賈俊

（河南科迪乳業(yè)股份有限公司常溫奶分公司，河南 商丘 476000）

1 傳統(tǒng)供應鏈模式存在的主要問題

1.1 物資采購流程效率效益低下

在傳統(tǒng)的物資供應模式下，以項目立項為源端，涵蓋需求計劃提報、采購招投標、合同簽訂履約、配送倉儲、質量檢測驗收和付款結算等多個流程。M 公司在日常各類工程項目建設運營過程中，只有67.6%的項目物資可以一次性匹配對應實現(xiàn)，其余均需通過調配、置換和拆裝等二次對應的方式實現(xiàn)有效供應。同時，協(xié)議庫存平均供貨周期為53 天，清單式采購平均到貨時間為37 天，等待物資供應的時間占整個工程建設周期的34.8%，各類物資無法及時供應和精準匹配已經(jīng)成為制約工程按時完工的最主要因素，進而對加快項目回款速度、提升資金周轉效率造成負面影響[1]。一方面，物資供應流程過于復雜，業(yè)務推進過程中的溝通協(xié)調、需求對接和資源調配耗用大量的時間精力，導致物資供應周期冗余性延長；另一方面，工程建設整體周期和關鍵節(jié)點與物資采購批次計劃契合度低、協(xié)同性弱，工程建設和財務核算所需資源和信息難以通過高效的物資采購一步到位。

1.2 結存物資重復利用渠道狹窄

M 公司歷年累計形成的結余物資達656 萬元，而庫存結余物資滾動利庫金額為332 萬元，物資利庫率僅為50.61%，物資利庫金額小于新增結余金額導致存貨和工程物資金額逐年攀升，資金占用成本居高不下。庫存結余物資賬面信息與物資計劃采購信息、工程設計建設物資信息三方數(shù)據(jù)不匹配不銜接，導致無法根據(jù)庫存物資賬面信息直接利庫。受各類工程建設周期長、時間跨度大、業(yè)務鏈條多等因素影響，在收發(fā)貨、計量檢測和領用等環(huán)節(jié)出現(xiàn)的錯誤經(jīng)過長時間累積，庫存結余物資普遍存在賬物不符的情況，工程采購需求對庫存結余物資無法形成有效回收和二次利用。由于M 公司業(yè)務部門、采購部門和財務部門仍然采取傳統(tǒng)的單向傳遞式作業(yè)模式，物資采購和利用所涉及環(huán)節(jié)信息傳遞不順暢，無法實時掌握完整的庫存物資最新動態(tài)變化情況，導致難以從公司整體層面對庫存物資進行調動配置。

1.3 到貨物資質量管控措施單一

隨著業(yè)務規(guī)模持續(xù)擴張，M 公司對于工程建設的物資需求不斷增加，物資供應市場正朝著多元化、分散化的方向發(fā)展和變革。M 公司業(yè)務范圍包括市政、道路和電力等多類基礎性設施建設項目，物資品目類型范圍廣、價值區(qū)間跨度大，與之存在合作關系的供應商遍布全國各地，數(shù)量也大幅增加。物資供應渠道由聚合集中型變革為廣泛分散型，供應商的資質能力和技術水平參差不齊，雖然存在嚴格的供應商資質入網(wǎng)前置審核和后置評價，但因物資供應數(shù)量種類繁多，因供應不及時、質量缺陷和更換維修效率低等原因經(jīng)常造成建設施工整體進度大幅滯后，物資供應風險難以得到有效遏制，進而形成潛在的合同違約賠償和市場信譽下降風險。

2 基于流程細分的業(yè)財共生供應鏈體系內涵

為充分解決工程物資到貨周期長、庫存結余物資利用率不高以及對供貨物資質量管理不到位等現(xiàn)實問題，M 公司立足外部市場需求和內部管理標準，嘗試探索打破現(xiàn)有物資供應中的單鏈條運作模式，將物資供應鏈條中的每個環(huán)節(jié)下沉分解為最小業(yè)務單元和最細作業(yè)動因，充分共享和高效融通信息流、資金流和實物流等業(yè)財重要元素，整合重構具備精準管控和動態(tài)調整條件的業(yè)財共生供應鏈體系[2]。通過精準獲取、實時捕捉和動態(tài)反映業(yè)務運作過程中的各類數(shù)據(jù)，構建透明開放的物資供應管控環(huán)境，在信息平臺中實時管控每位員工對每類單元的推進情況，在交互協(xié)同的管控環(huán)境中重組優(yōu)化各業(yè)務單元和各作業(yè)流程的鏈接關系。通過以業(yè)務平行推進、信息縱向交互的架構提高物資供應效率和質量，構建完善科學規(guī)范、共享聯(lián)動和精準高效的物資供應管理體系。

3 基于流程細分的業(yè)財共生供應鏈體系構建措施

3.1 拆分聚合關鍵要素鏈條

3.1.1 細化分解關鍵要素

針對物資供應的計劃提報、招投標、采購、配送、倉儲、質量檢測和結算等關鍵流程，打破其中的信息割裂局面，將每一個環(huán)節(jié)內部的業(yè)務進一步細分，直至細分成不可再次分割的最小單元。從單元的層面將整個業(yè)務流程全部環(huán)節(jié)細化至最底層和最末端，并使之與員工的工作業(yè)務一一對應，以便于下一步從單元層面進行徹底的業(yè)務重組。M 公司通過對物資管理關鍵業(yè)務進行梳理分析，將原來的單鏈條業(yè)務運作模式打破，明確各業(yè)務環(huán)節(jié)相互之間的關系和可能產(chǎn)生的影響，構建交互式的工作模型。例如，將物資需求計劃管理所涉及的招標批次、非招標批次和清單式采購3 項專業(yè)工作進行單元分解。其中，招標批次工作細分為設備批次、材料批次、信息批次、車輛批次、管控批次、服務批次、授權批次以及計劃層面審查、技術規(guī)范書層面審查9 個單元，非招標批次細分為同配同價、單一來源、競爭性談判3 個單元，清單式采購細分為業(yè)務部門、物資部門、施工現(xiàn)場和財務部門4 個單元。同時，對以上單元與其他專業(yè)工作的關聯(lián)度進行分析，找出與其他專業(yè)有相互影響的單元。其中涉及采購配送的駐廠監(jiān)造、催交催運、交貨管控、接收地點等4 個單元流程，質量檢測專業(yè)的物資需求清單、匹配廠家、技術規(guī)范書確認3 個單元流程，廢舊管理專業(yè)的拆舊計劃確認1 個單元流程等，從而建立起不同專業(yè)不同單元之間的交互影響關系。

3.1.2 嚴格落實組織分工

物資全部業(yè)務流程前后經(jīng)過兩次整體分解，合同管理、質量管理等部分復雜業(yè)務環(huán)節(jié)經(jīng)過4 次以上細化分解，全部達到專業(yè)工作單元分解的要求。M 公司將各項業(yè)務分解為100 余項專業(yè)工作單元流程，每一個專業(yè)工作單元流程均能達到由個人獨自完成的標準，并明確一名具體的執(zhí)行人員，全面負責該單元流程的推進和實施。在單元流程執(zhí)行的過程中，與AB 崗位工作制度結合，每個單元都有B 崗位執(zhí)行人，做到任何一個人離開崗位都有人迅速補充，避免出現(xiàn)工作被動，確保各項工作有序開展。按照每個專業(yè)對口部門不同，將需求計劃管理、廢舊物資管理、質量管理、配送管理4 項橫向與其他存在業(yè)務往來的平級專業(yè)部門組成橫向協(xié)同小組；根據(jù)工程建設需要與需求部門和施工現(xiàn)場協(xié)調業(yè)務，將招投標、倉儲管理、采購管理、合同管理、供應商關系管理等需要與供應商直接發(fā)生業(yè)務往來的專業(yè)組成對外協(xié)調小組，統(tǒng)一口徑對外部供應商協(xié)調物資供應進度[3]。以上兩個小組均在協(xié)同領導小組的統(tǒng)一指揮下，完成內部業(yè)務鏈條的融合和外部業(yè)務鏈條的貫通。

3.2 構建完善信息系統(tǒng)平臺

3.2.1 強化系統(tǒng)頂層設計

M 公司通過構建透明化、開放式的信息平臺，實現(xiàn)單元流程間的高效交互和自由連接。信息平臺收集的信息包括業(yè)務推進信息、人員動態(tài)信息、車輛位置信息和物資配送信息等，主要作用是精準捕捉并公開人員與業(yè)務運作過程中的動態(tài)數(shù)據(jù)，構建透明化開放式的物資供應業(yè)務管控環(huán)境。通過實現(xiàn)人員、業(yè)務、流程、車輛、貨物各項信息的精準定位和聯(lián)動匹配，在確保信息顆粒度和數(shù)據(jù)耦合度滿足“5W1H”基本要求的前提下，持續(xù)提升物資供應信息的價值導向作用。通過構建一個全面公開透明的物資供應業(yè)務環(huán)境，使得供應鏈涉及的各類人員能夠看到全部業(yè)務開展的真實情況，有效消除信息壁壘和數(shù)據(jù)孤島，完成業(yè)務流程的相互監(jiān)督和信息的可追溯可追責[4]。

3.2.2 組合優(yōu)化信息工具

根據(jù)單元流程所涉及的專業(yè)、班組和任務等成立不同的釘釘信息工作群組，將專業(yè)工作涉及的部門、人員全部吸納進各類群組中，構筑起覆蓋物資全業(yè)務流程的釘釘群組體系。每一個專業(yè)工作單元的推進實施過程都能通過釘釘工作群組進行迅捷精準的實時管控，各項業(yè)務工作的推進情況真實準確地呈現(xiàn)在群組中的每個成員面前。每個工作群組設立一名信息管理員，負責規(guī)范群組內人員和信息管理，定期將群內的信息進行導出、匯總和分析，提煉能夠反映工作開展情況的信息數(shù)據(jù)，為后期績效評價、責任追溯和工作總結等提供客觀詳實的依據(jù)。通過騰訊會議平臺一鍵創(chuàng)建會議，將工作人員從繁重的郵件往來和電話溝通中解脫出來。編輯相應催貨函在騰訊視頻會議中催貨，雙方視頻監(jiān)督項目重點物資、需要圖紙確認的批次合同訂單，按照供應商名稱分類留存視頻片段，方便日后作為供應商評價的依據(jù)。

3.3 再造核心業(yè)務單元流程

3.3.1 再造物資需求業(yè)務流程

物資管理人員在前端能夠主動與項目管理部門對接溝通，超前掌握項目物資需求情況，提前做好全年物資采購、利庫預控安排。提前聯(lián)合項目相關部門，根據(jù)項目周期計劃和具體施工安排，科學合理安排利庫方向和采購批次，結合項目土建、線路基礎等施工節(jié)點，制定最佳交貨期，最大程度減少計劃交貨期和項目物資實際需求時間差，有效提升物資需求計劃匹配度。在業(yè)務末端，物資需求計劃人員能夠與履約結算、廢舊物資處置管理人員進行對接，及時向管理人員反饋需求計劃提報和匹配情況，使得履約結算人員能夠提前掌握供應商信息，及時做好履約準備。

3.3.2 再造合同履約業(yè)務流程

物資管理人員充分發(fā)揮好項目管理部門與供應商的紐帶連接作用，超前做好圖紙確認和供應商排產(chǎn)工作。通過釘釘信息工作群組和騰訊會議協(xié)作平臺，物資管理部門組織協(xié)調項目管理人員、設計人員和物資供應商工作人員三方共同對重點物資的設計圖紙進行實時確認，及時做好澄清說明。在生產(chǎn)發(fā)運階段，物資管理部門積極跟蹤物資生產(chǎn)配送動態(tài)，通過信息管控平臺實時掌握物資排產(chǎn)和生產(chǎn)進度，及時消除延期交貨風險[5]。在這一過程中，能夠按時完成設備材料生產(chǎn)制造的供應商，要求其運輸車輛的駕駛人員必須加入終端信息群組，實時發(fā)布運輸路徑、地點信息，確保運輸進度被有效掌控。

3.3.3 再造質量監(jiān)督工作流程

通過信息平臺將檢測場地前延到施工現(xiàn)場，對于供應商直接運送到施工現(xiàn)場的設備材料進行隨機抽取，整個檢測過程全部向項目管理部門和供應商雙向反饋，有效提升質量問題指數(shù)。對于各類設備材料在采購之日起，精準掌握其在實際運行過程中的表現(xiàn)，對于檢測數(shù)據(jù)不高乃至發(fā)生產(chǎn)品質量問題的，都作為全壽命周期的過程數(shù)據(jù)通過信息平臺實時進行反饋記錄。通過收集不同供應商生產(chǎn)的設備材料在全壽命周期管理過程中的運行數(shù)據(jù)，特別是設備的故障數(shù)據(jù)信息，形成產(chǎn)品的評估打分，最終匯總成為對供應商的績效信息評價。

4 基于流程細分的業(yè)財共生供應鏈體系保障機制

4.1 建立交互式考核機制

編制《物資供應業(yè)績考核管理辦法》，為每個流程單元量身打造詳細的崗位職責說明書，明確具體的職責標準和考核內容，特別是與其有關聯(lián)的其他單元，一并明確連帶工作職責和考核標準。建立起一套交互式的全流程量化評價體系，客觀真實反映每個單元的工作效率和績效，以月度為周期對每一個單元的工作完成情況進行通報考核。在每一個班組內部，根據(jù)工作單元得分貢獻度多少，對相關執(zhí)行人員進行加分獎勵。初步建立起與個人素質、能力和業(yè)績相匹配的新型二次分配機制，最大限度激發(fā)人員活力，促進員工隊伍整體綜合素質和管理水平的提高。

4.2 推進聯(lián)動性評價應用

在物資部門成立績效考評委員會，每月根據(jù)不同信息管控平臺反饋的單元執(zhí)行情況對業(yè)務工作進行綜合評價，并落實到具體員工和流程，實現(xiàn)工作質量、執(zhí)行效率、創(chuàng)新能力、技能素質直接與效益工資、工作業(yè)績、榮譽獎勵等掛鉤。建立起不同工作、員工之間的交互關系，每一個單元的執(zhí)行過程和完成質量在影響本身的同時也會對其余單元造成影響，單元工作的完成質效可能在其他單元上得到表現(xiàn)并放大。對一個單元的負責人員進行獎懲的同時，對與之有關的單元負責人也會得到相應的獎懲。

4.3 激發(fā)投入型參與心態(tài)

新型管理機制的推行將帶來傳統(tǒng)模式和原有習慣的改變，個別員工短時間內可能無法很好適應。特別是交互式的考核方式，甚至會讓個別員工產(chǎn)生抵觸思想，進而影響工作開展。應該全面加大員工思想政治工作力度，定期開展員工談心談話活動，及時掌握員工思想狀況，使員工以更加飽滿的熱情、更加務實的作風投入本職工作當中，有力推動業(yè)財共生供應鏈體系落到實處。