□文/曹文超

（中國-上海合作組織地方經(jīng)貿(mào)合作示范區(qū)管理委員會(huì) 山東·青島）

［提要］ 長(zhǎng)期以來，國企員工享受著“鐵飯碗”待遇，然而，近幾年在嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和亟待改革的內(nèi)外部環(huán)境下，一定數(shù)量的原有老牌國有企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)，深化改革、完善治理任務(wù)艱巨。向管理要效益，“管人”是最為重要的一環(huán)，因此充分激發(fā)員工責(zé)任感、使命感、緊迫感，引導(dǎo)在崗職工的思想觀念轉(zhuǎn)變，激勵(lì)自發(fā)、率先行動(dòng)，充分激發(fā)在崗職工的主動(dòng)性，是推動(dòng)地方國有企業(yè)績(jī)效改革和高質(zhì)量發(fā)展的重要課題。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，地方國有企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)型風(fēng)格正向影響員工的主動(dòng)性行為，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)水平提升不僅影響員工個(gè)人自身能力的成長(zhǎng)和職業(yè)生涯發(fā)展，也有利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展和組織績(jī)效的改善提升。

地方國有企業(yè)往往受到上級(jí)公司的管理和制約，管理和經(jīng)營自主權(quán)不大，使得“鐵飯碗”“混日子”的觀念一直存在，認(rèn)為“干多干少一個(gè)樣”“干與不干一個(gè)樣”的員工不在少數(shù)，員工積極性不高與企業(yè)亟待扭虧脫困、轉(zhuǎn)型升級(jí)的矛盾更加突出，提升員工主動(dòng)性成為地方國有企業(yè)人力資源管理改革中需要著力進(jìn)行的關(guān)鍵方面。在影響員工主動(dòng)性的因素中，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)員工主動(dòng)性行為提升有顯著作用。

一、授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

（一）授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)大大影響員工的主動(dòng)性行為，領(lǐng)導(dǎo)是促使員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要因素，在推動(dòng)企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮了相當(dāng)重要、無可替代的作用。通過提升地方國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)水平，有利于激發(fā)員工的動(dòng)力，形成平衡的工作情境，從而促使組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)以前的研究，在領(lǐng)導(dǎo)力方面，員工主動(dòng)性行為的前因變量有三種：一是積極的領(lǐng)導(dǎo)行為，包括一些相對(duì)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)行為，例如變革型和支持型領(lǐng)導(dǎo)行為等，以及近年來興起的領(lǐng)導(dǎo)行為，如道德型領(lǐng)導(dǎo)理論，道德型領(lǐng)導(dǎo)是組織的道德標(biāo)桿，能夠以身作則并發(fā)現(xiàn)成員或組織中的不合適行為甚至錯(cuò)誤行為，要求改正并做出適合的行為，同時(shí)支持員工針對(duì)在工作中發(fā)現(xiàn)的相關(guān)問題提出解決方案和建議。二是消極的領(lǐng)導(dǎo)行為，也稱為負(fù)面領(lǐng)導(dǎo)行為。這種領(lǐng)導(dǎo)行為是具有毀壞性的，比如領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工進(jìn)行言語侮辱、傷害自尊來顯示權(quán)威等。三是關(guān)系變量，關(guān)注LMX 對(duì)員工主動(dòng)性行為的影響。領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論認(rèn)為，通過改善領(lǐng)導(dǎo)-成員關(guān)系來提升員工工作績(jī)效是有效且持久地提升員工主動(dòng)性行為的方法，影響這一交換關(guān)系的最重要因素即工作滿意度和績(jī)效。中國文化傳統(tǒng)中的主流思想儒家思想，強(qiáng)調(diào)三綱五常和“官本位”，中國人深受這種文化的影響，在此種文化情境下，中國企業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)和成員之間的關(guān)系可能不僅有上下層級(jí)關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，可能還要摻雜更為復(fù)雜的倫常關(guān)系。因此，在中國情境下的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換要充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，才能更有針對(duì)性地改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者效能，改善內(nèi)部員工關(guān)系，提高員工主動(dòng)性，進(jìn)而提升組織績(jī)效。

授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)傾向于讓下屬員工自己決策并執(zhí)行。這類領(lǐng)導(dǎo)奉行“無為而治”的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)，給予下屬員工充足的信任與發(fā)展空間。他們通常會(huì)描繪一個(gè)奮斗的愿景方向或要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，然后讓下屬員工自主探索目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的道路。高授權(quán)水平的領(lǐng)導(dǎo)將自己的精力集中于重大決策上，將具體的落實(shí)操作權(quán)力交給下屬員工。面對(duì)這樣的領(lǐng)導(dǎo)，員工更加不能懈怠，應(yīng)行使好領(lǐng)導(dǎo)賦予自己的權(quán)力，將領(lǐng)導(dǎo)的決策構(gòu)想落實(shí)到實(shí)處。

（二）授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格實(shí)證分析。本研究的調(diào)查運(yùn)用問卷星平臺(tái)通過電子問卷的形式發(fā)放，共回收209 份調(diào)查問卷。剔除問卷填寫不完整、填寫對(duì)象的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量不符合在崗員工特征及填寫不嚴(yán)謹(jǐn)（如連續(xù)10 題答案相同）等情況，得到有效問卷205 份。（表1）

表1 樣本基本信息一覽表

運(yùn)用SPSS20.0 進(jìn)行樣本數(shù)據(jù)分析，本研究的變量授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的Cronbach's α 系數(shù)大于0.9，數(shù)據(jù)信度質(zhì)量很好。各題項(xiàng)對(duì)應(yīng)的CITC值全部高于0.7，說明各題項(xiàng)之間有明顯的相關(guān)關(guān)系，且數(shù)據(jù)信度良好。刪除題項(xiàng)后信度系數(shù)值不會(huì)顯著上升，說明數(shù)據(jù)信度質(zhì)量較好，可進(jìn)行下一步分析。

授權(quán)性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格KMO 和巴特利特測(cè)試結(jié)果見表2。從表2 可知，所有題項(xiàng)的共同度值顯著高于0.5，說明題項(xiàng)信息能夠被有效提取。KMO 值為0.933，大于0.6，說明數(shù)據(jù)效度好。另外，被提取因子的方差解釋率值是77.535%，旋轉(zhuǎn)后累積方差解釋率是77.535%，大于50%，表明題項(xiàng)的信息量可以被有效提取。通過主成分分析，一共提取出1個(gè)主成分，特征根值均大于1，此主成分的方差解釋率是77.535%，累積方差解釋率為77.535%，且載荷系數(shù)均高于0.7，將此因子命名為授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。（表2）

表2 授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格KMO和巴特利特測(cè)試結(jié)果一覽表

（三）授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格作用分析

1、促進(jìn)組織成員高效開展工作。組織傾向于從最開始的招聘環(huán)節(jié)就挑選出具有良好主動(dòng)性行為的員工，為以后的工作打下良好的基礎(chǔ)。員工入職后，通過組織對(duì)員工的正向影響，保持甚至提高員工的主動(dòng)性是實(shí)現(xiàn)人力資源價(jià)值的重要內(nèi)容。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)向員工強(qiáng)調(diào)工作的意義，向下屬傳遞對(duì)高績(jī)效的信心，使員工相信自己能夠出色地完成領(lǐng)導(dǎo)交代的工作任務(wù)，從而激發(fā)員工的自我效能感。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)員工參與相關(guān)的工作決策，也能夠使員工較為自由地展開工作，使員工看到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自身的信任，感受到組織的尊重，產(chǎn)生職業(yè)生涯發(fā)展的動(dòng)力。在日常的工作中，通過一系列的、具有連貫性的領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)行為，使員工更好地把握、推進(jìn)工作，讓員工從取得的工作成果中進(jìn)一步提升努力工作的主動(dòng)性意識(shí)，并繼續(xù)落實(shí)到以后的工作中，形成良性循環(huán)。

2、促進(jìn)形成平衡的工作情境。根據(jù)情境強(qiáng)度理論，人格轉(zhuǎn)換成行為的程度取決于情境的強(qiáng)度。情境強(qiáng)度指的是一些規(guī)范、線索或者標(biāo)準(zhǔn)對(duì)人們采取恰當(dāng)行為的要求程度。強(qiáng)情境強(qiáng)迫我們必須采取恰當(dāng)?shù)男袨?，清晰地向我們展示到底什么才是恰?dāng)?shù)男袨?，也?huì)阻止不恰當(dāng)?shù)男袨?。工作任?wù)和職責(zé)的清晰程度（清晰度），不同的工作職責(zé)和責(zé)任之間有多大的兼容性（一致性），個(gè)體自由決定行為的程度受到外部力量影響的程度（約束），決策或者行為對(duì)組織、成員、客戶、供應(yīng)商等方面產(chǎn)生影響的高低（后果）這四要素分析了大量組織中情境的強(qiáng)弱。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通過影響上述情境因素，對(duì)員工主動(dòng)性行為產(chǎn)生作用。但是，這并不意味著所有組織都應(yīng)該給員工塑造強(qiáng)情境，強(qiáng)情境也有可能壓抑一些組織文化所鼓勵(lì)的創(chuàng)造力、主動(dòng)性和因地制宜處理問題的能力。管理者需要意識(shí)到情境強(qiáng)度在工作場(chǎng)所中的影響，并找到最佳的平衡方法。

3、促進(jìn)更好實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)使命和功能的具體化，彼得德魯克在所著《管理的實(shí)踐》一書中提出了8 個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的戰(zhàn)略目標(biāo)，包含市場(chǎng)、技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展、提高生產(chǎn)力、物資和金融資源、利潤(rùn)、人力資源、職工積極性發(fā)揮和社會(huì)責(zé)任方面，這8 個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都離不開“人”這一核心要素，都需要“員工”去實(shí)現(xiàn)。根據(jù)奧爾德弗提出的ERG 理論，地方國有企業(yè)員工作為具有穩(wěn)定工作和收入的群體，一般受到了良好的學(xué)歷教育和家庭教育，擁有較高的社會(huì)地位，他們更加希望能夠?qū)崿F(xiàn)“成長(zhǎng)需要”。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)賦予員工更多的自主權(quán)，使員工更加主動(dòng)地做出與組織戰(zhàn)略目標(biāo)一致的想法和行為，將個(gè)人的“成長(zhǎng)需要”融入組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，從而促使組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)水平提升

由調(diào)查可知，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工主動(dòng)性行為呈顯著正相關(guān)。據(jù)此，我們可以從提高領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)水平方面入手找出提升地方國有企業(yè)員工主動(dòng)性行為的方法。

（一）領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特征。從領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性特征上來說，大五模型為領(lǐng)導(dǎo)者和實(shí)踐者提供了一個(gè)人格——領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效研究的有用模型，外傾性、隨和性、可靠性、情緒穩(wěn)定性四個(gè)維度上較高的人更可能成為成功領(lǐng)導(dǎo)者，但是很多成功的領(lǐng)導(dǎo)者并不是在這四個(gè)維度上都取得高分，因?yàn)檫€要充分考慮環(huán)境因素。刨除環(huán)境因素，以大五模型的視角出發(fā)，領(lǐng)導(dǎo)者要具有較高的社交能力，團(tuán)結(jié)同事，對(duì)待下屬熱情體貼，有較好的共情能力，還要具有高度負(fù)責(zé)的態(tài)度、較強(qiáng)的組織能力和較高的成就導(dǎo)向，并且工作中充滿自信、情緒穩(wěn)定。相反，孤僻、冷漠、沖動(dòng)和不負(fù)責(zé)、不自信的個(gè)性特征會(huì)帶來負(fù)面效果。因此，在選拔領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，不僅僅要看業(yè)績(jī)因素，也要從個(gè)性特征上做出判斷和鑒定。

仁愛、關(guān)懷、體諒員工是中國領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值觀中至關(guān)重要的思想。一方面，在中國，家長(zhǎng)式的領(lǐng)導(dǎo)者引導(dǎo)和教育員工，樹立起自己的威望，給予員工無微不至的關(guān)懷，期望員工能服從領(lǐng)導(dǎo)，并且盡可能減少員工之間的沖突。另一方面，家長(zhǎng)式的領(lǐng)導(dǎo)者肩負(fù)著重要的責(zé)任，一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤，可能帶來嚴(yán)重的后果，這對(duì)我們的借鑒意義是領(lǐng)導(dǎo)者必須盡量避免不必要的錯(cuò)誤，包括但不限于：尋找借口，推卸責(zé)任；不肯干，而不是不能干；行動(dòng)與目標(biāo)背離；喜歡說別人的缺點(diǎn)；拖延決策，當(dāng)斷不斷；責(zé)人者重，責(zé)己者輕；喜歡用平庸的人作為部下等，這些都是領(lǐng)導(dǎo)者在工作中應(yīng)盡力避免的，也是組織在考核時(shí)應(yīng)該考慮的重要因素。

（二）領(lǐng)導(dǎo)者的用人智慧。用人是展示領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)高低的重要體現(xiàn)，再完美的領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)有自身的缺點(diǎn)，一個(gè)人的智慧畢竟有限，尤其是當(dāng)今社會(huì)的組織化程度日益加強(qiáng)，工作復(fù)雜性不斷提高，單靠領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的智慧來提高組織績(jī)效，其效果是很難達(dá)到的。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)員工尤其是直接下屬有深入透徹的剖析，放大人性中的積極因素，維系好人際關(guān)系。同時(shí)，又要控制人性中的消極成分，實(shí)現(xiàn)“揚(yáng)長(zhǎng)避短、人盡其才”和“整體功能大于部分的功能之和”的目標(biāo)。

中國人自古崇尚等級(jí)，看中人與人的關(guān)系。國企主要領(lǐng)導(dǎo)成員通常是組織任命，具有比較濃厚的行政色彩。在這種特有的文化背景下，員工從態(tài)度和行為更容易遵從領(lǐng)導(dǎo)，也更容易因領(lǐng)導(dǎo)者態(tài)度和行為的改變而改變，對(duì)員工主動(dòng)性行為影響更為顯著。中國人尊重權(quán)威和領(lǐng)導(dǎo)。員工如何評(píng)價(jià)自己、如何調(diào)動(dòng)自己的主動(dòng)性，會(huì)受到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工行為評(píng)價(jià)的重要影響。例如，如果領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心員工的需求、給員工提供更多的支持、關(guān)懷，由此，員工感受到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)切和對(duì)自己能力的認(rèn)可的可能性更高，自信心和歸屬感增強(qiáng)，從而建立起更積極的自我概念，進(jìn)而更努力地工作，努力克服困難和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。另外，當(dāng)員工覺得自己很好地完成了一項(xiàng)任務(wù)而應(yīng)該獲得獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)卻無視員工的成績(jī)甚至不顧實(shí)際橫加批評(píng)，那么員工很可能會(huì)對(duì)自己產(chǎn)生懷疑，喪失信心，認(rèn)為自己讓領(lǐng)導(dǎo)失望而受挫，從而減少個(gè)體的積極性和主動(dòng)性行為。

而傳統(tǒng)的人際關(guān)系思想又使得公司內(nèi)部出現(xiàn)了兩類人，即“圈內(nèi)人”和“圈外人”，圈內(nèi)人因?yàn)槟軌虻玫礁嗟男畔?、得到更多的關(guān)注和關(guān)懷而更有利獲得有利于自身的“內(nèi)部消息”和晉升，他們也往往更有積極性和更多的主動(dòng)性行為；而“圈外人”因沒有得到足夠的消息和重視，安全需求、歸屬與愛的需求和自我實(shí)現(xiàn)需求不被滿足，主動(dòng)性行為相應(yīng)減少。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)更多地信任員工的能力，肯定和鼓勵(lì)員工的主動(dòng)性行為，支持和協(xié)助員工積極的工作理念和工作行為，在使“圈內(nèi)人”發(fā)揮主動(dòng)性的同時(shí)，也應(yīng)該盡量調(diào)動(dòng)“圈外人”的積極性和主動(dòng)性，畢竟“圈外人”才是員工的大多數(shù)，他們的推動(dòng)力量不容小覷。

（三）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的分享與制約。中國有幾千年中央集權(quán)的歷史，中國人也深受影響，因此集權(quán)是普遍的，而分權(quán)是富于挑戰(zhàn)的。權(quán)力分享就要妥善處理好集權(quán)、分權(quán)和授權(quán)的關(guān)系，使權(quán)力發(fā)揮得恰到好處。地方國有企業(yè)往往受到總部和直屬單位的管控，如果領(lǐng)導(dǎo)再獨(dú)斷專行，將極大地挫傷員工的積極性和主動(dòng)性。分權(quán)有助于領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)更有效領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬分擔(dān)瑣事和常規(guī)性事務(wù)，才能有時(shí)間和精力將更重要、關(guān)乎全局的工作做得更好，總攬全局、謀劃未來，保證更好地行使領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)效能；分權(quán)并不一定意味著權(quán)力減少和分散，相反還可能鞏固和加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，下屬行使領(lǐng)導(dǎo)者賦予的權(quán)力本身就是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的承認(rèn)和接受；分權(quán)還是一種融用人與用權(quán)于一體的領(lǐng)導(dǎo)行為，領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)行權(quán)力分享時(shí)，實(shí)際上是用人又用權(quán)，很有可能實(shí)現(xiàn)事半功倍的效果。

授權(quán)是分權(quán)的一種特殊形式，恰當(dāng)?shù)厥跈?quán)既能減輕領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)擔(dān)，把更多的精力用在更重要的事情上，對(duì)調(diào)動(dòng)部下的主動(dòng)性、積極性也具有重要作用，促進(jìn)員工創(chuàng)造性地推進(jìn)工作、擁護(hù)組織變革行動(dòng)，有利于組織暢通運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。是否能夠合理授權(quán)、是否使授權(quán)起到積極作用是評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者能力的重要因素，授權(quán)意味著領(lǐng)導(dǎo)者能夠充分發(fā)揮部下的潛能，并使其為組織績(jī)效做出貢獻(xiàn)。授權(quán)的關(guān)鍵點(diǎn)是放棄，減少行政色彩，把權(quán)力賦予那些利用此項(xiàng)權(quán)力可以更好地完成工作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人，提高組織運(yùn)行效率。領(lǐng)導(dǎo)者要避免獨(dú)斷專權(quán)，也不要給下屬造成領(lǐng)導(dǎo)者事必躬親、任何事情都向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示匯報(bào)的潛在規(guī)則，適當(dāng)授權(quán)給下屬，以權(quán)力分享來提升員工的自我效能感，提高效率意識(shí)和主動(dòng)意識(shí)。

同時(shí)，也要警惕領(lǐng)導(dǎo)作用的過分發(fā)揮。一個(gè)能力太強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)可能帶來權(quán)利濫用和下屬過分依賴，另外盲目崇拜也會(huì)讓員工失去思考能力，等等，類似的問題也是我們?cè)诠芾韺?shí)踐中值得注意的。