陳鋒／文

隨著新能源轉(zhuǎn)型升級步伐的不斷加快，燃氣市場迎來了全面繁榮的良好局面，但與此同時市場多元化也使得行業(yè)競爭日趨激烈。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)了巨大變化，商業(yè)機會不斷增加的同時，對企業(yè)的經(jīng)營管理水平提出了更高要求。對燃氣企業(yè)來說，要想獲得健康穩(wěn)定發(fā)展，增加市場份額，就要加強對全面預算管理工具的應用。通過全面預算管理，實現(xiàn)對有限資源的高效配置，對各項經(jīng)濟活動的事前籌劃與事中控制，在管理全面覆蓋、全員參與執(zhí)行、全程動態(tài)監(jiān)管的基礎上，實現(xiàn)企業(yè)的年度預算目標和短期戰(zhàn)略目標?？梢哉f，全面預算管理是指導燃氣企業(yè)發(fā)展與轉(zhuǎn)型的關鍵工具。文章闡述燃氣企業(yè)應用全面預算管理工具的意義，針對具體實踐中存在的問題提出有效的優(yōu)化策略。

在經(jīng)濟全球化趨勢日漸明顯的背景下，企業(yè)要積極優(yōu)化財務管理模式，強化全面預算管理，以戰(zhàn)略規(guī)劃為指引，對未來的生產(chǎn)經(jīng)營和財務管理活動進行全面預測。通過財務和非財務指標的結合，對預算執(zhí)行過程進行動態(tài)監(jiān)督和分析，及時為經(jīng)營活動的調(diào)整提供依據(jù)，達到事前優(yōu)化資源配置、事中保證執(zhí)行質(zhì)量、事后考核績效成果的目的，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的目標。

燃氣企業(yè)應用全面預算管理的意義

從行業(yè)競爭角度分析

首先，上游石油企業(yè)對城市燃氣行業(yè)的發(fā)展十分看好，紛紛進行市場擴張，管網(wǎng)開口的數(shù)量不斷增多，積極為大用戶供應燃氣，使得燃氣企業(yè)的市場占有率被大幅壓縮。其次，城市天然氣市場逐漸放開，LNG 氣化站在建設效率方面具有顯著優(yōu)勢，能夠滿足客戶使用燃氣的實際需求，使客戶擁有了更多選擇，會比較CNG 和LNG、PNG 在價格和服務方面的優(yōu)勢再確定燃氣供應企業(yè)。近期國際天然氣價格上漲，城鎮(zhèn)燃氣企業(yè)的采購成本大幅上漲，出現(xiàn)銷售氣價與采購氣價倒掛的現(xiàn)象。最后，從民商工用氣成本角度來說，傳統(tǒng)電力消費、新能源光伏、生物質(zhì)燃料給燃氣應用帶來了巨大的沖擊，使得天然氣市場被大量擠占。這些情況對燃氣企業(yè)的經(jīng)營管理產(chǎn)生了較大影響，要求企業(yè)通過全面預算管理工具的應用推動內(nèi)部管理水平的提高。

從企業(yè)內(nèi)部控制角度分析

作為企業(yè)內(nèi)部控制體系的核心構成內(nèi)容，全面預算管理是保證內(nèi)部控制各項工作有效性的重要手段。預算管理不但發(fā)揮著重要支撐作用，而且在預算執(zhí)行過程中可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的各種風險問題，持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部治理結構，從而防控經(jīng)營和財務風險問題，為內(nèi)控效用的發(fā)揮提供保障。

從企業(yè)戰(zhàn)略目標角度分析

全面預算管理工作的開展需要以戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標為基礎，通過不斷細化和分解量化為各個部門的工作目標，使預算執(zhí)行和戰(zhàn)略目標具有一致性。財務人員可以將戰(zhàn)略規(guī)劃細化為可操作、可執(zhí)行、可考核的指標，通過高質(zhì)量、高效率地執(zhí)行，助力戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。如果將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃看作一個大的目標，那么預算管理就是以權力、責任、利益為基礎對目標的分解，是各個部門和不同層級員工的小目標，只有達成一個個小目標，才能實現(xiàn)企業(yè)大的戰(zhàn)略目標。

燃氣企業(yè)應用全面預算管理現(xiàn)狀

存在預算編制松弛現(xiàn)象

一些燃氣企業(yè)員工為了達成上級部門下發(fā)的預算目標，以獲得良好的薪資待遇或職務晉升機會，在預算編制過程中人為進行預算指標的壓縮，使得預算編制松弛問題嚴重。在營業(yè)收入方面，許多企業(yè)員工為了獲得理想的考核成績，會在預算編制時故意將經(jīng)營收入的預計值壓低。在編制期間費用時，一些部門會故意將其調(diào)高，使得預算資金賬戶冗余，造成企業(yè)資源浪費。

預算編制精細化程度較低

一些燃氣企業(yè)只將年度預算指標分解和細化到各個基層單位或者職能部門，未將指標細化到各個作業(yè)崗位上，忽略了崗位工作性質(zhì)的不同對成本控制的影響，未對各個業(yè)務部門的預算目標進行精細化管理。比如員工工資、設備檢修、差旅費用等預算都由辦公室負責歸集，財務部門只負責對部門上報的預算進行匯總和整理，過于粗放的預算編制模式使得企業(yè)編制出的預算與實際生產(chǎn)經(jīng)營活動脫節(jié)，增加了后續(xù)預算執(zhí)行的難度。

預算管理考核體系不完善

一些燃氣企業(yè)設置的預算管理考核評價指標過于單一，財務指標只包括營業(yè)收入、整體利潤、期間費用等，非財務指標僅設置了管網(wǎng)銷售氣量。但是，企業(yè)發(fā)展過程中不能只關注利潤和銷售情況，視角過于單一會影響考核結果的公正性和科學性，無法為企業(yè)業(yè)務流程的優(yōu)化、客戶服務質(zhì)量的提高、內(nèi)部培訓機制的完善提供依據(jù)，忽略非財務指標的設置必然會影響企業(yè)綜合實力的提升。此外，一些燃氣企業(yè)建立的預算考核指標體系不夠全面，嚴重影響了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

燃氣企業(yè)有效應用全面預算管理的辦法

優(yōu)化全面預算編制體系

規(guī)范預算編制流程

首先，燃氣公司要確保預算編制的合理性和可行性。企業(yè)要堅持上下結合、分級編制、逐級匯總的原則，樹立全局意識，對企業(yè)的年度預算進行整體規(guī)劃，合理平衡部門和公司之間的利益，從而制定出科學可行的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標，并保證其與部門預算之間的一致性。其次，各個部門要結合企業(yè)制定的有關制度和要求進行預算表格的繪制，保證企業(yè)數(shù)據(jù)口徑、預算編制流程、數(shù)據(jù)計算方法的一致性。再次，企業(yè)編制預算，要保證數(shù)據(jù)的可靠性。企業(yè)在預算編制過程中要對內(nèi)外部數(shù)據(jù)信息進行全面收集和分析，保證預算編制的全面性，從而為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供保障。最后，企業(yè)明確預算管理目標以后，要將其下發(fā)到各個部門，采取自下而上的模式進行預算的審核和批復。企業(yè)要堅持上下結合的原則，從上到下嚴格落實企業(yè)經(jīng)營理念和發(fā)展目標，各個預算主管部門要從下而上采取有效措施助力預算目標的實現(xiàn)，增強預算執(zhí)行主體的責任意識，使企業(yè)所有員工積極參與預算管理工作，通過不斷溝通和反饋，助力預算目標的實現(xiàn)。

約束業(yè)務預算編制

銷售預算不僅是企業(yè)預算編制的基礎數(shù)據(jù)，還是企業(yè)對日常銷售活動進行協(xié)調(diào)和組織的依據(jù)。銷售預算不僅可以幫助企業(yè)完成既定的銷售計劃，還能夠幫助企業(yè)結合內(nèi)外部變化對戰(zhàn)略目標進行科學調(diào)整，從而助力戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在銷售成本預算方面，企業(yè)要對往期數(shù)據(jù)進行比較和分析，對銷售所需成本進行準確預算。在銷售收入預算方面，企業(yè)要以市場容量和戰(zhàn)略目標分析結果為基礎，結合企業(yè)的往期數(shù)據(jù)，對可能出現(xiàn)的銷售收入進行科學預測。同時，企業(yè)還要確定銷售收入的具體范圍，并以市場需求情況為依據(jù)對產(chǎn)品銷售情況進行分析，結合具體銷量情況確定銷售收入是否與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相匹配。

期間費用預算的內(nèi)容主要有銷售預算、管理預算、財務預算三個方面，通常采用的預算編制方法包括零基預算、固定預算、增量預算等。要靈活選擇預算管理人員，保證預算編制的準確性和可行性。在銷售預算方面，企業(yè)要將戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標作為銷售活動的指引，由于影響銷售情況的因素較多，所以遇到政策方針或者經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)要利用零基預算法，避免受到往期數(shù)據(jù)的影響。如果企業(yè)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃是保持當前發(fā)展趨勢，那么可以選擇增量預算法。管理預算主要內(nèi)容是員工的工資待遇。人力資源部門要以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標為基礎，對各個部門的員工需求進行全面分析，制定科學合理的員工管理規(guī)劃，包括預期工資、工資漲幅、社會保障等，結合上一階段的工資情況按照一定的比例進行調(diào)整，從而獲得工資支出預算。在財務預算方面，主要是進行利息凈支出、手續(xù)費、匯兌凈損失等費用預算的編制。

重視資本預算編制

燃氣企業(yè)資本預算的內(nèi)容主要包括固定資產(chǎn)投資、對外融資預算、股權投資預算三個方面，都是以公司制訂的投資決策計劃和年度短期投資計劃為基礎編制的。在籌資預算方面，企業(yè)要結合資金需求計劃內(nèi)的各項業(yè)務、債券發(fā)行、批準文件、借款余額等內(nèi)容進行編制。在資本預算方面，由于資金支出的額度、營業(yè)收入、現(xiàn)金流量等都與企業(yè)的正常經(jīng)營具有緊密的關聯(lián)，所以企業(yè)要對各類風險進行全面梳理和科學分析，使預算申請部門按照規(guī)范化流程填寫申報書，優(yōu)先選擇與企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃相匹配的項目。資本預算具有資金規(guī)模大、投資周期長、風險問題多等特點，因此，企業(yè)要將資本預算分為兩個部分，包括新項目和待完成項目，相關人員要對新項目的可行性進行嚴格審核，對待完成項目進行動態(tài)監(jiān)督，對項目的實際資金支出額度和具體進度進行核算，從而保證資本預算的合理性和準確性。

改進預算執(zhí)行控制體系

改進預算執(zhí)行審批流程

首先，為了保證以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導方向的全面預算管理方案的高效落實，企業(yè)要建立規(guī)范化的預算執(zhí)行流程，在下發(fā)預算以后，要求各個部門根據(jù)職責劃分進行指標分解，具體安排到各個部門、環(huán)節(jié)、崗位。其次，各項預算費用在支出前都要經(jīng)過規(guī)范化的審批流程，由辦公室和財務部門負責明確具體的額度和用途，申請人需要對項目內(nèi)容和支出清單進行詳細解釋，在獲得部門負責人批準后提交給審批部門。再次，審批部門要通過規(guī)范化的流程對預算資金支出進行審批，業(yè)務部門要對支出的合理性進行判斷，假如業(yè)務與部門工作或者長遠發(fā)展沒有緊密關聯(lián)，可以直接否決支付申請。預算管理辦公室在對費用支出進行審批時，要判斷額度是否在預算范圍內(nèi)，避免無預算或者超預算問題的出現(xiàn)。最后，各個部門確定申請無誤后，完成報銷。在月底時，管理人員要與預算執(zhí)行主體進行溝通，對預算執(zhí)行情況進行動態(tài)監(jiān)督和科學分析。

加強預算過程控制

企業(yè)要將預算管理過程中的經(jīng)營活動與預算有效結合，實現(xiàn)全方位、全人員、全過程管理。一方面，預算過程控制應當堅持嚴肅性原則。企業(yè)各個層級和不同部門的工作人員要嚴格遵守企業(yè)的有關規(guī)定，對超預算和無預算支出拒絕審批。另一方面，要堅持可操作性原則。企業(yè)應當結合自身經(jīng)營管理狀況明確預算控制模式，選擇與自身情況相匹配的控制方法，從而在不影響業(yè)務部門正常工作的基礎上滿足預算管理的具體要求。

規(guī)范預算調(diào)整

企業(yè)要根據(jù)實際情況選擇預算調(diào)整模式，比如內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)階段性變化，董事會和股東大會可以對整體目標進行改動，并采用自上而下的模式對預算需求和計劃進行調(diào)整。假如在預算執(zhí)行中出現(xiàn)突發(fā)問題，且符合預算調(diào)整要求，有關部門可以將申請書提交給預算管理委員會，采用自下而上的調(diào)整模式，具體內(nèi)容包括情況說明、補救辦法、具體效果、預算方案等。企業(yè)預算調(diào)整流程：部門負責人編寫申請表，闡述調(diào)整的原因和內(nèi)容，提交給管理人員進行審核；分管副總簽字確認后將申請書上報給預算管理辦公室；匯總報告草案后上交給預算管理委員會、股東會、董事會批準；下發(fā)到預算管理辦公室進行留底保存，并根據(jù)有關意見進行調(diào)整報告的修改，下發(fā)給責任部門具體執(zhí)行。

基于戰(zhàn)略導向設計預算考評體系

設計考評體系

首先，企業(yè)要提高對預算考核評價工作的重視度，結合各個部門的實際情況選擇合適的指標，對具體實施過程進行優(yōu)化。其次，燃氣企業(yè)預算評價的內(nèi)容不僅包括執(zhí)行部門的利潤總額、成本數(shù)據(jù)、資產(chǎn)總額等具體指標，還應當包括財務預算支配能力等指標。再次，企業(yè)要根據(jù)考核結果與預算執(zhí)行部門進行責任書的簽訂，結合企業(yè)實際情況對預算評價指標進行動態(tài)調(diào)整，根據(jù)結果對有關人員進行激勵。最后，企業(yè)要以戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，對全面預算體系進行優(yōu)化，對預算編制、執(zhí)行、調(diào)整、評價等過程進行動態(tài)監(jiān)控，從而助力財務目標的實現(xiàn)。

引入平衡計分卡設置考核指標

企業(yè)要積極應用平衡計分卡，從財務、內(nèi)部流程、客戶、學習發(fā)展四個維度進行指標體系的設計，將絕對指標和相對指標、量化指標和定性指標、財務指標和非財務指標有效結合，將企業(yè)的預算考核工作與戰(zhàn)略規(guī)劃目標有效聯(lián)系起來，不但可以對員工預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督，還可以對實際發(fā)生與預算目標之間的偏差進行分析，使管理人員全面了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，從而進行針對性調(diào)整。

設置激勵機制

以戰(zhàn)略為導向的預算考核評價不能將預算的超額完成作為唯一的標準對員工業(yè)績進行評價，要認識到預算目標的實現(xiàn)容易受到戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行進度的影響，過于注重預算可能會使企業(yè)預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)難以為繼的情況。企業(yè)要建立科學完善的激勵機制，將其與預算績效評價結果對接，通過薪酬獎勵、員工培訓、崗位競聘等方式對考核評價結果較好的員工進行獎勵，鼓勵員工嚴格落實以戰(zhàn)略規(guī)劃為導向的全面預算管理工作，使薪酬激勵的作用得到充分發(fā)揮，為企業(yè)價值提升作出積極貢獻。

面對激烈的市場競爭，建設科學完善的全面預算管理體系是企業(yè)經(jīng)營管理的必然趨勢，是企業(yè)提高自身綜合實力的重要手段。實踐中，燃氣公司要積極轉(zhuǎn)變預算管理理念，結合自身實際情況對預算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核等環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，建立健全與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的全面預算管理機制，從而助力企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。