文／金建威 永康市經(jīng)濟責任審計中心 浙江永康 321300

引言：

與傳統(tǒng)的工程發(fā)包模式相比，建設(shè)項目采用EPC 設(shè)計·采購·施工總承包發(fā)包是一種新的模式，其在建設(shè)項目的實施中，可以充分發(fā)揮設(shè)計的主導作用，保持不同工序、環(huán)節(jié)之間的緊密銜接，縮短建設(shè)周期。但是建設(shè)單位采用EPC 設(shè)計·采購·施工總承包發(fā)包時，在項目實施中需同步加強造價管理，特別是圍繞項目的建設(shè)范圍、建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標準、功能需求，采用先進的造價管理理念和方法來解決EPC 設(shè)計·采購·施工總承包項目造價管理的重難點，從而提升建設(shè)項目造價管理水平和經(jīng)濟效益。但當下采用EPC 設(shè)計·采購·施工總承包的項目對工程造價管理現(xiàn)狀來看，很多建設(shè)單位對EPC 設(shè)計·采購·施工總承包概念不清，所采用的造價管理理念和方法都相對滯后，對造價管理難以達到預期，這是未來需著力解決的問題。

1.EPC 設(shè)計·采購·施工模式優(yōu)勢與特點

在工程建設(shè)領(lǐng)域，EPC 設(shè)計·采購·施工總承包模式是一種比較特殊的承包模式，由單一承包商負責項目的設(shè)計、采購、施工。在整個工程領(lǐng)域，采用EPC 設(shè)計·采購·施工總承包模式，建設(shè)單位與總承包單位充分溝通后達成了相應的承包協(xié)議，就可以對整個施工的全過程加以精準控制[1]。

1.1 EPC 設(shè)計·采購·施工總承包模式的優(yōu)勢

EPC 設(shè)計·采購·施工總承包項目與常規(guī)工程發(fā)包項目比較，其模式新穎，建設(shè)單位依據(jù)相應的承包協(xié)議來實現(xiàn)項目目標，提高了招標效率，減少了建設(shè)各方協(xié)調(diào)成本。一是成本可控，EPC 設(shè)計·采購·施工總承包項目多采用固定總價合同，業(yè)主單位的投資比較明確和易于控制；二是節(jié)約工期，EPC 設(shè)計·采購·施工總承包通過整體發(fā)包模式減少分項工程招投標程序，有效縮短工期；三是責任明確，總承包單位作為唯一的施工主體，主體單一，責任明確；四是建設(shè)單位風險降低，利用總承包商的管理優(yōu)勢，有效減少工程變更、分項工程招投標等環(huán)節(jié)的消耗，極大減低建設(shè)單位風險；五是管理簡化，EPC 設(shè)計·采購·施工總承包項目施工主體單一，建設(shè)單位無需多頭管理[2]。

1.2 EPC 設(shè)計·采購·施工總承包模式的特點

EPC 設(shè)計·采購·施工總承包項目，通過施工合同的有效構(gòu)建和執(zhí)行，項目各個工程主體實現(xiàn)各個方面的管理和控制，與常規(guī)的工程發(fā)包模式相比，EPC 設(shè)計·采購·施工總承包通常采用固定總價模式來進行項目的管理，即在合同簽訂過程也就確定了工程總價[3]。但采用EPC設(shè)計·采購·施工總承包的項目工程規(guī)模大、工期長，消除或降低項目實施中的工程變更、價格上漲、地質(zhì)條件變化等一切風險，是建設(shè)單位需要根據(jù)項目特點合理確定EPC 設(shè)計·采購·施工總承包的發(fā)包人要求，明確各參與方的權(quán)利、義務與責任，防范于未然[4]。

2.EPC 設(shè)計·采購·施工總承包項目工程造價管理的重點

2.1 項目目標規(guī)模、標準、功能需求與經(jīng)濟性

EPC 設(shè)計·采購·施工總承包項目的工程造價管理相對特殊，這主要是在工程項目可研、可行性、初步設(shè)計階段，就需針對EPC 設(shè)計·采購·施工總承包模式的特點，確定項目的建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標準、功能需求、技術(shù)要求、時間要求，并測定、比較項目各個方案的經(jīng)濟性。這一階段項目僅有初步設(shè)計方案無詳細的圖紙，無疑加劇工程造價管理困難。為克服EPC 設(shè)計·采購·施工總承包項目中造價管理難題，造價管理人既要考慮經(jīng)濟性，也要考慮可行性[5]。在項目開始階段，需要進行概算的編制。這包括對項目范圍、設(shè)計方案、材料采購以及施工過程等進行綜合評估，并確定整體概算。在項目執(zhí)行過程中，需要進行預算的跟蹤和控制，確保項目不超出概算預定的經(jīng)費限額。在EPC 設(shè)計·采購·施工總承包項目中，采購過程涉及到大量的物資和設(shè)備購買。重點在于建立有效的供應商管理機制，選擇合適的供應商，并進行合同談判和簽訂。在采購過程中，需要密切關(guān)注物資質(zhì)量、交付時間和成本控制，以確保滿足項目需要并避免額外費用。在項目初期，進行可行性研究和風險評估是重要的步驟。這包括對項目方案、技術(shù)選擇、市場環(huán)境等進行綜合分析，以確定項目可行性，并評估項目可能面臨的各種風險。通過對風險的識別和管理，可以減少不確定因素對工程造價的影響[6]。

2.2 項目投資計劃性、階段性測算

因為采用EPC 設(shè)計·采購·施工總承包模式，項目實施涉及投資的計劃性、階段性的造價測算，在工程造價管理過程中，應注重這一造價要點的把控，發(fā)包前合理確定項目發(fā)包人要求，嚴格控制施工過程工程變更，將工程造價控制在合理的范圍內(nèi)[7]。與常規(guī)的工程模式相比，EPC 設(shè)計·采購·施工總承包模式下的整體造價使用的是統(tǒng)一核算的方式，相關(guān)人員應從設(shè)計方案階段著手對工程成本加以科學預估，將造價控制在預期目標內(nèi)。此外，階段性測算同樣是EPC 設(shè)計·采購·施工總承包項目工程造價管理的重點，造價管理人員依據(jù)預估造價基礎(chǔ)，通過對各個環(huán)節(jié)的造價變化的管控，處理好計劃和實際的關(guān)系，及時對可能存在造價失控風險的環(huán)節(jié)加以科學分析，做好工程造價的細節(jié)把控[8]。

2.3 項目不受控增加造價

因為EPC設(shè)計·采購·施工總承包項目的總體規(guī)模大，施工周期長，在項目實施過程存在使用功能變化、材料漲價、政策調(diào)整、地質(zhì)條件不符等不受控因素而增加工程造價，針對不受控增加工程造價，在采用EPC 設(shè)計·采購·施工總承包項目的實施過程中，應重點予以關(guān)注這部分工程造價。為了有效對這些環(huán)節(jié)的造價加以科學控制，應在造價管理的過程中，針對增加工程造價出現(xiàn)的幾率、額度等加以精準估算，預留一定的造價額度來應對這部分造價。簡單來說，這種情況最主要就是設(shè)計變更問題，EPC 設(shè)計·采購·施工總承包項目中，設(shè)計變更可能會對工程造價產(chǎn)生影響。因此，重要的管理重點是對設(shè)計變更進行審查和評估，確保其合理性和必要性，并及時調(diào)整工程造價預算。同時，也需要注意設(shè)計變更對工期的影響，以保證項目的順利進行。

3.EPC 設(shè)計·采購·施工總承包項目工程造價管理的難點

3.1 發(fā)包人需求深度不夠

采用EPC 設(shè)計·采購·施工總承包發(fā)包模式的建設(shè)項目，存在發(fā)包人提出的需求深度往往不夠，對項目建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標準、功能需求、技術(shù)要求、時間要求等不夠清晰，項目實施過程容易出現(xiàn)張冠李戴現(xiàn)象，比如將專用材料、設(shè)備按常用材料、設(shè)備進行造價管理，造成工程造價管理困難。當下建設(shè)單位管理人習慣了舊發(fā)包模式的造價管理，對EPC 設(shè)計·采購·施工總承包發(fā)包模式認識不夠，項目發(fā)包人需求缺少專業(yè)的人員進行編制與策劃，加上許多項目需在限定的期限內(nèi)開工，給工程造價管理帶來很大不可控風險[9]。發(fā)包人未能充分了解項目的需求和要求，導致初期預算估計不準確。這可能會導致后續(xù)工程造價超支或者無法滿足預期目標。由于發(fā)包人需求深度不足，項目設(shè)計階段會出現(xiàn)頻繁的設(shè)計變更。這會導致額外的成本和時間延誤，影響工程進度和質(zhì)量。發(fā)包人對于所需物資和設(shè)備的規(guī)格、數(shù)量以及交付時間等要求表達不清晰，導致供應商無法準確理解和滿足需求。這可能導致物資采購延遲、質(zhì)量問題或者額外費用的產(chǎn)生。發(fā)包人需求深度不足可能導致對項目風險的評估和管理不充分。未能全面考慮項目可能面臨的風險，未制定相應的應對措施和計劃，增加了項目不確定性和風險的發(fā)生概率。

3.2 材料、設(shè)備定價困難

EPC 設(shè)計·采購·施工總承包項目在招標前確定的發(fā)包人需求，不可能對材料、設(shè)備的規(guī)格、品質(zhì)、型號、技術(shù)參素、品牌等提出清晰的需求，只能由EPC設(shè)計·采購·施工總承包實施人在設(shè)計施工圖中對材料、設(shè)備的要素進行確定完善。目前，市場上存在材料或設(shè)備（尤其裝飾材料）價格相差幾倍的情況，但項目所使用的材料、設(shè)備先決條件是EPC 設(shè)計·采購·施工總承包實施人決定使用，因此，造成EPC 設(shè)計·采購·施工總承包項目招標控制價材料、設(shè)備確定價格困難，難以體現(xiàn)優(yōu)質(zhì)優(yōu)價。由于市場行情波動、供需關(guān)系變化等因素，某些材料和設(shè)備的價格可能存在不確定性。這使得在項目開始階段或者后續(xù)階段確定準確的定價變得困難。對于某些特殊材料和設(shè)備，可能缺乏相關(guān)的定價數(shù)據(jù)和信息。這可能是由于市場上相關(guān)產(chǎn)品較少、供應商選擇有限或者缺乏可靠的市場報價來源等原因。材料和設(shè)備的定價受到多種外部因素的影響，如原材料價格波動、匯率變動、政府政策調(diào)整等。這些因素的變化會使得材料和設(shè)備的定價難以預測和穩(wěn)定。

3.3 不受控造價確定增加幅度難

目前，EPC 設(shè)計·采購·施工總承包項目的總體規(guī)模大，施工周期長，項目結(jié)算往往對實施過程中主要材料漲跌、政策調(diào)整、地質(zhì)條件不符等不受控因素變化，允許進行工程造價調(diào)整。但上述工程造價調(diào)整在項目發(fā)包前，往往無法確定增加的幅度，在采用EPC 設(shè)計·采購·施工總承包的實施過程中，應重點予以關(guān)注這部分工程造價，采取相應措施降低、減少不可控造價發(fā)生，避免工程造價出現(xiàn)大幅增加從而投資超概算。在項目執(zhí)行過程中，發(fā)包人可能提出一些本來未經(jīng)預料或之前未明確的額外需求。這些變更需求可能導致工程范圍的擴大和工作量的增加，從而增加了工程造價。供應鏈中的一些因素可能導致材料和設(shè)備的價格上漲。這可以包括原材料價格的波動、市場競爭引起的供應短缺、運輸成本的增加等。這些因素可能超出發(fā)包人的控制范圍，導致不受控造價的增加。即使在項目開始時進行了充分的風險評估，仍然存在一些隱藏的風險和不確定性。這些風險可能是由于項目所處環(huán)境的變化、技術(shù)難題的出現(xiàn)、自然災害等原因引起的。當這些風險和不確定性轉(zhuǎn)化為實際問題時，就可能導致工程造價的不受控增加。

4.EPC 設(shè)計·采購·施工總承包項目工程造價管理的有關(guān)對策

4.1 建立健全相應管理責任制

對EPC 設(shè)計·采購·施工總承包項目而言，建設(shè)單位在項目實施過程中承擔著來自發(fā)包人自身定位不清、需求深度不夠明確、材料設(shè)備漲價、政策調(diào)整、地質(zhì)條件不符等方面的風險，為實現(xiàn)工程造價的科學管理和控制，項目實施前期應結(jié)合EPC 設(shè)計·采購·施工總承包項目的要求和特點，建立相應的造價管理責任制，嚴格落實有關(guān)人員的造價管理責任，通過這一責任的落實來使得相關(guān)人員都能夠積極主動做好造價管理工作。建設(shè)單位采用EPC 設(shè)計·采購·施工總承包模式開展建設(shè)任務，涉及項目功能、工藝、技術(shù)確定，地質(zhì)條件勘定，設(shè)計方案討論與定稿，確定材料、設(shè)備品牌以及招標控制價，招標文件起草、會審、審定，設(shè)計施工圖確認等程序，以上均與工程造價管理息息相關(guān)，各個部門不僅要做好自身的本職工作，嚴格落實造價管理責任，更需與其他部門加強溝通協(xié)調(diào)，齊心協(xié)力共同做好建設(shè)項目工程造價管理。明確各參與方在工程造價管理中的角色和職責，包括發(fā)包人、項目經(jīng)理、財務部門、工程團隊以及供應商等。確保每個角色都清楚自己的職責，并按照規(guī)定履行相應的管理任務。建立詳細的工程造價管理制度和流程，包括預算編制、成本控制、變更管理、索賠處理、合同管理等。明確各項管理活動的具體步驟、要求和時間節(jié)點，確保管理過程的規(guī)范性和可操作性。根據(jù)各角色的職責和專業(yè)能力，合理分配工程造價管理的具體任務和責任。例如，財務部門負責預算編制和成本核算，項目經(jīng)理負責變更管理和合同管理，工程團隊負責實際成本控制等。確保各方共同協(xié)作，形成高效的管理機制。設(shè)立定期的工程造價管理例會或報告機制，確保各方之間的溝通和信息共享。相關(guān)責任人應定期向上級匯報工程造價的情況，包括預算執(zhí)行情況、成本控制措施、變更處理等，并及時匯報遇到的問題和困難。

4.2 由專業(yè)人做專業(yè)事

當下建設(shè)單位大部分項目管理人員，對EPC 設(shè)計·采購·施工總承包發(fā)包模式一知半解或者比較陌生，管理模式習慣于傳統(tǒng)發(fā)包模式，習慣于傳統(tǒng)的設(shè)計、施工分離，習慣于工程造價管理待施工圖完成確定。上述思維難以在短期內(nèi)改變，進而造成EPC 設(shè)計·采購·施工總承包造價管理困難。當下改變現(xiàn)狀的較好的辦法，就是由專業(yè)人員做專業(yè)事，充分發(fā)揮專業(yè)人所長，項目初始設(shè)計、工程管理、工程造價、法務等專業(yè)人第一時間參與全過程造價控制，合理確定方案、編制明確建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標準、功能要求、檢驗標準及試運行等具體要求的發(fā)包人要求，從而達到建設(shè)項目工程造價管控的目的。

4.3 合理利用暫估價

采用EPC 設(shè)計·采購·施工總承包項目，建設(shè)單位在招標過程中，對一些無信息價的新材料、新設(shè)備，無法在短時期內(nèi)摸清并確定價格的情形，可以將影響造價較大的新材料、新設(shè)備，通過清單方式列入暫估價內(nèi)容，待施工圖明確規(guī)格、型號后，由發(fā)包人和承包人通過公開招標方式或其它合適方式進行認質(zhì)認價。從而實現(xiàn)用于工程中的材料或設(shè)備體現(xiàn)經(jīng)濟適用、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，并達到工程造價管控的目的。建立明確的政策和流程來管理和使用暫估價。確定在什么情況下可以使用暫估價，需要經(jīng)過怎樣的審批程序，以及如何進行實際成本核算等。在項目早期，根據(jù)已有的信息和經(jīng)驗，提前制定相應的暫估價。這涉及到對不同工程項目的材料、設(shè)備和人力資源等進行初步估算，并記錄下來作為參考依據(jù)。明確指出暫估價的范圍和限制，以避免被誤解為正式成本預算或招標報價。強調(diào)暫估價只是一個初步的估算，實際成本可能會因多種因素而有所變動。隨著項目的進行，及時更新和調(diào)整暫估價，以反映實際情況和變化。通過與實際成本的比較和評估，不斷優(yōu)化和調(diào)整暫估價的準確性和可靠性。

4.4 積累基礎(chǔ)數(shù)據(jù)科學測算

對EPC 設(shè)計·采購·施工總承包模式的項目，有關(guān)部門可以通過收集相關(guān)數(shù)據(jù)，運用信息化手段進行科學分析、科學論證，按照廠房、住宅、辦公樓、酒店等不同用途，分類定期公布不同地區(qū)采用EPC 設(shè)計·采購·施工總承包模式造價趨勢，指導承發(fā)包雙方科學管理工程造價。建設(shè)單位可以依據(jù)有關(guān)管理部門公布的相關(guān)數(shù)據(jù)，同時結(jié)合國家頒布的法律、法規(guī)、定額、消耗量等因素，科學測算工程造價，進而達到工程造價管控的目的。

結(jié)語：

EPC 設(shè)計·采購·施工總承包項目的實施，工程造價管理尤為重要，建設(shè)單位在開展EPC 設(shè)計·采購·施工總承包項目的過程中，應根據(jù)項目特點，開展全過程的造價管理和控制，把握工程造價的重點和難點，采取先進的造價管理理念和思路，提升造價管理水平。