式安裝,其中地面部分5 138 塊容量2.774 52 MWp、屋面部分4 079 塊容量2.202 66 MWp、車棚部分1 894 塊容量1.022 76 MWp。項目總投資2 742.72 萬元,項目所有組件布置于建筑物屋面、水池頂面、車棚頂面及地面支架上。

6.2 案例數(shù)據(jù)

項目結(jié)算情況見表1。

表1 項目結(jié)算情況

根據(jù)項目結(jié)算情況,可以看出項目的實際投資為2 902.26 萬元,相比概算投資2742.72萬元要高出159.54 萬元,增幅為18.3%。對于建設(shè)安裝投資,概算投資為792.21 萬元,實際投資為890.97 萬元,增幅為98.76 萬元,增幅比例為12.47%。對于設(shè)備投資,概算投資為1 839.16 萬元,實際投資為1 896.94 萬元,增幅為57.78 萬元,增幅比例為3.14%。對于待攤投資,概算投資為111.35 萬元,實際投資為114.35 萬元,增幅為3 萬元,增幅比例為2.69%。

從比例上看,建設(shè)安裝投資的增幅比例最大,達到了12.47%。從金額上看,設(shè)備投資的增幅最大,達到了57.78 萬元。另外,項目的待攤投資也有一定增長,增幅比例為2.69%。如果需要更全面的分析,還需要考慮投資增加的原因、增加的項目內(nèi)容,以及是否超出了預(yù)算控制范圍等因素。

6.3 成本管理

根據(jù)K公司分布式光伏發(fā)電項目的設(shè)計文件,調(diào)取實施進度計劃,根據(jù)建設(shè)內(nèi)容,共分解為九項工作內(nèi)容。依據(jù)項目組織設(shè)計文件,確定2021年12月至2022年11月期間項目實施計劃。項目進度計劃表如圖1所示。

圖1 項目進度計劃表

圍繞所制訂的項目進度計劃,對項目各個階段的成本目標進行估算,同時依據(jù)時間將目標拆解為預(yù)算成本,得出項目的預(yù)算成本計劃曲線,如圖2所示。

圖2 項目預(yù)算成本計劃曲線

項目數(shù)據(jù)匯總是研究中的一個重要步驟。從項目建設(shè)的實際施工情況中,提取出各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)來進行監(jiān)測。抽取2022年6月至11月期間信息為檢查點,對項目的計劃工作量預(yù)算費用、已完成工作量預(yù)算費用、已完成工作量實際費用進行計算,計算結(jié)果統(tǒng)計見表2。

表2 項目費用計算結(jié)果統(tǒng)計

根據(jù)K公司6 MW分布式光伏發(fā)電項目各個時間節(jié)點的計劃工作量預(yù)算費用、已完成工作量預(yù)算費用、已完成工作量實際費用數(shù)據(jù),以橫軸表示進度計劃時間,以縱軸表示成本費用,繪制項目成本計劃、掙值費用、實際投資趨勢線,如圖3所示。

圖3 項目趨勢曲線

根據(jù)數(shù)據(jù)分析,可以發(fā)現(xiàn)項目存在進度滯后和費用超支的問題,這些問題可能導(dǎo)致項目出現(xiàn)風險。

在施工進度方面,由于承包單位未及時訂貨及客觀因素影響,主要設(shè)備光伏組件無法按時發(fā)貨,導(dǎo)致光伏組件延期一個月到貨,從而影響后期安裝工作的進度。此外,在簽訂合同后未及時訂貨,加上光伏組件漲價,也導(dǎo)致費用超支。

在設(shè)計方面,由于設(shè)計單位前期調(diào)研不足,基礎(chǔ)設(shè)計采用灌注樁式,后檢測發(fā)現(xiàn)不宜采用,需要改為條形基礎(chǔ),導(dǎo)致費用增加和成本超支。設(shè)計單位未考慮屋頂分布式光伏區(qū)域的后期維護安全問題,導(dǎo)致建設(shè)單位安全主管部門提出安全隱患,需要進行屋頂防護圍欄安裝,造成工程費用增加,成本超支。

總體而言,項目從施工開始就存在進度滯后和費用超支的問題,需要注意和解決,以減少風險,保證項目進展。

6.4 成本管理優(yōu)化措施

根據(jù)上述案例,筆者對基于掙值管理的分布式光伏發(fā)電項目成本管理提出優(yōu)化措施。

(1) 制訂完善的項目計劃。制訂項目計劃是成本管理的關(guān)鍵,項目計劃應(yīng)包括詳細的項目活動列表、每個活動的工作量、時間表和成本預(yù)算。制訂完善的項目計劃可以幫助確定項目的關(guān)鍵路徑和風險,從而更好地控制成本。

(2) 確定項目的基準。在項目啟動前,應(yīng)確定項目的基準,有助于后續(xù)跟蹤項目的進度和成本。項目的基準應(yīng)包括預(yù)算成本、進度、范圍、關(guān)鍵績效指標。

(3) 實施掙值管理。掙值管理是一種項目管理工具,結(jié)合進度、成本、范圍等因素,幫助項目經(jīng)理及時了解項目的績效情況。通過實施掙值管理,可以識別成本偏差、進度偏差等情況,并及時采取措施加以解決。

(4) 設(shè)立變更控制程序。在項目執(zhí)行過程中,可能會出現(xiàn)范圍變更、進度延誤等情況,影響項目的成本。因此,應(yīng)當設(shè)立變更控制程序,及時審批和控制變更,避免不必要的成本增加。

(5) 建立風險管理計劃。在項目計劃中,應(yīng)建立風險管理計劃。風險管理計劃應(yīng)包括風險識別、風險評估、風險應(yīng)對措施等內(nèi)容。通過建立風險管理計劃,可以及時發(fā)現(xiàn)并應(yīng)對風險,避免因為風險而導(dǎo)致的成本增加。

(6) 定期進行項目績效評估。在項目的執(zhí)行過程中,應(yīng)定期進行項目績效評估,了解項目的績效情況,及時發(fā)現(xiàn)問題并采取措施。項目績效評估應(yīng)包括成本績效分析、進度績效分析、范圍績效分析等。

7 結(jié)束語

在基于掙值管理的分布式光伏發(fā)電項目成本管理研究中,筆者深入探討了如何利用掙值管理來管理和優(yōu)化項目成本。通過制訂完善的項目計劃,確定項目基準,實施掙值管理,設(shè)立變更控制程序,建立風險管理計劃,定期進行項目績效評估,可以更好地控制項目成本,避免不必要的成本增加,提高項目的成功率和效益。分布式光伏發(fā)電項目是一項復(fù)雜的工程,面臨諸多技術(shù)和管理上的挑戰(zhàn)。由此,在項目管理過程中采用科學(xué)有效的方法和工具是有非常必要的。掙值管理是一種在國際上廣泛應(yīng)用的項目管理方法,能夠全面、客觀地評估項目的績效,為項目管理提供了強有力的支持和保障。