王智民

近幾年，寶島眼鏡有兩個大動作——公域轉(zhuǎn)私域、私域轉(zhuǎn)會員。具體路徑是：首先需要尋找公域流量池，即確定潛在客戶群，并擴(kuò)大正確聲量。接著通過創(chuàng)造觸點(diǎn)/場景設(shè)計(jì)，將公域流量轉(zhuǎn)化為私域流量，最后完成會員運(yùn)營。

寶島眼鏡之所以要自己做聲量，是因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，在互聯(lián)網(wǎng)平臺，有關(guān)用眼健康的正確信息，占比不到1%。以前我們會花錢請MCN（多頻道網(wǎng)絡(luò)）機(jī)構(gòu)寫內(nèi)容，但后來發(fā)現(xiàn)，他們所寫的內(nèi)容有大量錯誤信息，雖然受到了消費(fèi)者的喜愛，但對行業(yè)的發(fā)展可能是毀滅性的。因此，不如請經(jīng)過公司多年培訓(xùn)的專業(yè)人士，在聲量平臺上發(fā)布內(nèi)容。

針對不同平臺的屬性，可以有很多細(xì)膩化的運(yùn)營。以化妝品為例，消費(fèi)者最大的種草平臺是小紅書，其次是知乎。小紅書上，消費(fèi)者追逐熱門、爆款，而知乎用戶則是成分黨，喜歡分析不同的成分。所以，根據(jù)用戶群體的不同習(xí)性，在小紅書和知乎上的種草內(nèi)容也要有所差異。

具體來說——大眾點(diǎn)評是必選項(xiàng)，沒得商量。因?yàn)榇蟊婞c(diǎn)評有一套完整的交易模型，其中零售是最容易實(shí)現(xiàn)自洽閉環(huán)的領(lǐng)域。在大眾點(diǎn)評的啟動階段，種子員工和干部發(fā)揮了帶頭作用，他們首先聚集100個人，然后借鑒游戲行業(yè)的策略來擴(kuò)大規(guī)模，通過1帶1、1帶3、1帶7的方式，并在過程中引入PK（對決）機(jī)制。僅僅兩個月，就成功激活了7000名員工的大眾點(diǎn)評賬號。

小紅書是時尚產(chǎn)品的熱門推薦平臺，是興趣型社區(qū)，以外向型人才為主。而知乎是知識型產(chǎn)品的熱門推薦平臺，主要由專業(yè)驗(yàn)光師自主自發(fā)參與。該平臺通過付費(fèi)咨詢進(jìn)行引流，然后通過商品購買引導(dǎo)和私域轉(zhuǎn)化，最后通過服務(wù)拉新轉(zhuǎn)化，形成閉環(huán)。

各個直播、視頻平臺則是未來營銷的核心陣地，需要團(tuán)隊(duì)化。比如抖音，運(yùn)營比較復(fù)雜，每月要選題腦暴、腳本內(nèi)容策劃、采買制作道具；配音畫面拍攝、口播畫面拍攝、整理視頻素材和剪輯；作品發(fā)布前后還要做相關(guān)話題互動、增加曝光量，每天保持在線30—60分鐘，參與內(nèi)容互動/點(diǎn)贊/評論5—10條。所有這一切都是員工在主持參與。

從成果來看，星創(chuàng)（寶島眼鏡母公司）組建了7000人的大眾點(diǎn)評聲量團(tuán)隊(duì)、800人的小紅書聲量團(tuán)隊(duì)和200人的知乎聲量團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)直面用戶，以更專業(yè)、更專注和更閉環(huán)的方式進(jìn)行聲量建設(shè)。

一個額外的收獲是，由于鼓勵員工在各個平臺成為KOL（關(guān)鍵意見領(lǐng)袖）、打造個人IP（知識產(chǎn)權(quán)）之后，不僅員工的工作積極性提高了，還激發(fā)了他們不一樣的能量和創(chuàng)造力。轉(zhuǎn)型升級之后，門店員工不再只是寶島眼鏡的銷售、驗(yàn)光師或管理層，更是小紅書和抖音達(dá)人，這對于90后和95后年輕員工而言，身份轉(zhuǎn)變的吸引力很大。

我們所在的眼鏡行業(yè)，是更新頻率很低的行業(yè)，從私域流量運(yùn)營的角度來看，可以圍繞以下三個中心開展工作：

一是以專業(yè)導(dǎo)購/視光師為中心，人與人之間的交互才能產(chǎn)生溫度。很多企業(yè)抱怨，雖然他們在數(shù)字化基礎(chǔ)建設(shè)方面投入了大量資金和資源，但卻沒有看到明顯的成效。事實(shí)上，數(shù)字化工具和技術(shù)的運(yùn)用只占據(jù)了30%的因素，而運(yùn)營策略和體系則占據(jù)更為重要的70%。如果企業(yè)沒有在運(yùn)營體系上投入足夠的精力，即使投入了大量資源，也無法搭建起有效的運(yùn)營體系，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果。

其中涉及一個深層次的問題：流量思維還是用戶思維？

流量好像一大群沙丁魚，只需要針對魚群整體做單向推送即可。然而，中國的消費(fèi)者已經(jīng)裂變成更多細(xì)分的小群體，每個小群體的需求各不相同。如果還按照流量邏輯去行動，投入回報(bào)率只會越來越差。

相反，用戶思維則強(qiáng)調(diào)把每個消費(fèi)者視為獨(dú)立的個體，關(guān)注并解決他們個人需求的痛點(diǎn)。平臺工具的目的是提供更好的定制化服務(wù)，并確保完成價值感的交付。具體而言，公眾號可以設(shè)置菜單服務(wù)入口和定期提醒功能，小程序可以提供具體的會員服務(wù)，企業(yè)微信則用于在關(guān)鍵時刻與消費(fèi)者進(jìn)行觸達(dá)，微信支付結(jié)合信用分提供場景化的金融服務(wù)。

從效能角度來看，傳統(tǒng)市場推廣的轉(zhuǎn)化率只有不到1%。然而，通過企業(yè)微信進(jìn)行觸達(dá)的轉(zhuǎn)化率可以超過10%，這意味著增加互動之后，轉(zhuǎn)化效率有了10倍以上的提升。

二是以新會員營運(yùn)的視角來看待公司與用戶之間的關(guān)系。在傳統(tǒng)營銷推廣模式下，通常是由全國門店的導(dǎo)購引導(dǎo)消費(fèi)者關(guān)注公眾號，然后由總部電商部組織的微商城和總部市場部組織的營銷活動來引導(dǎo)消費(fèi)者到店交易。而如今，只要使用企業(yè)微信，就可以一鍵關(guān)注所有的檢測報(bào)告，這在效率上有本質(zhì)區(qū)別。組織架構(gòu)升級的核心在于重新定義會員運(yùn)營中心，深化導(dǎo)購與消費(fèi)者之間的互動關(guān)系。而會員運(yùn)營中心的核心運(yùn)作模式是通過數(shù)字化閉環(huán)來管理所有運(yùn)營動作，并利用工具來重復(fù)利用和個性化再運(yùn)用所有經(jīng)驗(yàn)。

三是永遠(yuǎn)不要騷擾用戶，采取基于場景的雙向溝通方式，找到用戶可以接受的互動模式。場景化運(yùn)營首先要了解“人貨場”的概念，然后針對不同業(yè)務(wù)場景進(jìn)行細(xì)分，提供針對性的運(yùn)營流程方案，形成不同的服務(wù)閉環(huán)。

在傳統(tǒng)零售行業(yè)，消費(fèi)者被視為“人”，商品被視為“貨”，而門店則被視為“場”。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推動下，我們需要重新定義“人貨場”，人不再是一個大群體，而是細(xì)分的人群；貨不只有商品，還有專業(yè)及定制服務(wù)；場不再只有門店，更需要線上線下的結(jié)合。

此外，“場”后面還要加一個“景”，即根據(jù)時間、空間、事件、營銷作出調(diào)整。場景會千變?nèi)f化，需要創(chuàng)新思維和對消費(fèi)者的洞察。只有設(shè)計(jì)出符合消費(fèi)者的場景，才能激發(fā)消費(fèi)者的內(nèi)心需求，并解決他們的痛點(diǎn)、癢點(diǎn)和興趣點(diǎn)。

在數(shù)字化、專業(yè)化、社交化的道路上，我們比傳統(tǒng)行業(yè)的同仁先走了一步，也總結(jié)了一些經(jīng)驗(yàn)，可以概括為四點(diǎn)：第一，私域流量運(yùn)營本質(zhì)上是用戶思維；第二，企業(yè)要把用戶當(dāng)作有個性化需求的個體，而不是流量；第三，技術(shù)是第一生產(chǎn)力，也是第一破壞力；第四，做企業(yè)，永遠(yuǎn)要關(guān)注行業(yè)以外環(huán)境的變化。