文/莫艾飛

在市場經濟下行、大量企業(yè)增速放緩的情景下，企業(yè)亟須破除單一、固定的薪酬分配模式，建立與市場接軌、與貢獻掛鉤、靈活的薪酬管理機制。一方面，建立與績效貢獻掛鉤的浮動薪酬機制，以績效薪酬衡量員工的價值貢獻，有利于激發(fā)員工的被認同感和成就感，把薪酬的保健作用轉化為激勵作用；另一方面，在改革中保持工資總額預算不變，無須額外增加企業(yè)的人工成本負擔，改革輕裝上陣，從而提升企業(yè)人力效能。

有限條件下的薪酬改革亮點

在市場競爭越發(fā)激烈的環(huán)境下，與績效管理相配合的浮動薪酬策略有利于激勵員工提升價值貢獻。通過優(yōu)化薪酬結構、改變績效分配方式并結合過渡性的改革策略，可以讓企業(yè)在工資總額預算不變的前提下，破除原有“大鍋飯”式的薪酬分配，實現(xiàn)薪酬與績效考核結果掛鉤。

●優(yōu)化薪酬結構，明確浮動績效薪酬基數(shù)

實現(xiàn)浮動薪酬的第一步就是拆分薪酬結構。常見的薪酬結構包括固定薪酬、根據(jù)業(yè)績浮動的薪酬及津貼補貼三部分。企業(yè)可根據(jù)實際情況采取差異化的薪酬結構拆分方法。

方法1：約定薪酬基數(shù)不變，減除福利性質的津貼補貼后，按一定比例切分固定薪酬與浮動薪酬。這種方法比較簡單，只需在員工個人原薪酬基礎上進行結構拆分，不需要考慮不同員工之間的差異與平衡。但需注意，重新設計后的固定工資不應低于當?shù)刈畹凸べY標準。比如，A 公司根據(jù)員工群體特點設計了分層分類的差異化薪資固浮比：普通專業(yè)技術崗位薪資固浮比為70%∶30%，根據(jù)對績效結果負責程度的高低差異，一般中高級管理崗位浮動薪酬比例上升（固浮比60%∶40%），基層操作崗位浮動薪酬比例下降（固浮比80%∶20%）。

方法2：約定薪酬基數(shù)不變，減除福利性質的津貼補貼后，以崗位工資作為固定薪酬，剩余部分作為浮動薪酬。以崗位為基礎設計薪酬結構，配套使用崗位價值評估、崗位體系設計、薪酬體系設計等工具，有利于企業(yè)重新審視與建立科學的薪酬結構；缺點是，崗位工資與浮動薪酬各自占薪酬總基數(shù)的比例參差不齊，不利于體現(xiàn)績效掛鉤應用的公平性。這種方式可以單獨應用于特定類型崗位，如高管、市場營銷類崗位等。

一般建議浮動薪酬部分比例不宜太低，否則起不到刺激作用。薪酬結構的設計還應充分考慮單位性質、地區(qū)、行業(yè)等因素的影響。薪酬結構拆分明確了績效薪酬的浮動屬性，明確了績效薪酬基數(shù)，為薪酬與績效考核結果掛鉤做好了準備。

●建立“績效搶盤”機制，實現(xiàn)績效薪酬浮動

所謂“績效搶盤”機制，就是企業(yè)內同一考核群體的績效薪酬基數(shù)共同形成一個“薪酬池”，根據(jù)績效考核結果可對池子里的薪酬進行重新分配?！翱冃尡P”機制的優(yōu)勢在于績效薪酬可以服從固定工資總額的約束，企業(yè)無須顧慮因績效考核評價浮動帶來的績效薪酬總額浮動，在成本可控的范圍內實現(xiàn)對員工的正激勵或負激勵。

如何在不突破工資總額的情況下公平、公正地實現(xiàn)二次分配呢？可按照四個步驟操作：（1）同一考核群體內，個人當期工資中的績效薪酬基數(shù)組成該群體的績效薪酬包，計算公式為：群體績效薪酬包=∑群體內個人績效薪酬基數(shù)。（2）在績效考核完成以后，根據(jù)員工績效考核的分數(shù)或等級，賦予對應的個人績效考核系數(shù)。（3）計算群體績效薪酬系數(shù)，計算公式為：群體績效薪酬系數(shù)=群體績效薪酬包/∑（個人績效薪酬基數(shù)×個人績效考核系數(shù)）。（4）計算個人當期績效薪酬，計算公式為：個人績效薪酬=個人績效薪酬基數(shù)×個人績效考核系數(shù)×群體績效薪酬系數(shù)。

將以上步驟合并：個人績效薪酬=個人績效薪酬基數(shù)×個人績效考核系數(shù)×[∑群體內個人績效薪酬基數(shù)/∑（個人績效薪酬基數(shù)×個人績效考核系數(shù)）]

上述計算公式中，控制工資總額不變的關鍵在于第三步：群體績效薪酬系數(shù)的加入使得第四步中個人績效考核系數(shù)疊加個人薪酬基數(shù)后產生的超額/下降薪酬回歸到“薪酬池”總額范圍內。

●建立績效薪酬預發(fā)機制，確保改革平穩(wěn)過渡

績效薪酬一般應當在績效考核周期結束后結算，故其發(fā)放具有一定的滯后性。為了讓績效薪酬改革平穩(wěn)過渡，避免改革實施當月因薪酬滯后發(fā)放導致員工收入明顯下降，尤其是考核周期為季度或年度的企業(yè)，可以建立績效薪酬預發(fā)機制。

績效薪酬預發(fā)比例需根據(jù)考核力度—績效薪酬占比與績效考核系數(shù)浮動區(qū)間等因素綜合測算后確定。理想情況下，績效薪酬基數(shù)減去預發(fā)數(shù)一般應小于最低績效系數(shù)產生的扣除金額，以免產生預發(fā)超支。如企業(yè)設計的績效考核系數(shù)浮動區(qū)間較大，甚至最低為0，則需考慮出現(xiàn)績效為0 的人數(shù)比例，可考慮以80%以上比例人員可能獲得的浮動系數(shù)作為績效預發(fā)系數(shù)。比如，B公司普通專業(yè)技術崗位員工薪酬固浮比為70%∶30%，設計個人績效考核系數(shù)浮動區(qū)間為1.2—0.8，則績效薪酬預發(fā)比例不應超過80%，即預發(fā)績效薪酬總占比24%。實操結果表明：月薪下降6%在普通專業(yè)技術類員工可接受范圍內，未引起負面事件。

績效薪酬改革的實操要點

薪酬分配不患寡而患不均，固定工資總額約束下的績效薪酬改革，“改存量”而非“新增量”，實操難度不小，應當從制度合法性、管理科學性、群眾心理基礎以及改革節(jié)奏控制等方面做好充分準備。

●制度規(guī)定是基礎，民主程序不能少

“績效搶盤”帶來的薪酬浮動必然意味著部分員工收入有所下降，在實操中首先要解決制度合法性問題。按照《企業(yè)民主管理規(guī)定》等的要求，企業(yè)制定、修改或者決定有關勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛(wèi)生、保險福利、職工培訓、勞動紀律以及勞動定額管理等直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度或者重大事項方案時，應由職工代表大會提出意見和建議?？冃匠旮母飳嵤┑牡谝徊绞墙⒁?guī)范、透明的薪酬制度與績效制度，并提交職工大會或職工代表大會審議，履行完備的企業(yè)民主管理與民主決策程序。建議企業(yè)在成立之初就把浮動績效薪酬設計寫入企業(yè)人力資源管理制度與勞動合同，即便因前期績效管理體制未健全而未能實現(xiàn)浮動，明確的制度規(guī)定亦可為后續(xù)績效薪酬策略調整打下基礎。

●科學的績效考核機制是前提與關鍵

績效薪酬分配的前提是績效管理與考核機制的建立。按績效與價值貢獻分配的浮動薪酬模式已被現(xiàn)代企業(yè)廣泛采用，也是可以被廣大勞動者理解的，因此影響改革能否順利推進的關鍵因素在于績效管理機制是否科學并讓人信服?？茖W的績效考核機制在實操中應主要考慮兩個方面：一是績效目標的制訂是否經過充分溝通、是否具有可實現(xiàn)性，二是績效考核規(guī)則是否公正公開、清晰規(guī)范。

●人才盤點與文化建設“剛柔并濟”

適時的人才盤點可以讓管理者對人才隊伍的情況做到心中有數(shù)，進而根據(jù)實際在改革中有針對性地對員工進行安撫鼓勵或施壓淘汰，達到人員隊伍優(yōu)化的目的。另外，企業(yè)在方案策劃階段應多征求員工意見，將企業(yè)長遠發(fā)展思路、公正公開的管理作風以及改革將帶來的積極影響植入人心，讓員工和企業(yè)建立統(tǒng)一戰(zhàn)線與文化認同，以奠定改革的群眾基礎。比如，C 公司在績效薪酬改革策劃前期進行了一次人才盤點，與識別出來的關鍵人才談話談心，向其透露公司改革方向并進行積極引導，為后續(xù)改革中關鍵人才隊伍的穩(wěn)定打下基礎。

●改革時機把握好，試點過渡分步走

可結合企業(yè)年度總結或企業(yè)重大節(jié)點提前醞釀改革，之后順勢推出變革方案，為員工營造出“新形勢、新策略”的心理預期。預估改革難度較大的企業(yè)可以先試點再推廣，也可以分階段逐步提高薪酬浮動的比例，但整體節(jié)奏要結合企業(yè)實際情況安排，不可操之過急。否則容易引起隊伍不穩(wěn)定，或因戰(zhàn)線過長而使團隊深陷懷疑與不安的負面情緒之中。

浮動績效薪酬可以有效發(fā)揮薪酬分配的調節(jié)與激勵作用，在一定時期內固定工資總額的約束下，企業(yè)可以通過重新設計薪酬結構加“績效搶盤”機制實現(xiàn)原固定薪酬的浮動變革。同時，績效薪酬改革與員工利益密切相關，操作要點在于建立合法的制度基礎與科學的考核機制，并根據(jù)實際情況做好員工的思想工作與改革步調安排。