文／袁友慶 中國電建市政建設(shè)集團(tuán)有限公司 天津 300384

1.EPC 總承包項目成本管理概述

1.1 EPC 基本概念

EPC（Engineering Procurement and Construction）總承包項目成本管理是指在工程總承包模式下，對項目成本進(jìn)行全面、有效的管理控制，涉及項目從規(guī)劃、設(shè)計、采購到施工和交付的全過程。其中，E指工程（Engineering），涉及項目規(guī)劃、設(shè)計和技術(shù)方案；P 指采購（Procurement），包括物資采購和供應(yīng)商選擇；C 指施工（Construction），即項目實際建設(shè)階段。

1.2 EPC 工程總承包模式的特點

1.2.1 承包商處于項目管理的核心地位

承包商不僅負(fù)責(zé)工程的設(shè)計和施工，還承擔(dān)項目的整體管理和執(zhí)行，通常是綜合實力較強的企業(yè)或由多家專業(yè)公司組成的聯(lián)合體，擁有豐富的項目管理經(jīng)驗和技術(shù)能力。EPC 工程總承包模式要求承包商在項目初期參與規(guī)劃和設(shè)計階段，與業(yè)主充分溝通，理解項目需求和目標(biāo)，確保工程方案的可行性和可實施性[1]。承包商會負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場的組織和管理，協(xié)調(diào)各個施工分包商，確保施工進(jìn)度和質(zhì)量符合預(yù)期。還負(fù)責(zé)采購所需材料和設(shè)備，確保工程物資的供應(yīng)和質(zhì)量。

1.2.2 承包商承擔(dān)的風(fēng)險責(zé)任范圍更廣

在EPC 模式下，承包商負(fù)責(zé)整個工程項目的設(shè)計、采購和施工，形成一攬子的總體承包服務(wù)，不僅要承擔(dān)設(shè)計和施工階段的風(fēng)險，還需要對采購過程中的物資質(zhì)量和供應(yīng)鏈的可靠性承擔(dān)責(zé)任，必須在投標(biāo)階段準(zhǔn)確評估整個項目，避免在后期出現(xiàn)成本超支問題，同時要求承包商建立強大的供應(yīng)商和合作伙伴網(wǎng)絡(luò)，這也增加了承包商在供應(yīng)鏈管理方面的風(fēng)險。

2.EPC 工程總承包項目成本管理風(fēng)險

2.1 內(nèi)部風(fēng)險

面對新的工程項目，承包商常常因?qū)ζ淞私獠粔虺浞?，并未進(jìn)行系統(tǒng)性的調(diào)查評估，從而在項目建設(shè)過程中可能面臨潛在的成本風(fēng)險隱患。若在項目初期未能準(zhǔn)確評估所需資源和材料的實際成本，后期在采購和施工過程中可能遇到意外費用，會嚴(yán)重影響項目的盈利能力。其次，供應(yīng)鏈管理也是一個潛在的內(nèi)部風(fēng)險，由于EPC 項目的復(fù)雜性和涉及多個供應(yīng)商，若供應(yīng)鏈出現(xiàn)延誤或質(zhì)量問題，可能導(dǎo)致重新采購或施工停滯，增加成本和延長項目進(jìn)度[2]。

2.2 外部風(fēng)險

2.2.1 變更不被滿足

面對施工過程中的變更要求或設(shè)計變動，承包商可能因業(yè)主擁有發(fā)起變更權(quán)限而難以索賠，導(dǎo)致項目成本增加。在未經(jīng)充分評估的情況下，頻繁進(jìn)行成本管理變更可能使項目成本不斷增加，超出預(yù)算控制范圍，最終影響項目的盈利能力和可持續(xù)性，如果不能妥善管理變更與原有合同之間的關(guān)系，還有可能出現(xiàn)糾紛，進(jìn)一步加劇成本管理的問題。

2.2.2 資金不到位以及各種資源價格上漲

EPC 工程項目的建設(shè)周期較為漫長，如果業(yè)主方所需撥付的項目資金未能按時到位，就會出現(xiàn)工程進(jìn)展延遲的問題。這一風(fēng)險期間，原材料費、人工費以及分包價格等不斷上漲，從而造成項目成本的增加，通常情況下，業(yè)主方往往不會承擔(dān)這些額外成本。因此，在項目實施前，必須進(jìn)行充分的風(fēng)險評估和資金規(guī)劃，以及積極應(yīng)對價格波動，確保項目資金充足，并制定靈活的成本控制策略。

3.EPC 總承包項目成本管理的主要方式

EPC 模式是一種高效的工程總承包模式，涵蓋了決策、設(shè)計、采購、施工以及試運行（收尾）這五個關(guān)鍵階段，項目承包商負(fù)責(zé)從項目的最初規(guī)劃到最后交付的全過程，確保項目的順利實施和高質(zhì)量完成。這種綜合性的承包模式為各個階段之間的無縫銜接提供了便利，從而最大程度地降低了項目風(fēng)險和管理成本，為客戶提供了優(yōu)質(zhì)的一站式服務(wù)。

3.1 項目承包階段

在項目承包階段，主要進(jìn)行項目的分析和策劃工作，包括投標(biāo)階段的前期策劃和項目承攬后實施前的項目實施策劃。投標(biāo)前承包商需要對項目進(jìn)行全面評估，包括了解項目需求、技術(shù)要求、資源配置以及風(fēng)險評估等，通過精確的預(yù)估和數(shù)據(jù)分析，承包商能夠制定合理的投標(biāo)方案，并明確項目成本預(yù)算，以確保投標(biāo)的準(zhǔn)確性和競爭力。在項目承攬后，承包商需要進(jìn)一步完善成本計劃和管理體系，確保項目的可行性和經(jīng)濟(jì)效益，需要確定項目的詳細(xì)成本分解結(jié)構(gòu)，明確各項費用和資源的使用情況，以及建立成本控制和監(jiān)測機制[3]。同時，承包商還需考慮項目施工過程中可能出現(xiàn)的技術(shù)變更和風(fēng)險，采取相應(yīng)的應(yīng)對措施，以保障項目順利進(jìn)行并控制成本在可控范圍內(nèi)。在這兩個階段中，成本管理團(tuán)隊必須密切合作，確保項目預(yù)算的準(zhǔn)確性和可行性，需要充分了解項目的具體要求，綜合考慮各類成本因素，如人工費用、材料費用、設(shè)備費用、分包費用以及管理費用等，全面把握項目的整體成本。同時，成本管理團(tuán)隊還需要與設(shè)計團(tuán)隊、采購團(tuán)隊以及施工團(tuán)隊等密切協(xié)作，確保各個環(huán)節(jié)的成本控制和資源協(xié)調(diào)。在EPC 工程總承包項目成本管理中，投標(biāo)階段的前期策劃和項目承攬后施工前的策劃是成本管理的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。

3.2 設(shè)計階段

設(shè)計階段在項目開展的早期，對項目成本管理具有重要作用，決定著成本管理的成敗?？茖W(xué)合理地定位、評估和描述項目，直接影響著設(shè)計方案的優(yōu)劣，并對采購階段和施工階段的工作開展產(chǎn)生重要影響[4]。在這個階段，項目團(tuán)隊必須對整個工程進(jìn)行深入細(xì)致的規(guī)劃和設(shè)計，包括技術(shù)方案、工程量清單、資源配置等。成本管理團(tuán)隊在其中起著關(guān)鍵的角色，要全面了解項目需求和技術(shù)要求，并結(jié)合市場實際情況對原材料、設(shè)備和勞動力等成本進(jìn)行準(zhǔn)確估算。成本管理團(tuán)隊必須密切與設(shè)計團(tuán)隊合作，確保項目設(shè)計方案與預(yù)算相符，并評估不同設(shè)計方案對成本的影響，為項目選擇最經(jīng)濟(jì)合理的方案。同時，成本管理團(tuán)隊還需與采購團(tuán)隊緊密配合，及時獲取供應(yīng)商報價，確保項目采購成本的準(zhǔn)確性和可行性。除了對直接成本的估算，成本管理團(tuán)隊還必須考慮間接成本和風(fēng)險成本。

3.3 采購階段

在項目實施階段，采購管理涉及工程、貨物和服務(wù)類的招標(biāo)采購活動，其中包括選擇設(shè)計分包方、設(shè)備材料供應(yīng)商、施工分包方和試運行單位等的環(huán)節(jié)，通過合理的詢價、細(xì)致的篩選和全面的比較，實現(xiàn)了有效地降低成本和費用，進(jìn)而增加了項目的效益和利潤。

3.3.1 建立合格供應(yīng)商隊伍

項目團(tuán)隊需要進(jìn)行供應(yīng)商的初步篩選，依據(jù)供應(yīng)商的資質(zhì)、經(jīng)驗、技術(shù)實力和信譽度等方面進(jìn)行綜合評估，組織供應(yīng)商的資格審查，確保其符合項目的要求和標(biāo)準(zhǔn)。在此過程中，項目團(tuán)隊需制定明確的供應(yīng)商入圍標(biāo)準(zhǔn)，對供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格篩選，避免選擇不合格或不可靠的供應(yīng)商。接著，項目團(tuán)隊需與入圍的供應(yīng)商進(jìn)行深入溝通和談判，確保他們充分了解項目需求和要求。在談判中，要明確項目的采購目標(biāo)、質(zhì)量要求、交貨期限和價格預(yù)算等，通過積極的溝通和談判，確保供應(yīng)商能夠提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，并愿意配合項目的需求[5]。在與供應(yīng)商達(dá)成合作意向后，項目團(tuán)隊需與供應(yīng)商簽訂詳細(xì)的合同協(xié)議，明確雙方的權(quán)責(zé)和義務(wù)。合同應(yīng)包含供應(yīng)商的交貨時間、質(zhì)量保證期、違約責(zé)任、索賠機制等內(nèi)容，以確保雙方的權(quán)益得到有效保障。同時，項目團(tuán)隊還需確保合同的合法性和有效性，以免出現(xiàn)法律糾紛。為了監(jiān)督和評估供應(yīng)商的表現(xiàn)，項目團(tuán)隊需建立供應(yīng)商績效評價體系。通過對供應(yīng)商的績效進(jìn)行定期評估，及時發(fā)現(xiàn)和解決供應(yīng)商存在的問題，并對優(yōu)秀的供應(yīng)商給予獎勵和激勵，以提高供應(yīng)商的工作質(zhì)量和效率。

3.3.2 材料采購與現(xiàn)場進(jìn)度相協(xié)調(diào)

項目團(tuán)隊必須準(zhǔn)確評估項目所需材料的種類、數(shù)量和質(zhì)量要求，并根據(jù)項目進(jìn)度制定合理的材料采購計劃。在采購計劃中，需要充分考慮供應(yīng)商的交貨時間和運輸周期，以確保材料的及時供應(yīng)，并與現(xiàn)場進(jìn)度相協(xié)調(diào)。

3.3.3 加強市場預(yù)測，減少資金占用

近年來，受國家經(jīng)濟(jì)調(diào)控的影響，建筑材料市場價格出現(xiàn)了不規(guī)律的波動。為了降低采購成本，項目團(tuán)隊需要進(jìn)行超前的市場調(diào)查和預(yù)測，以了解建筑材料市場價格的走勢。為了減少資金占用，項目團(tuán)隊需根據(jù)項目的進(jìn)度和需求，制定詳細(xì)的采購預(yù)算和資金計劃，并對采購資金進(jìn)行科學(xué)合理的配置和調(diào)度，并與財務(wù)團(tuán)隊協(xié)調(diào)配合，合理安排采購資金，確保采購資金的有效利用和回收，降低項目的融資成本。

3.4 施工階段

項目的施工階段是整個建設(shè)過程的關(guān)鍵階段，也是成本管理的重要環(huán)節(jié)。在這個階段，最關(guān)鍵的任務(wù)是如何在實現(xiàn)成本控制目標(biāo)的同時，確保各項管理目標(biāo)的順利實施。

3.4.1 建立成本管理組織體系，明確責(zé)任分工

成本控制的關(guān)鍵在于確立成本責(zé)任制度，在這個過程中，應(yīng)當(dāng)秉持“以預(yù)算為主、注重實時監(jiān)控、傳遞責(zé)任、綜合運用激勵和處罰措施、推行專業(yè)化管理”的指導(dǎo)方針，下達(dá)成本管理任務(wù)時，應(yīng)明確項目部、作業(yè)層以及各專業(yè)領(lǐng)域的責(zé)任人，確保責(zé)任指標(biāo)明確。同時，將任務(wù)分解到各個部門和個人，實現(xiàn)全員參與的管理模式。項目經(jīng)理作為成本管理的核心負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)整體預(yù)算的制定、成本控制策略的制定和執(zhí)行，以及成本風(fēng)險的評估與應(yīng)對。財務(wù)主管負(fù)責(zé)成本核算、預(yù)測和分析，確保成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性。此外，成本管理員協(xié)助項目經(jīng)理和財務(wù)主管，負(fù)責(zé)成本數(shù)據(jù)的收集、整理和記錄，同時監(jiān)督成本執(zhí)行情況，及時報告潛在的超支風(fēng)險。其次，成本管理組織體系應(yīng)該緊密配合項目的組織結(jié)構(gòu)，與設(shè)計、采購、施工等各個部門之間建立有效的信息溝通與協(xié)作機制。

3.4.2 全面成本管理

EPC 工程的成本控制，從財務(wù)核算角度來看，主要涉及到直接成本和間接成本。直接成本是指直接與項目活動相關(guān)的費用，包括人工、材料和設(shè)備。在施工階段，項目管理團(tuán)隊需要精確地估算和控制這些成本，確保資源的適時供應(yīng)和高效利用。另一方面，間接成本是與項目相關(guān)但不直接與特定活動掛鉤的費用，這些成本對項目的整體預(yù)算和最終利潤率也有重要影響。施工團(tuán)隊?wèi)?yīng)建立有效的預(yù)算，及時更新和監(jiān)控成本數(shù)據(jù)，并根據(jù)項目實際情況進(jìn)行調(diào)整。

3.4.3 定期進(jìn)行成本核算和分析

成本核算是通過對施工過程中產(chǎn)生的各項費用進(jìn)行準(zhǔn)確記錄和分類，形成全面的成本臺賬。而成本分析則是在核算的基礎(chǔ)上，對不同費用項進(jìn)行細(xì)致的比較和研究，探究其產(chǎn)生原因和影響因素。其中，量價分離是一種重要的分析方法，它將成本中的數(shù)量和價格因素區(qū)分開來，幫助項目管理者更加清晰地認(rèn)識到成本變化的本質(zhì)。通過定期進(jìn)行成本核算和分析，項目管理團(tuán)隊可以及時了解施工過程中的費用支出情況，及時發(fā)現(xiàn)和解決可能存在的成本超支或浪費問題。

3.5 試運行（收尾）階段

在試運行階段，施工團(tuán)隊將進(jìn)行系統(tǒng)逐一檢查，確保設(shè)備的安裝和連接符合規(guī)范，并進(jìn)行必要的調(diào)試和校準(zhǔn)。任何可能影響系統(tǒng)運行的故障和缺陷都將被及時發(fā)現(xiàn)和糾正，以確保在正式運營前消除潛在的風(fēng)險。成本管理團(tuán)隊將密切監(jiān)控項目的支出，并與實際預(yù)算進(jìn)行對比，關(guān)注是否存在額外的成本，以及如何最大限度地控制不符合預(yù)期的費用增加。這要求團(tuán)隊與施工承包商和供應(yīng)商密切合作，確保在項目的最后階段仍然遵循成本控制措施，以保持整體項目預(yù)算的穩(wěn)定。

4.EPC 成本管理操作要點

4.1 限額設(shè)計

限額設(shè)計是指在項目初期，根據(jù)業(yè)主的預(yù)算要求，制定一個合理的工程造價上限。在進(jìn)行限額設(shè)計時，要進(jìn)行全面的項目需求分析和技術(shù)可行性研究，以確保在滿足業(yè)主需求的前提下，將項目成本控制在合理范圍內(nèi)。要確保限額設(shè)計的有效實施，需要對設(shè)計團(tuán)隊進(jìn)行全面指導(dǎo)和監(jiān)督，確保設(shè)計方案符合成本控制的要求。在限額設(shè)計階段，需要對關(guān)鍵的工程項目進(jìn)行詳細(xì)的定價分析，準(zhǔn)確預(yù)估材料價格、施工成本以及其他相關(guān)費用，并建立合理的儲備金，以應(yīng)對可能出現(xiàn)的風(fēng)險和不確定性因素。

4.2 采購方案

采購方案是項目成本管理的核心，包括采購計劃和采購文件的編制、申報、審核和審批等關(guān)鍵步驟。在制定采購計劃時，項目團(tuán)隊需充分了解項目需求和目標(biāo)，明確所需采購的物資和服務(wù)，并根據(jù)項目進(jìn)度和工期合理安排采購時間節(jié)點。采購文件的編制必須準(zhǔn)確詳實，包括具體的物資規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量要求以及合同條款等內(nèi)容，確保與供應(yīng)商之間權(quán)益清晰明了。項目團(tuán)隊必須按照公司內(nèi)部流程和相關(guān)法規(guī)，提交完整的采購申請，并準(zhǔn)確說明采購理由和預(yù)算計劃。審批部門要及時對申請進(jìn)行審查，確保采購內(nèi)容合規(guī)并符合項目實際需要。審批過程中應(yīng)盡量避免拖延，以免影響項目進(jìn)度和成本管控。由專業(yè)的采購評審小組對采購文件進(jìn)行審核，確保規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、價格等方面的合理性和科學(xué)性。同時，要關(guān)注供應(yīng)商的信譽度和交貨能力，確保選擇具備穩(wěn)定供應(yīng)能力的合作伙伴。審查過程中需注重數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和真實性，以免出現(xiàn)誤導(dǎo)性信息影響決策。審批階段是確保采購方案有效實施的最后一道關(guān)口，項目管理層對經(jīng)過審核的采購方案進(jìn)行終審，并確認(rèn)合同條款的合理性和合法性。必要時，可以進(jìn)行合同談判，確保雙方權(quán)益得到充分保障。

4.3 施工進(jìn)度

項目管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)根據(jù)工程量、資源情況和施工工藝制定詳細(xì)的施工進(jìn)度計劃，該計劃應(yīng)包括工程各個階段的起止日期、關(guān)鍵節(jié)點的時間安排以及資源分配情況，并定期對施工進(jìn)度進(jìn)行跟蹤和檢查，及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施。監(jiān)控過程中要注意與實際情況的對比，識別可能影響進(jìn)度的因素，如惡劣天氣、材料供應(yīng)延遲或人力不足等，并及時做出調(diào)整，以保持項目整體進(jìn)度的穩(wěn)定性。施工涉及多個工種、多個團(tuán)隊的協(xié)作，因此，加強施工團(tuán)隊之間的溝通交流，建立高效的信息傳遞機制是必要的。通過定期的施工例會和工作報告，及時了解項目進(jìn)展情況，發(fā)現(xiàn)問題，并尋求解決方案，從而減少工期延誤的風(fēng)險。

4.4 變更管理

變更管理能有效控制項目中的成本變動，并確保項目在預(yù)算范圍內(nèi)進(jìn)行。要實施有效的變更管理，要建立明確的變更管理流程和規(guī)范。在項目開始前，制定詳細(xì)的變更管理計劃，明確變更的識別、評估、批準(zhǔn)和實施流程，確保項目團(tuán)隊和相關(guān)各方都了解和遵守該流程，建立定期的成本審查和變更檢視會議，對可能導(dǎo)致成本變動的技術(shù)、設(shè)計、材料和工程等方面進(jìn)行審查。同時，確保變更記錄的準(zhǔn)確性和全面性，明確變更的原因、影響范圍、成本估算和時間影響等關(guān)鍵信息。及時對技術(shù)可行性、安全性、對進(jìn)度的影響和成本的合理性等方面的變更進(jìn)行評估。在評估完成后，進(jìn)行變更批準(zhǔn)，并及時通知項目團(tuán)隊和相關(guān)各方。

4.5 動態(tài)成本管理

動態(tài)成本管理是確保項目成本控制有效的重要環(huán)節(jié)，需要遵循“精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)、時”的原則，它是一個持續(xù)優(yōu)化的過程，要求項目管理團(tuán)隊不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，找到成本管理中的問題和瓶頸，并進(jìn)行改進(jìn)。通過不斷改進(jìn)成本管理過程，實現(xiàn)項目成本的持續(xù)降低和控制。項目管理團(tuán)隊要緊密關(guān)注成本的主要驅(qū)動因素，積極采取措施降低成本，優(yōu)化資源配置，合理選擇供應(yīng)商，尋求成本節(jié)約的技術(shù)和方法，并且要持續(xù)進(jìn)行成本效益分析，確保每一筆支出都是合理且達(dá)到最大化利用狀態(tài)的。

結(jié)語：

總而言之，在EPC 總承包項目成本管理方面，要重視限額設(shè)計、采購方案、施工進(jìn)度、變更管理等環(huán)節(jié)，不斷強化成本控制策略的優(yōu)化和創(chuàng)新工作，結(jié)合新技術(shù)和管理手段，進(jìn)一步提升成本管理效率和精確度。同時，注重數(shù)據(jù)分析與決策支持，強化團(tuán)隊協(xié)作，持續(xù)改進(jìn)和學(xué)習(xí)，以實現(xiàn)EPC 總承包項目成本管理水平的不斷提升。