孫立芳

[摘 要]在激烈的市場競爭中，企業(yè)要想脫穎而出、發(fā)展壯大，就要思考如何提高其管理水平。全面預算管理作為一種全新的管理理念，有助于企業(yè)對內部管理機制進行深層次改革，在降低企業(yè)成本、提高企業(yè)運營效率方面發(fā)揮著十分重要的作用。但是全面預算管理作為一項相對復雜的工作，在實施過程中仍然存在一系列的困難和問題。文章針對企業(yè)全面預算管理工作展開研究，重點論述了解決對策，以幫助企業(yè)實現(xiàn)合理配置資源的目標。

[關鍵詞]企業(yè)；全面預算管理；對策

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2023）23-0026-03

近年來，我國市場經濟高速發(fā)展，市場競爭也愈發(fā)激烈，企業(yè)要想脫穎而出，就要思考如何提高管理水平。全面預算管理在提高企業(yè)管理效率方面發(fā)揮著重要作用，借助全面預算管理體系能夠讓企業(yè)獲得發(fā)展動力。但是全面預算管理作為一項新興的管理技術，在具體應用的過程中還存在一些問題，無法實現(xiàn)對企業(yè)全體成員、全部工作環(huán)節(jié)的全面管控，不利于落實全面預算管理工作的要求。因此，只有提升全面預算管理工作的針對性，從而提高企業(yè)的管理水平，才能使企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)健經營的目標。

一、企業(yè)全面預算管理存在的問題

（一）預算目標不合理

企業(yè)要制定合理的預算目標，以確保預算目標符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標。但是部分企業(yè)的預算目標不夠合理，沒有結合企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃形成科學、細致的預算目標，容易導致企業(yè)的預算與戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)。

（二）預算編制不夠細致

企業(yè)在開展預算編制時，要結合增量預算、零基預算等方法確定具體的預算指標。但是部分企業(yè)在編制預算時，僅由企業(yè)的財務部門按照增量預算的方式確定下一年度的預算指標，未讓全體成員參與其中，導致預算指標與實際不符。

（三）預算執(zhí)行不夠嚴謹

企業(yè)在執(zhí)行預算時，需要分析和監(jiān)督預算執(zhí)行情況。但是，部分企業(yè)未能對預算執(zhí)行情況進行動態(tài)監(jiān)督及管控，容易導致預算超支等問題產生。

（四）預算考核工作不夠合理

企業(yè)開展預算管理考核工作時，要結合企業(yè)的預算考核方案細致分析考核要求，激發(fā)員工參與預算管理的積極性。但是很多企業(yè)的預算考核過于重視財務指標，忽視非財務指標，使得預算考核無法對員工工作進行激勵。

二、推動企業(yè)全面預算管理的有效對策

（一）合理確定預算目標

1.明確預算目標確定的原則

企業(yè)要結合戰(zhàn)略目標形成預算目標。只有確保預算目標和戰(zhàn)略目標之間緊密銜接，才能切實提高預算管理的精細化程度，讓企業(yè)預算目標的確定更加合理。因此，企業(yè)可以利用平衡計分卡確定預算目標，將戰(zhàn)略分解為平衡計分卡的四個維度；企業(yè)在制定預算目標的過程中，在考慮財務指標的同時要考慮非財務指標，體現(xiàn)預算指標的全面性[1]。

2.確定具體的預算目標

企業(yè)在確定預算的具體目標時，要利用平衡計分卡，根據(jù)企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃確定預算目標。

3.細化分解企業(yè)的預算指標

企業(yè)在根據(jù)平衡計分卡確定了要重點關注的指標之后，如財務維度的企業(yè)收入、成本、平均資產總額指標，客戶維度的客戶滿意度、市場占有率等指標，內部流程維度的流程處理時效等指標，以及學習與成長維度的員工滿意度、員工離職率、員工培養(yǎng)支出等方面的指標，要將相關指標逐級分解至各部門，讓各部門明確其工作任務，以此科學編制預算。

（二）改進預算編制

1.優(yōu)化預算編制的方法

企業(yè)的預算編制方法包括增量預算、零基預算等，不同預算編制方式的要點有一定差異。企業(yè)在選擇預算編制方式時，要結合各個項目的范圍及項目變動情況，制訂恰當?shù)木幹品桨?。例如對于廣告費等支出，如要考慮滿足外部宏觀經濟環(huán)境與市場環(huán)境，就應采用零基預算的方法，在不考慮上一年度相關指標的情況下開展編制；對于不會產生較大變動的支出，出于成本效益原則，為節(jié)約預算編制成本，就可以采用增量預算的方法。

2.優(yōu)化預算編制的模式

企業(yè)在開展預算編制時，應盡可能讓企業(yè)全體員工都能參與預算編制，采用上下結合的預算編制方式，設置客觀且合理的預算編制指標，確保預算既符合企業(yè)基層人員的要求，又符合企業(yè)管理層的要求[2]。上下結合的預算編制模式更為科學，但是程序更為復雜，編制時間更長，在采用上下結合的方式編制預算時，要留出充足的時間，確保各部門充分參與到預算編制中。

首先，明確各部門在預算編制中的任務。例如，財務部門負責財務報表分析、預算指標測算等；營銷部門負責銷售信息反饋、銷售預測、已簽訂合同總結、銷售方案制訂、銷售費用分析等；人力資源部門負責招聘方案確定、培訓方案制訂、薪酬調整規(guī)劃制定等。

其次，優(yōu)化預算編制的時間安排。企業(yè)要落實各階段的工作要求，確保預算工作任務細化落實到具體的人員。企業(yè)的財務部門應在每年9月開展預算編制培訓，讓預算編制人員掌握預算編制的方法及要點，之后由財務部門確定預算編制表格。在每年10月1日，財務部門將預算編制表格下發(fā)至各部門，由各部門結合企業(yè)管理層下發(fā)的預算目標開展預算編制。在每年11月1日之前，各部門應完成預算草案的編制，將預算草案提交到企業(yè)的財務部門匯總。財務部門結合各部門的工作職責及預算目標，分析預算指標中是否存在不合理之處，提出改進建議。在每年11月15日，財務部門需匯總及審核通過的預算方案并提交給企業(yè)管理層審批，由管理層分析預算是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃及具體的工作要求，與基層人員溝通，調整預算草案中的不合理之處。在每年12月15日之前，管理層將確定的預算草案提交給董事會審批，審批通過后形成預算方案并正式實施。

3.合理確定預算編制的內容

企業(yè)在編制預算時，要求各部門都積極參與，確保企業(yè)預算指標盡可能細致，能夠涵蓋企業(yè)的各項經濟業(yè)務事項。

首先，編制企業(yè)的銷售預算。銷售預算是企業(yè)預算的起點，企業(yè)采用以銷定產的方式開展預算編制，在確定銷售預算時要合理確定企業(yè)的銷售費用、客戶獲得率、市場份額和毛利潤等。在這一過程中，要充分考慮市場的影響，確保相關預算指標細致且合理。在確定銷售預算時，企業(yè)要結合銷售產品的種類及銷售地區(qū)進行分類分析，將企業(yè)的銷售預算細化分解到具體的區(qū)域及責任人。企業(yè)在確定了銷售收入之后，要合理確定銷售費用。銷售費用主要包括差旅費、業(yè)務招待費、廣告費等。銷售費用要結合企業(yè)的銷售收入增長率實施控制，不能出現(xiàn)銷售費用增長率超過銷售收入增長率的問題。企業(yè)要建立與銷售收入掛鉤的控制機制。

其次，編制企業(yè)的采購預算。企業(yè)在編制采購預算時，要編制企業(yè)的應付賬款預算、采購產品合格率預算、采購成本預算等。在編制采購預算時，主要是分析企業(yè)的采購需求、企業(yè)對各供應商的付款方式、議價能力及采購規(guī)劃。采購預算編制要以銷售預算為基礎，結合庫存情況加以分析。

再次，編制企業(yè)的人員預算。企業(yè)的人員預算包括招聘費用預算、培訓費用預算與工資福利預算等。企業(yè)的人員預算在很大程度上體現(xiàn)出企業(yè)的人力資源管理水平。在編制企業(yè)的招聘費用預算時，要結合企業(yè)的人員需求、人才缺口確定招聘人員數(shù)量，以此確定招聘費用。在編制培訓費用預算時，要結合企業(yè)收集的各部門培訓需求形成相應的培訓規(guī)劃，確定培訓費用。在確定企業(yè)的工資福利預算時，要結合企業(yè)的定崗定編計劃及上一年度的工資福利情況確定。

最后，編制企業(yè)的財務預算。企業(yè)要分析資金預算、財務費用預算、預算財務報表。在編制資金預算時，要結合企業(yè)的銷售預算、采購預算等相關預算分析企業(yè)的收支情況，按照收支平衡的原則進行預算編制。在編制財務費用預算時，要分析企業(yè)上一年度的手續(xù)費等相關支出，結合企業(yè)的存貸款情況確定。在編制預算財務報表時，要根據(jù)企業(yè)編制的各項預算進行匯總，形成預算財務報表。

（三）優(yōu)化預算執(zhí)行

1.分解企業(yè)的預算執(zhí)行責任

企業(yè)要細化分解預算執(zhí)行的工作職責，將預算管理要求落實到具體人員身上，使預算管控機制更加細致、科學，充分調動各主體開展預算工作的積極性。全面預算模式要求預算得到全體成員的配合，將預算分解至企業(yè)的銷售、采購等各部門，確保各層級人員都明確其工作任務。

2.監(jiān)督預算執(zhí)行情況

財務部門作為預算實施過程中的主要監(jiān)督者，要防范在預算執(zhí)行過程中預算差距不斷擴大的問題。企業(yè)要根據(jù)各責任主體工作任務完成的情況及預算執(zhí)行效果，動態(tài)跟進預算，確保所有的預算執(zhí)行都在預算范圍內。

3.分析預算執(zhí)行情況

企業(yè)要采用定量分析與定性分析相結合的方式，分析預算執(zhí)行情況。其中，定量分析主要是通過企業(yè)的盈利能力、營運能力等指標，分析企業(yè)預算執(zhí)行進度；定性分析主要是分析人員在預算執(zhí)行過程中參與預算工作的積極性，以及企業(yè)預算控制的效果[3]。

4.建立預算信息系統(tǒng)

企業(yè)為了提高預算控制水平，確保所有預算信息得到有效控制，可以建立預算信息系統(tǒng)管理預算信息，確保預算信息的及時性、準確性及完整性，提高企業(yè)預算管理信息化水平。此外，企業(yè)也可以在ERP等系統(tǒng)中建立預算管理子系統(tǒng)，動態(tài)管控預算管理，幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)經營過程中的各類潛在風險，為企業(yè)預算目標的達成提供保障。

（四）完善預算考核

1.根據(jù)平衡計分卡建立預算考核指標

企業(yè)在開展預算考核工作時，要確保企業(yè)的預算考核指標能夠與企業(yè)的預算目標相銜接，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標落到實處。同時，企業(yè)也應按照預算目標設定的指標，分析企業(yè)各維度工作的完成情況，通過判斷企業(yè)各指標達成效果，能夠明確企業(yè)財務指標和非財務指標的完成情況，從而提高預算考評工作的完整性。

首先，在財務維度，主要分析企業(yè)的收入及成本控制情況，判斷企業(yè)的凈資產收益率目標是否達成，以及企業(yè)的成本費用率、速動比率、毛利潤等相關指標是否完成。

其次，在客戶維度，主要是分析企業(yè)是否實現(xiàn)了預期的市場份額，判斷企業(yè)在激烈的市場競爭中是否提高了市場占有率及客戶滿意度。

再次，在內部流程維度，要分析企業(yè)是否在管理流程中建立了科學的管理體系，是否對企業(yè)的經營環(huán)節(jié)實施規(guī)范管理，主要考核企業(yè)的訂單交付及時率、存貨周轉率及制度建設情況等。

最后，在學習與成長維度，要考核企業(yè)員工的專業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)是否得到了有效提高，分析員工的滿意度、員工培訓時長及員工離職率等指標。

2.合理確定各指標權重

企業(yè)在確定了平衡計分卡的考核指標之后，要分析各指標的重要性，設置科學的考核權重。通常而言，企業(yè)在不同的生命周期中考核指標的重點會有一定的差異，例如在企業(yè)的成長期，企業(yè)的重點是快速擴張市場，因此客戶維度指標是企業(yè)考核的重點；在企業(yè)的成熟期，在維護好現(xiàn)有客戶的同時，要確保企業(yè)能夠實現(xiàn)穩(wěn)健經營，獲得最大利潤，財務維度的指標是預算考核的重點。企業(yè)在設置考核指標權重時，要結合企業(yè)的生命周期及經營實際確定，確保各項指標符合企業(yè)的發(fā)展要求。

三、結語

全面預算管理能夠全面管控企業(yè)各環(huán)節(jié)工作，提高企業(yè)管理水平。文章通過分析企業(yè)全面預算管理工作，重視長期發(fā)展規(guī)劃對預算編制、執(zhí)行及考核的要求，將戰(zhàn)略規(guī)劃落實到企業(yè)管理的方方面面，以提高企業(yè)的資源配置效率。全面預算管理的建設并非一蹴而就的，而是一個循序漸進的過程，企業(yè)要不斷完善管理流程，以順利達成戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

[1]林琳.企業(yè)全面預算管理的問題及對策探析——以制造企業(yè)為例[J].現(xiàn)代商業(yè)，2019（35）：113-114.

[2]李志明.企業(yè)全面預算管理問題研究[J].中國商論，2019（23）：129-130.

[3]邵麗麗.精細化管理在企業(yè)全面預算管理中的應用研究[J].今日財富，2021（01）：190-192.