李靖

打破增長瓶頸的怪圈，需要根本性切換自己的視角，從一個追求增長的視角，變成價值創(chuàng)造的視角，而這需要很大的勇氣，也需要信念

講到增長這個話題，最常見的一個思考視角就是，如何優(yōu)化效率、抓住流量、完成增長。一個經(jīng)典AARRR模型可以很好地詮釋這種思考模式。最近幾年遇到的無數(shù)企業(yè)都沉浸在這個思路里：融資，獲取用戶，變現(xiàn)收入，再融資，然后不斷找到各種方式去提高效率，抓取更多的流量。但時間長了，很多人都體驗到一種無力感、勞累感——感覺像被人拿著鞭子抽打一樣瘋狂奔跑，全力以赴卻很難再取得更大的成就。我們?nèi)匀辉诓粩嚅_發(fā)產(chǎn)品、研究流量，不斷再優(yōu)化組織、提高能力但就是很難突破，一直在原地徘徊。

這時，我們會感覺好像進(jìn)入了增長的瓶頸。進(jìn)入增長瓶頸的一個典型現(xiàn)象，就是越想增長，距離想要的增長越遠(yuǎn)。

比如一個在淘寶做食品的品牌，踩中勢能崛起后，想要維持增長，就不得不繼續(xù)擴增品類并且依靠新產(chǎn)品去帶動新流量。隨之而來的就是，每一種產(chǎn)品產(chǎn)銷規(guī)模都很低，形成不了規(guī)模效應(yīng)，從而無法給用戶帶來超值體驗，提高了規(guī)模卻逐步失去用戶的信任。而且，這也要求公司頻繁成立無數(shù)的項目組，采用各種不同的工作流程，管理復(fù)雜度與日俱增，甚至讓創(chuàng)始人開始懷疑自己的管理能力。

但沒辦法，必須增長，只有增長才能維持勢能，咬著牙挺吧，可能挺過去就好了?？山Y(jié)果往往相反，公司陷入了一個惡性循環(huán)的怪圈。如果用一句話來形容這種現(xiàn)象，那就是我們被我們想擁有的東西綁架了。

所有人都知道，增長最重要的方法就是在大趨勢中先人一步進(jìn)行創(chuàng)新，站在用戶的角度創(chuàng)造超額價值并贏得口碑，以及不斷積累和沉淀自己。但當(dāng)一個人被增長的預(yù)期綁架就會失去這些習(xí)慣，他會像投機一樣地去跟隨對手而非做開創(chuàng)性的事情，會天天計算自己的利弊得失而非關(guān)注用戶，會抓取身邊的資源、流量而非積累價值，這些都讓他距離增長越來越遠(yuǎn)。

再進(jìn)一步的惡性循環(huán)，就是覺得這些問題的原因是自己還不夠狼性、不夠拼搏，所以不斷壓榨自己、逼迫自己，讓自己活在焦慮緊張和對失去的害怕中，讓自己更加難以去做自己熱愛的事情，更加難以專注，從而進(jìn)一步失去優(yōu)勢。

這就是一個在增長中最常遇到的怪圈，說實話我也曾深受其折磨，不斷思考如何去突破。我發(fā)現(xiàn)，破除增長焦慮唯一的方法，就是從追求增長的視角切換成價值創(chuàng)造的視角。

我們只有調(diào)整視角，才可能破局。我一直相信，轉(zhuǎn)化看待問題的方式，而非解決問題本身，往往才是最關(guān)鍵的辦法。

這里面最難的一個轉(zhuǎn)變，就是如何從一個追求增長的視角變成價值創(chuàng)造的視角，從一個“我如何得到增長”變成“我如何成為一個值得被獎勵增長的人”。只有進(jìn)入這樣的視角，才有可能去做真正有利于長期增長的事情。比如在巨大的趨勢面前做開創(chuàng)性的事情；關(guān)注用戶，并且提供超額價值；立足于長期去做積累。否則，找再多的方法、喊再多次長期主義都沒用，畢竟問題出在那顆“心”上，而非那個大腦上。

那么怎么切換這個視角呢？

現(xiàn)在的戰(zhàn)略最重要的就是怎么面向未來、面向用戶。而大部分企業(yè)和個人，實際的出發(fā)點都是面向過去、面向自己、面向資源，其背后都是一種“爭搶的視角”。真正要去擺脫這種視角，最難的不在于方法論，而是三種“勇氣”，即面向未來而非面向過去的勇氣，面向用戶而非計算利弊的勇氣，積累價值而非抓取資源的勇氣。

面向未來而非面向過去的勇氣

我一直好奇一個問題：究竟是什么，讓一些本來很具備開創(chuàng)性的創(chuàng)始人，變得因循守舊、故步自封，從而深陷增長瓶頸的。

前段時間，跟一個做到一定規(guī)模但陷入增長焦慮的消費品公司創(chuàng)始人聊過，他每天非常忙，忙著搞定更多的渠道，忙著建立更多的聯(lián)名合作，忙著尋找一個又一個便宜流量，但當(dāng)我問“你所在的行業(yè)未來三年最重要的機會是什么”時，他卻愣住了。是的，幾年前開始創(chuàng)業(yè)的時候，創(chuàng)業(yè)者對這個問題都有著清晰的認(rèn)識，但是做到一定的規(guī)模后，反而失去了對未來機會的感知、對行業(yè)變化的洞察，開始在資本的驅(qū)動下瘋狂地追求規(guī)模。

那么究竟是什么讓一些開創(chuàng)性的人深陷瓶頸？

我參加過一些公司的復(fù)盤會，一個最重要的環(huán)節(jié)就是回顧公司發(fā)展的過去并以此啟迪未來。我發(fā)現(xiàn)大部分時候本質(zhì)上是在問這樣一個問題：過去你堅持了什么，從而讓你有了今天？（暗含的假設(shè)就是繼續(xù)堅持這些會創(chuàng)造更好的明天。）

接著會總結(jié)出非常多的方法論、經(jīng)驗和價值觀。這本身沒有錯，說實話還很有收獲，但接下來又會基于這些對歷史的總結(jié)來決定下一步做什么、不做什么，這往往就陷入自我設(shè)限里去了。

當(dāng)成功沒有如期而至的時候，就會進(jìn)一步想，是不是自己還是對自己不夠狠，自己的缺點還是太多，自己還是沒有足夠堅持之前的價值觀和做法。接著就進(jìn)入一個因循守舊并且給自己施加越來越多框框的循環(huán)。

思考“我們堅持了什么讓我們走到今天”并沒有錯，但如果我們在復(fù)盤會中除了上面的問題，還問另外一個問題：“過去你抓住了什么機會，或者打破、開創(chuàng)了什么讓你擁有了今天？”我們就會發(fā)現(xiàn)視角完全不一樣了。真正巨大的增長一定來自巨大勢能的推動，來自巨大勢能下有意義的開創(chuàng)性的舉動。

就拿消費品行業(yè)來說，歷史上成功的大公司，無一例外都是與當(dāng)時最重要的勢能成為朋友，率先通過開創(chuàng)性的舉動抓住巨大的趨勢，涉及新的用戶群和市場、新的渠道和媒介、新的科技等。比如路易威登率先開發(fā)出輕便、耐磨損的旅行箱，抓住了19世紀(jì)歐洲火車普及的機會；耐克通過贊助頂級球星的方式抓住了電視轉(zhuǎn)播崛起的機會；索尼抓住了晶體管技術(shù)突破的契機開發(fā)了隨身聽；等等。甚至這些公司的持續(xù)增長，也是因為抓住了新的趨勢和機會。比如路易威登后來成長為一個大集團(tuán)，得益于率先抓住全球化趨勢，在全球開設(shè)直營門店。

這個道理如此之簡單，但也如此廣泛地被忽略。當(dāng)我們進(jìn)入一個追求增長而非價值創(chuàng)造的視角，我們就會特別想延續(xù)過去的高速增長，于是就會產(chǎn)生這樣一個信念：只要我自己仍然是昨天的自己，我就可以復(fù)制昨天的成功。我相信每個曾經(jīng)有過成就的公司和個人，幾乎都有過或多或少的、抓住某個趨勢打破慣例的開創(chuàng)性舉動。但很多人和公司一旦取得了成功，就把這一點給忘了，誤認(rèn)為自己是靠日復(fù)一日的例行動作獲得成功的，并且期待，只要重復(fù)這些動作，提高自身效率，改正自己的缺點，成功就會再次如期而至。

有了這樣的信念，我就什么都不敢嘗試了，因為一旦嘗試改變，?我就不再是昨天的我了，一旦不再是昨天的我，我就不能再復(fù)制昨天的成功了。即使做新的嘗試，也會帶著濃濃的過去，生怕一旦沒有使用過去所積累的資源，就無法取得新的成功。

如果換一個視角，我想要的不是追求增長本身，而是基于長期目標(biāo)，抓住趨勢去創(chuàng)造更大的未來，是不是感覺就不一樣了？

這里的一個重要判斷就是，你覺得過去的你和未來的你，哪個更大。只有覺得未來的自己更大，遠(yuǎn)比過去已經(jīng)創(chuàng)造出來的自己要大，才能真正洞察趨勢，開創(chuàng)未來；才可以真正看到市場的擴張、需求的遷移、渠道和媒體的變革、科技的滲透和普及帶來的勢能，并且順應(yīng)這個勢能去創(chuàng)造價值。

面向用戶而非計算利弊的勇氣

當(dāng)我們在一個追求增長而非創(chuàng)造價值的心態(tài)中時，還有一個典型現(xiàn)象，就是陷入循環(huán)往復(fù)、永無休止的評估判斷中，然后不論怎么計算和判斷都算不出最優(yōu)解。

對一家大型企業(yè)來說，到底是做多個品牌還是將不同產(chǎn)品統(tǒng)一到一個品牌中？如果做多個品牌，就不能復(fù)用之前品牌的勢能，顯得太散；如果不同產(chǎn)品線共用一個品牌，按照定位理論，又會扭曲定位和認(rèn)知。

對互聯(lián)網(wǎng)公司來說，到底是做矩陣式App還是做一個大的旗艦App？

對消費品渠道來說，到底是聚焦線上還是擴展線下？

但如果把視角切換為“我想解決用戶的問題，應(yīng)該怎么做”，答案就容易找到了。

比如品牌策略。在電視廣告場景下，用戶看廣告和去超市購買是分離的，他就是需要一個品牌代表一個品類方便去記憶，還需要簡潔的口號、清晰的形象和明確的利益點，否則到了超市還是不知道怎么選，這時候自然需要你聚焦定位。但有時候，比如用戶在淘寶買零食，他就是需要一家店多買點，一個大禮包買回家，最好是一個牌子的，那自然就應(yīng)該用一個品牌代表多個品類。

甚至你要不要做品牌，也是看你要解決用戶的具體什么問題。格力需要做品牌，因為用戶選空調(diào)后悔成本太高，自然需要穩(wěn)定的品牌幫忙判斷；茅臺需要品牌，我請朋友吃飯希望擺上一瓶酒，朋友就知道這酒很貴，不需要解釋也能體現(xiàn)我對朋友的重視，自然就需要價格高、品質(zhì)穩(wěn)定的品牌。

這一個非常簡單的常識，就是增長背后的動力，一定來自用戶的持續(xù)選擇和使用。但更多時候，我們進(jìn)入了一個追求增長的心態(tài)中，就會把簡單的問題復(fù)雜化，去計算每一個決定對自身的利弊得失，反而越來越分析不清楚。我們基于自身需要反推給用戶提供什么，只能是越來越累。

一個互聯(lián)網(wǎng)App，按照數(shù)據(jù)分析，為了降低流量成本，需要提高頻次，所以就給用戶加上很多根本不需要的功能。一個集團(tuán)公司，按照戰(zhàn)略分析，需要開展多元化業(yè)務(wù)以滿足增長的需求，所以就逼迫自己去做很多并不擅長的行業(yè)，最終鎩羽而歸。一個家具公司，按照對標(biāo)研究，需要延長門店的顧客時長，所以學(xué)習(xí)宜家，做多品類的體驗式門店，卻忽略了宜家的出發(fā)點并不是延長顧客的時長，而是解決它崛起時最重要的客戶需求——當(dāng)客戶搬到一個陌生的城市，如何一站式地在一天之內(nèi)擁有一個家。這個需求來到中國可能已經(jīng)完全不一樣了。

是的，我們經(jīng)常去學(xué)習(xí)很多“打法”和“模式”，并且計算每種打法和模式帶給自己的價值，卻忽略了自己最重要客戶的最重要需求，以及如何基于這些最重要客戶的最重要需求去迭代自己。

我們特別想要增長，但正因如此，就會把視角全部放在自己身上，去計算自身的利弊得失，于是距離顧客越來越遠(yuǎn)。

實際上，我認(rèn)為現(xiàn)在最大的機會，是如何基于新一代用戶的需求，把所有的產(chǎn)品重新做一遍。

積累價值而非抓取資源的勇氣

陷入對增長的焦慮，還有一種典型的做法，就是所有的做法都越來越指向?qū)Y源的抓取而非價值的積累。我觀察到很多陷入瓶頸的企業(yè)、個人，甚至包括我自己，都會有這樣的舉動。

比如一個品牌，越是對增長有焦慮，就越會降價促銷、渠道讓利，短期內(nèi)銷售額上來了，卻失去了品牌的勢能。比如一個互聯(lián)網(wǎng)公司，越是對盈利有要求，就越會在每一筆投放前計算短期回報，不打平不做，這樣反而會失去很多能夠帶來巨大變革的機會，喪失了長期產(chǎn)生更大盈利的可能（我的一個朋友跟我提過，字節(jié)跳動的增長部門，經(jīng)常優(yōu)化的不是投資回報率，而是抓住機會的速度，因為有時候機會是最大的成本）。

實際上，這也是一個奇怪的現(xiàn)象，我們花費了太多精力去抓住無限的、流動的東西，而非關(guān)注真正稀缺的、不變的東西。對一個品牌來說，銷售額幾乎是無限的，而且每年都在改變，但是用戶的品牌心智是稀缺的。對一個科技公司來說，資本幾乎是無限的（想要融資總會有風(fēng)投等著），但是機會是稀缺的，一旦錯過一個重大機會，下一個需要等很久，甚至有被顛覆的可能。

這背后的心態(tài)是什么？就是我們越追求增長，就越傾向于在數(shù)據(jù)上獲得安慰。我們越是尋求這種安慰，就越容易去抓取最容易獲得的資源，而這種資源一定是無限的、流動的，換句話說，是不值錢的。接著就會進(jìn)入一個怪圈，我們放棄真正值錢的東西去換取不值錢的東西，我們能掌握的實際競爭力就會越來越少，增長就會越來越困難。為了緩解焦慮，我們就會再進(jìn)行資源抓取，由此形成惡性循環(huán)。

要打破這種循環(huán)，就不得不去識別，在當(dāng)前環(huán)境中，最稀缺、最恒定的是什么，有時候是品牌，有時候是數(shù)據(jù)，有時候是稀缺供給，有時候是人才。如果整體的優(yōu)化目標(biāo)本著這些，就會形成正向的價值積累。

為什么“可持續(xù)增長”這么難，有個很重要的原因，就是一個人或者企業(yè)成功之后，往往就不再去做當(dāng)初給他們帶來成功的事情。

他們當(dāng)初的成功，往往是在別人存在慣性的時候，率先面向未來抓住機會；往往是在別人較少關(guān)注用戶的時候，深刻洞察了用戶需求并且以此為準(zhǔn)繩去設(shè)計所有的動作；往往是在別人追求短期資源的時候，能夠識別關(guān)鍵價值并且去積累價值。

可后面一旦面對巨大的增長預(yù)期，就很容易為了追求增長而放棄價值創(chuàng)造，開始因循守舊面向過去，開始不關(guān)注用戶而是計算自己的利弊得失，開始抓取短期的增長數(shù)據(jù)以提高安全感，最終陷入了瓶頸。

打破這種增長瓶頸的怪圈，需要根本性切換自己的視角，從一個追求增長的視角，變成價值創(chuàng)造的視角，而這需要很大的勇氣，也需要信念。

摘自中信出版集團(tuán)出版的《賣貨真相》