王海天

中國的電商平臺(tái)，優(yōu)點(diǎn)自不用說：海量的供給、極為發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)設(shè)施、高效的履約和用戶體驗(yàn)。但是和Costco（好市多）比，不管是平臺(tái)還是商家，同質(zhì)化的競爭極為嚴(yán)重。所以，內(nèi)卷和價(jià)格戰(zhàn)就成為了主流。但是如果我說，美國的零售業(yè)以前比中國電商還內(nèi)卷，恐怕很少有人相信。是的，會(huì)員制超市，就是美國零售競爭激烈的產(chǎn)物。

1983年誕生的Costco，就是因?yàn)檎劭哿闶鄹偁幪^激烈，所以倉儲(chǔ)式會(huì)員超市出現(xiàn)了，新的業(yè)態(tài)誕生，只是為了尋找藍(lán)海，并且有效地解決競爭。

作為效率最高的零售——中國電商平臺(tái)，離Costco還有多遠(yuǎn)？

Costco的會(huì)員費(fèi)收入，目前仍然占其營業(yè)利潤的一半。會(huì)員，既是利潤的中心，也是鎖定需求的中心。這看起來似乎很簡單：只要讓客戶購買會(huì)員，然后給會(huì)員推出專門的商品，客戶按期續(xù)費(fèi)就行了。

但其實(shí)這個(gè)難度極大：這是一個(gè)“雞生蛋、蛋生雞”的問題。如何先讓客戶購買會(huì)員？然后有了會(huì)員和訂單規(guī)模，去撬動(dòng)上游？國內(nèi)的電商平臺(tái)，目前付費(fèi)會(huì)員，擁有一定體量的，只有阿里的88VIP和京東Plus。而阿里的88VIP會(huì)員數(shù)量，最新的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示剛突破3000萬。相比阿里5億DAU，3000萬的數(shù)字并不算高。如果算利潤的貢獻(xiàn)，88VIP就更少了。即使每人付費(fèi)100元，3000萬人不過30億元。而阿里巴巴核心電商每年的凈利潤為千億元。

從中至少可以得出一個(gè)結(jié)論：國內(nèi)的電商，靠會(huì)員和會(huì)員費(fèi)，目前并不能貢獻(xiàn)多少利潤。那會(huì)員費(fèi)，對(duì)電商平臺(tái)的作用是什么呢？

在于提頻：不管京東Plus還是阿里的88VIP，購買會(huì)員后，平臺(tái)都會(huì)有專門的會(huì)員專屬：比如優(yōu)惠券、物流券、會(huì)員商品價(jià)。平臺(tái)的會(huì)員消費(fèi)頻次和消費(fèi)金額，都高于非會(huì)員。會(huì)員起到了一個(gè)很好的“提頻效果”。

還在于分層運(yùn)營：會(huì)員和非會(huì)員，平臺(tái)的用戶運(yùn)營策略也可以細(xì)化。

資料來源：公司年報(bào)，富途證券

拼多多的前身是拼好貨，而拼好貨時(shí)期，公司還是自營的水果電商。從黃崢過去的采訪中可以看出，自營的水果電商模式，很難做大。拼好貨曾經(jīng)有幾次“爆倉”的經(jīng)歷，此后黃崢開始思考平臺(tái)模式，才有了現(xiàn)在的拼多多。

黃崢在多次訪談中把拼多多比喻為線上的“迪士尼+Costco”。迪士尼先不談，拼多多是線上的Costco嗎？

會(huì)員和利潤：拼多多并不是Costco。上文已經(jīng)說了，Costco一半的利潤來自會(huì)員費(fèi)。而拼多多的利潤，幾乎都是來自商家廣告。拼多多是平臺(tái)，Costco是會(huì)員制零售。兩者完全不一樣。

品類結(jié)構(gòu)：必選消費(fèi)。Costco的品類組成里，食品、雜貨和生鮮，一共占到了54%。可以說一半都是必選消費(fèi)。拼多多的品類構(gòu)成里，沒有看到過詳細(xì)數(shù)據(jù)。但是和京東比，拼多多的品類構(gòu)成更為綜合。另外，拼多多的特色品類，比如農(nóng)產(chǎn)品，也是必選消費(fèi)。拼多多的農(nóng)產(chǎn)品和白牌，接近于Costco的食品和雜貨。

理念：低價(jià)是一致的理念。拼多多雖然不直接參與商品的制造、研發(fā)、生產(chǎn)，但是平臺(tái)的理念很簡單：低價(jià)為先。注意，我沒有用“低價(jià)好貨”這四個(gè)字。翻遍黃崢的文字采訪和視頻訪談，他的觀點(diǎn)大體是：“讓五環(huán)外的人，用上好用的廚房紙巾”。對(duì)于普通人，花60分的價(jià)格，買到75分、80分的產(chǎn)品，本身就是一種升級(jí)。而不是花80分價(jià)格，買90分產(chǎn)品。

所以，從商業(yè)模式這個(gè)角度，拼多多肯定不是Costco。拼多多除了社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，是1P經(jīng)營，實(shí)物電商基本都是平臺(tái)模式。拼多多算平臺(tái)公司，Costco是零售公司。

京東：模式上最為接近。

京東雖然是3C數(shù)碼起家，但卻是一直帶有鮮明零售基因的電商平臺(tái)。有一段時(shí)間，自有品牌“京造”也聲勢浩大，但是在發(fā)展的過程中，可能有一定阻礙，或者和現(xiàn)有的自營以及3P業(yè)務(wù)存在沖突，現(xiàn)在比較溫和。為什么說京東最接近Costco？

高質(zhì)量的用戶。從ARPU值看，京東低于淘寶，但是高于拼多多。在用戶質(zhì)量上，京東可以排進(jìn)國內(nèi)電商前三。而高質(zhì)量的用戶群，是做Costco的必要而充分條件。

降低決策成本。跟淘寶、拼多多、抖音電商比，京東的用戶時(shí)長并沒有優(yōu)勢?；蛘哒f，用戶去京東，就是為了“買東西”，而不是逛街。屬于典型的“搜索式購物”。對(duì)于這類群體，對(duì)時(shí)間和效率的要求較高。所以，購物的決策成本越低越好。而Costco，很好的滿足了這一需求。因?yàn)镃ostco只有不到4000個(gè)SKU。在這么多的品類里，可以說“嚴(yán)選再嚴(yán)選”。

優(yōu)化自營的效率。京東自營，目前的機(jī)制還是采銷模式。就是公司的利潤，主要來自采和銷的差價(jià)。這一模式是正常的零售模式。如果引入類Costco模式，比如紙巾品類，京東可能要把現(xiàn)有的紙巾SKU砍掉80%。精簡SKU，提升自營的效率。

但是京東做成Costco，也存在較大的沖突。

組織架構(gòu)和KPI如何轉(zhuǎn)變？上文提及了，Costco一半的利潤來自會(huì)員費(fèi)。而京東目前的利潤，會(huì)員貢獻(xiàn)基本可以忽略不計(jì)。如果京東改成Costco模式，至少會(huì)面臨兩個(gè)問題：

首先，利潤發(fā)生退步。Costco的利潤組成中，會(huì)員費(fèi)占了一半。目前國內(nèi)所有的電商平臺(tái)和線下“類Costco”的零售，都達(dá)不到這個(gè)水平。如果京東把自營模式，從采銷轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的Costco模式，首先毛利率會(huì)下滑，因?yàn)镃ostco并不追求商品的經(jīng)銷“差價(jià)”。如果京東只向Plus用戶提供Costco的服務(wù)，并不能達(dá)到利潤的預(yù)期，因?yàn)镻lus的會(huì)員費(fèi)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法和現(xiàn)在的采銷差價(jià)利潤相提并論。

其次，和3P業(yè)務(wù)互博。京東自營和3P業(yè)務(wù)，這些年一直存在互搏問題。但是如果采用Costco的方式，相當(dāng)于京東把自營模式進(jìn)一步“深化了”。比如紙巾，京東自營砍掉80%的SKU后，平臺(tái)的紙巾商家并沒有變化。而平臺(tái)的商家，仍然需要和京東自營進(jìn)行競爭。Costco模式越深入、做得越好，平臺(tái)業(yè)務(wù)的商家，理論上影響越大、互搏越嚴(yán)重。

所以，雖然京東從用戶質(zhì)量、商業(yè)模式上最接近Costco，但是從組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)構(gòu)成上，離真正的Costco還有較遠(yuǎn)的距離。

美團(tuán)：實(shí)物和本地零售，能做Costco嗎？

即時(shí)零售這個(gè)詞匯，或許未必是美團(tuán)最早提出。從美團(tuán)的零售業(yè)務(wù)發(fā)展看，目前離Costco仍然有一定的距離。

實(shí)物零售的用戶規(guī)模，仍然低于外賣。美團(tuán)的業(yè)務(wù)和用戶基石都是外賣業(yè)務(wù)。而其他業(yè)務(wù)的誕生和發(fā)展，主要都是外賣業(yè)務(wù)的延伸。比如買菜和社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，這兩塊業(yè)務(wù)，和外賣有交叉的地方——物流履約。但是從定性上，還是零售業(yè)務(wù)。從業(yè)務(wù)屬性上，這兩塊業(yè)務(wù)都需要“二次獲客”。并不是把外賣的用戶，“導(dǎo)入”到美團(tuán)優(yōu)選和買菜那么簡單。而目前的用戶規(guī)模仍然遠(yuǎn)低于外賣。

在零售業(yè)務(wù)上，規(guī)模是一個(gè)重要的指標(biāo)。

美團(tuán)零售最重要的不是自有品牌，而是擴(kuò)大份額。比如“象大廚”這個(gè)品牌，打開美團(tuán)買菜，這個(gè)品牌出現(xiàn)的最多，基本可以默認(rèn)是美團(tuán)的自有品牌。但是從目前的規(guī)?？矗缊F(tuán)并沒有必要把精力放在自有品牌上，而應(yīng)該盡可能擴(kuò)大社區(qū)團(tuán)購的份額。簡單來說，就是擴(kuò)規(guī)模，最重要。

而規(guī)模和市場份額到一定程度，比如美團(tuán)優(yōu)選全國拿下了70%的市場份額。那時(shí)候，有沒有“象大廚”這個(gè)自有品牌，對(duì)平臺(tái)重要嗎？

因此，不管是京東、拼多多、美團(tuán)優(yōu)選，離真正的Costco都還有較遠(yuǎn)的距離。雖然中國電商競爭激烈，但是更多是一種同質(zhì)化、重復(fù)性的競爭。最后，說個(gè)數(shù)字：Costco近日市值為2500多億美元，高于拼多多、京東、美團(tuán)、阿里任何一家電商公司。