陳陽 國藥控股四川醫(yī)藥股份有限公司

引言

業(yè)務和財務作為國有企業(yè)經營發(fā)展的重要部門，將二者有機融合，制定統(tǒng)一戰(zhàn)略目標，構建一體化平臺，建設復合型人才隊伍，為管理層提供更加精準可靠的數(shù)據(jù)信息，將數(shù)據(jù)信息分析結果清晰呈現(xiàn)出來，提高決策質量。嚴格執(zhí)行企業(yè)決策，優(yōu)化配置企業(yè)資源，維護企業(yè)資產安全，排除潛在隱患，降低風險，能夠提高國有企業(yè)經濟效益，提升財務管理水平和內部控制能力。

一、國有企業(yè)加強業(yè)財融合的意義

（一）有效實現(xiàn)財務戰(zhàn)略目標

傳統(tǒng)財務管理主要負責賬務處理、財務報告及費用報銷等，更偏向于事后控制，而業(yè)財融合能夠針對業(yè)務活動提供預測服務，并提出可行性的建議和意見，對業(yè)務過程進行事前和事中的風險控制，在業(yè)務執(zhí)行期間獲取發(fā)展動態(tài)，業(yè)務結束后進行精準的統(tǒng)計分析。這種模式能夠解決國有企業(yè)財務滯后、信息散亂等問題，將業(yè)務與財務信息進行高效整合，優(yōu)化了各項業(yè)務資金的收支管理與現(xiàn)金流統(tǒng)計分析，能夠準確反映國有企業(yè)財務狀況，從而為制定和執(zhí)行財務戰(zhàn)略目標奠定基礎。

（二）實現(xiàn)國有企業(yè)戰(zhàn)略目標

國有企業(yè)經營業(yè)務種類多，涉及的財務管理工作復雜，成本控制難度較大，內部資金和資源容易出現(xiàn)匹配不合理現(xiàn)象，這也阻礙了各類業(yè)務活動的開展。與傳統(tǒng)財務管理模式相比，業(yè)財融合具有更突出的優(yōu)勢，可以提高管理活動的靈活性，減少重復工作和資源浪費，更有效地控制運營成本，提高業(yè)務決策與財務決策的科學性和前瞻性[1]。通過業(yè)財融合模式的構建，可以彌補傳統(tǒng)財務工作存在的缺陷，助力國有企業(yè)財務管理工作規(guī)范化、標準化開展，有利于促進國有企業(yè)財務轉型升級，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。

（三）優(yōu)化國有企業(yè)決策體系

近年來，國有企業(yè)改革深入實施，并取得了顯著的成績，在實施混合所有制改革后，國有企業(yè)發(fā)展面臨的形勢也更加復雜，只有保證決策的科學可行，才能夠助力國有企業(yè)健康發(fā)展。利用業(yè)財融合模式，將業(yè)務流程貫穿國有企業(yè)運營過程，改善業(yè)務管理體系與財務管理體系脫節(jié)的問題，從戰(zhàn)略目標、經營舉措到業(yè)務決策，實現(xiàn)完整閉環(huán)，有利于解決國有企業(yè)業(yè)態(tài)差異大、異構系統(tǒng)多、業(yè)財數(shù)據(jù)壁壘以及配套機制工具缺乏等問題。將國有企業(yè)內部資源優(yōu)化集中，合理配置，轉化為業(yè)務工作開展以及國有企業(yè)發(fā)展的內驅力。此外，完善國有企業(yè)決策體系，合理調配各項資源，能夠促進國有企業(yè)健康運營。

二、國有企業(yè)業(yè)財融合存在的問題

（一）信息系統(tǒng)尚不完善

國有企業(yè)管理層級多，信息系統(tǒng)在開發(fā)和使用期間難度大，必須適應國有企業(yè)的經營管理方式。國有企業(yè)在信息化建設方面還存在短板，信息化水平不高，業(yè)務與財務融合不深入，財務與業(yè)務部門有各自的信息系統(tǒng)，由于工作內容、工作目標等存在的差異，產生的數(shù)據(jù)信息采集和處理方式不同，各部門的信息交流難度較大，并存在一定的限制。一方面，信息化建設僅停留在系統(tǒng)覆蓋層面，沒有完善的財務信息系統(tǒng)內容與功能，缺乏專業(yè)的技術支持，財務共享平臺建設力度不足，無法發(fā)揮平臺價值[2]。另一方面，對信息價值挖掘不充分，利用率低，業(yè)務部門與財務部門缺乏溝通，信息無法實現(xiàn)共享，建立的信息化平臺，其功能較單一，企業(yè)出于成本控制等因素考慮，對系統(tǒng)進行二次開發(fā)的意愿不高，使得數(shù)字化、智能化程度較低，無法有效契合國有企業(yè)實際需求。財務部門的管理需求無法得到滿足，這也會造成財務價值鏈信息的缺乏，阻礙業(yè)財融合的深入發(fā)展。

（二）業(yè)財融合趨于表面

當前，國有企業(yè)財務信息化、數(shù)字化建設已經初見成效，但也存在深度不足、趨于表面的問題。第一，工作人員認知存在偏差。在業(yè)財融合推進過程中，一些財務人員仍存在固化思維，對新知識缺乏學習熱情，對系統(tǒng)平臺掌握不足，仍傾向人工操作，信息化利用程度偏低。同時，財務人員缺乏對單位業(yè)務流程的關注，財務分析常出現(xiàn)失誤，缺乏深入的財務分析能力，無法對財務數(shù)據(jù)進行有效的解釋和分析，無法為業(yè)務部門提供切實有效的分析服務以及合理化建議，只能提供低價值的會計服務。第二，業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)過濾不精準。業(yè)財融合能夠解決各部門數(shù)據(jù)銜接不暢的問題，但要實現(xiàn)業(yè)財融合目標，還需深挖財務數(shù)據(jù)，將業(yè)財數(shù)據(jù)進行有機整合，得出有價值的財務分析結果。國有企業(yè)財務共享服務中心的主要職責是匯總業(yè)務數(shù)據(jù)，但目前缺少完善的數(shù)據(jù)過濾手段，產生了大量無效數(shù)據(jù)，需要財務人員進行篩選判斷，對財務人員來說，分析起來難度非常大，而且很耗時。另外，業(yè)財數(shù)據(jù)分析不到位，財務數(shù)據(jù)嚴重失真，數(shù)據(jù)失去精準性，無法為國有企業(yè)戰(zhàn)略決策提供可靠的數(shù)據(jù)支持。

（三）業(yè)財融合制度不完善

業(yè)財融合作為一種跨部門的管理模式，通過該模式的實施，重新梳理了業(yè)務部門與財務部門工作，也調整了各個部門間的工作關系。其中，業(yè)務流程與財務流程存在明顯的不同，要保證完成既定工作目標，推進業(yè)務與財務深度融合，就必須有完善的管理制度為依托，為各項工作活動提供依據(jù)。但目前，國有企業(yè)以職能制組織結構為主，在業(yè)財融合管理工作中仍處于摸索階段，出現(xiàn)制度與管理措施不一致的現(xiàn)象，管理工作缺乏制度依據(jù)。第一，相關制度有待完善。由于制度不夠完善，無法保障業(yè)務部門及財務部門各項管理工作的規(guī)范化和標準化，無法實現(xiàn)提高管理效率的目標，業(yè)財融合過程中仍存在諸多疑難問題，無法為工作人員提供便利，也滿足不了財務管理的實際要求，無法發(fā)揮業(yè)財融合的真正價值。第二，隨著國有企業(yè)內部改革逐步推進，經營機制發(fā)生了深刻的變化，為保證業(yè)務活動處于穩(wěn)定狀態(tài)，要采取一系列保障措施，完善相關管理制度。但由于內外部環(huán)境的巨大變化，一些工作人員思想觀念沒有得到及時轉變，尤其在業(yè)財融合方面還存在嚴重的滯后性，沒有認識到財務管理轉型升級對國有企業(yè)發(fā)展的推動作用，再加上規(guī)章制度處于完善階段，各部門溝通存在隔閡，缺乏統(tǒng)一的制度約束和行為指導，對業(yè)財融合發(fā)展造成一定的風險隱患。

三、加強國有企業(yè)業(yè)財融合的有效控制策略

（一）加強信息交流，促進信息共享和協(xié)作

企業(yè)通過業(yè)財融合，既可以優(yōu)化內部組織結構，也可以實現(xiàn)財務與業(yè)務的無縫對接，從而在部門間形成合力。為了實現(xiàn)業(yè)財融合，企業(yè)要主動調控業(yè)務和財務流程的匹配度，利用新技術，構建業(yè)財融合系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)業(yè)務、財務信息數(shù)據(jù)共享，從而實現(xiàn)業(yè)財工作的高質量實施，加速二者的互融互通，實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展[3]。第一，構建信息化平臺。隨著信息技術發(fā)展，利用大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算技術搭建信息化平臺，通過信息化建設推進業(yè)財融合發(fā)展，要引進專業(yè)化的軟硬件設備，緊密圍繞業(yè)財融合需求，搭建系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)各部門資源的優(yōu)化整合和實時共享，為各部門協(xié)同交流提供技術支持和保障。將財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)打通直連，建立信息共享平臺，通過授權后，財務人員可以獲取業(yè)務相關信息，業(yè)務人員也能夠得到財務數(shù)據(jù)反饋。通過構建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺系統(tǒng)，各部門均可借助該平臺，了解其他部門工作進度，從而有利于協(xié)調工作計劃，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)共享互通[4]。第二，企業(yè)還應該建立專門的業(yè)務財務協(xié)調小組，協(xié)調好財務與業(yè)務流程，實現(xiàn)二者進一步融合。為實現(xiàn)這一目標，要根據(jù)國有企業(yè)經營管理特點，針對不同項目、不同部門以及風險點，鼓勵財務人員主動參與到業(yè)務活動中，從財務專業(yè)視角，嚴格審核業(yè)務流程以及項目進展情況，梳理業(yè)務活動，結合財務數(shù)據(jù)分析潛在風險，并給予指導性的建議和意見，合理規(guī)避業(yè)務風險，發(fā)揮財務部門的服務指導功能。此外，由于不同業(yè)務類型的業(yè)務流程、運行規(guī)律以及風險因素不同，因此，不管是業(yè)務可行性論證，還是管理決策、方案實施直至方案執(zhí)行結果分析和績效考評，協(xié)調小組都應深入業(yè)務與財務相關工作中，全程跟蹤管理，監(jiān)督工作流程。例如，在業(yè)務前期論證階段，由專業(yè)的財務人員參與其中，根據(jù)準確全面的數(shù)據(jù)預估風險，準確評估業(yè)務開展期間潛在的風險，評估業(yè)務方案是否具備可行性，站在專業(yè)角度合理規(guī)避市場風險和經營風險，控制成本支出，防范資金風險，促進業(yè)務項目穩(wěn)步推進。

（二）增強員工業(yè)財融合意識

要想推進業(yè)財融合的深入實施，理念的更新尤其重要，國有企業(yè)必須采取有效措施，增強融合意識，消除某些認識不到位的消極因素對業(yè)財融合造成的影響。同時，人才作為國有企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心和動力，國有企業(yè)要促進員工轉型，一方面，加大培訓力度，積極培養(yǎng)員工的職業(yè)能力和綜合素養(yǎng)；另一方面，增強員工轉型的緊迫意識，促進員工主動求變。第一，組織員工培訓，開展以業(yè)財融合為主題的培訓活動，從預算、成本、績效、管理會計報告、戰(zhàn)略、營運、投融資、風險、財務共享等多個層面深入學習業(yè)財融合技能，并通過理論知識與實際案例結合，使工作人員更好地了解業(yè)財融合在生產經營工作中的重要性[5]。要不斷拓寬培訓的深度和廣度，豐富員工知識儲備，提高業(yè)務能力，從而打造一支既熟悉業(yè)務、又懂財務的高素質管理隊伍。第二，增強員工轉型的緊迫意識，促進員工主動轉型。只有員工主動認識到轉型的必要性，員工才會自主參與到業(yè)財融合活動中，主動學習管理會計知識，轉變對傳統(tǒng)會計工作的固化思維，改變以核算等基礎工作為主的單一工作模式，立足企業(yè)實際，運用AI 技術、云計算和人工智能等管理工具，推進財務會計向管理會計轉型，以業(yè)務角度分析財務數(shù)據(jù)，對業(yè)務數(shù)據(jù)進行深入、多層次的準確統(tǒng)計分析，為管理層決策提供依據(jù)，為企業(yè)獲取更大的經濟效益和社會效益。

（三）優(yōu)化業(yè)財融合規(guī)章制度

第一，完善工作流程制度。完善的管理制度有利于業(yè)財融合穩(wěn)步推進，圍繞業(yè)財融合需求完善相關流程制度，綜合考量各部門工作情況與實際需求，要保證工作制度與實際情況貼合，制度必須具備可行性和指導性。業(yè)務部門與財務部門作為國有企業(yè)的核心部門，在制定業(yè)財融合制度時，應以滿足財務管理需求為基礎，更新和完善業(yè)務工作流程，為業(yè)財深度融合提供指導和規(guī)范，加快業(yè)財融合進度，提高財務管理效率和質量。第二，健全監(jiān)督管理制度。在業(yè)財融合背景下，財務管理工作由事后轉向事前和事中控制，應建立以業(yè)財融合為基礎的監(jiān)督管理制度，規(guī)范業(yè)財融合工作流程，監(jiān)督業(yè)財對接情況，提高各部門人員執(zhí)行力。此外，管理者應根據(jù)業(yè)財融合開展情況，不斷完善和優(yōu)化監(jiān)督管理制度，并制定風險應急預案，對面臨的風險要及時做好防范準備，保障國有企業(yè)財務安全，防止國有資產流失。第三，制定激勵制度。為鼓勵員工掌握業(yè)財融合理論知識，加快融合進度，充分發(fā)揮業(yè)財融合價值，應頒布科學可行的激勵制度，將業(yè)財融合與績效考核掛鉤，設立業(yè)務與財務績效考核指標，激勵員工跨部門協(xié)作，共同實現(xiàn)業(yè)財融合目標。根據(jù)考核結果實行獎懲措施，獎勵形式要避免單一，應采取多元化的獎勵形式，鼓勵員工提高自主意識，積極主動地融入工作中，發(fā)揮創(chuàng)新能力。另外，還可以鼓勵員工分享工作經驗，促進員工間的協(xié)作溝通，增進業(yè)財融合效果。

（四）創(chuàng)新企業(yè)財務管理體系

第一，業(yè)財融合與內部控制結合。業(yè)財融合要落實于內部控制活動中，結合國有企業(yè)運營發(fā)展特點，對內部控制體系進行優(yōu)化改革，加強業(yè)財融合管理，重視對重要業(yè)務的把控，提高企業(yè)內部控制水平。一方面，應加大宣傳力度，要求員工深刻理解業(yè)財融合及內部控制價值，引導員工自覺規(guī)范日常行為，為內部控制創(chuàng)造良好的環(huán)境。另一方面，完善內部控制制度，充分發(fā)揮內控制度的監(jiān)督作用，通過監(jiān)督管理了解二者結合存在的不足，針對薄弱環(huán)節(jié)要及時完善，評估經營中面臨的各項風險，要總結風險類型及產生的原因，聯(lián)合財務部門、業(yè)務部門落實好內控機制，深入開展內控工作，防范風險，提高業(yè)財融合效果[6]。第二，業(yè)財融合與全面預算管理結合。通過預算對國有企業(yè)內部資源進行合理組織協(xié)調，全面預算管理是一項動態(tài)、系統(tǒng)的工作內容，能夠根據(jù)業(yè)務變化，調整預算，監(jiān)督執(zhí)行情況，助力國有企業(yè)實現(xiàn)精細化管理。首先，健全預算管理體系，要加強業(yè)務財務溝通交流，了解業(yè)務工作流程節(jié)點，將預算管理落實到具體業(yè)務流程中，提高全面預算管理效果。其次，要細化管理責任，以戰(zhàn)略目標為導向，確定預算期內管理目標，逐層分解財務指標，明確工作人員責任，強化責任意識，自覺融入到全面預算管理工作中，提高預算執(zhí)行力。

結語

綜上所述，國有企業(yè)處于深化改革進程中，要想實現(xiàn)財務管理目標，要按照實際發(fā)展情況和發(fā)展需求，著力消除業(yè)財融合過程中的阻礙，營造良好的內部環(huán)境，加強基礎設施建設，完善管理制度，轉變工作人員管理意識，促進業(yè)務部門與財務部門的協(xié)調發(fā)展，保障國有企業(yè)財務安全，提升國有企業(yè)經濟效益，促進國有企業(yè)健康發(fā)展。