李東紅 趙子倩

二十年前，亞太森博作為中國復印紙領域的新進入者，從零起步，后來居上，自2017年以超過30%的市場份額占據(jù)中國復印紙市場第一的位置。這種成功是亞太森博多年來在產(chǎn)品戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、企業(yè)文化等諸多方面持續(xù)創(chuàng)新的結果。同時，企業(yè)管理層創(chuàng)造性地將集團的核心價值觀與我國政府提倡的社會主義核心價值觀緊密呼應，從而顯著提升了集團核心價值觀在中國落地生根的政治正確性和員工接受度，并成為14家代表廣東省踐行社會主義核心價值觀示范企業(yè)中唯一的外資企業(yè)。

近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)信息化和電子閱讀的普及，全球復印紙市場，特別是西方發(fā)達國家的市場已經(jīng)飽和，出現(xiàn)需求萎縮的趨勢。中國作為全球經(jīng)濟增長最快的地區(qū)，人均復印紙使用量仍存在較大的發(fā)展空間。同時，聚焦以復印紙為主的高檔文化紙領域，也有別于行業(yè)競爭對手，使企業(yè)得以快速建立差異化競爭優(yōu)勢。為此，金鷹集團于2002年成立亞太森博（廣東）紙業(yè)有限公司。

歷經(jīng)二十余年的發(fā)展，亞太森博在中國復印紙市場取得了令人矚目的成績，自2017年起以超過30%的份額占據(jù)了中國復印紙市場第一的位置，也即，在中國每三張復印紙就有一張來自亞太森博?；厮葸^往，公司為什么能取得這樣的成就？面對未來，又該如何保持在中國復印紙市場的成功？在機遇與挑戰(zhàn)并存的中國市場上，亞太森博正在思考新的發(fā)展思路。

祖籍中國福建的印尼華僑陳江和白手起家，從一間小小的機車鋪開始創(chuàng)業(yè)，并于1973年在印尼創(chuàng)立金鷹集團。通過半個世紀的耕耘，金鷹集團已發(fā)展成為擁有超過300億美元資產(chǎn)、6萬多員工的跨國工業(yè)集團，專注可再生資源與清潔能源的開發(fā)與利用。

金鷹集團早在上世紀90年代就已進入中國，最初在江蘇常熟投資建設紙廠，后在蘇州園區(qū)設立復印紙后加工廠。1998年亞洲金融危機爆發(fā)，金鷹集團資金鏈面臨極大挑戰(zhàn)，在賣掉常熟紙廠股份后，金鷹集團在中國只留下蘇州園區(qū)每年5-6萬噸產(chǎn)量的小型后加工工廠，復印紙渠道與品牌均未大規(guī)模鋪開。

進入新世紀后，金鷹集團一直尋找時機重啟在華文化紙業(yè)務。這一次，金鷹集團希望把自己擅長的“林漿紙一體化”經(jīng)驗在中國復制。為此，集團邀請了一家全球知名的咨詢公司進行可行性研究。然而，咨詢公司給出了否定的意見。同時，在集團高管中也存在不同的聲音。反對者認為，下游市場雖然能夠吸收紙漿產(chǎn)能，但從世界范圍來看，人均消費量處于高位的歐美文化紙市場正在萎縮，因此文化紙市場缺乏成長性，且競爭激烈，利潤空間有限，長期來看，中游的紙漿行業(yè)利潤更高。

然而，陳江和并不僅僅從當下利潤指標的角度來看問題。他認為中國市場有兩大潛力：首先，作為新興市場，中國文化紙需求的增長本來就要高于歐美市場，中國當?shù)卦旒埰髽I(yè)的技術、裝備和管理水平尚有提高空間，而金鷹集團在印尼擁有多年先進的造紙生產(chǎn)管理經(jīng)驗，競爭優(yōu)勢明顯；第二，中國經(jīng)濟增長強勁，同時市場變化快，把海外有競爭力的原材料運輸?shù)街袊M行加工銷售，由于靠近市場，可以更好地服務客戶，將對市場銷售產(chǎn)生極大利好。這個決策也基于整個金鷹集團的發(fā)展戰(zhàn)略——所有業(yè)務板塊布局都圍繞在全球最集中的亞太區(qū)四十億人口開展。 2002年前后，金鷹集團于廣東江門市新會區(qū)首先設立復印紙后加工廠，專注生產(chǎn)以復印紙為主的高檔文化紙。2012年，隨著第一臺年產(chǎn)50萬噸的文化紙機投產(chǎn)，亞太森博迅速在行業(yè)內(nèi)確立了差異化競爭優(yōu)勢。

2007年，“四萬億計劃”出臺后，一些行業(yè)面臨著產(chǎn)能過剩的情況，復印紙市場需求在2013-2014年也處于低谷。亞太森博選擇在這段時間養(yǎng)精蓄銳，將工作重點放在打造優(yōu)秀團隊、塑造行業(yè)口碑上。2015-2016年，宏觀市場環(huán)境逐步改善，新會工廠于2017年和2022年分別投產(chǎn)第二臺、第三臺紙機，公司產(chǎn)能從50萬噸提升到150萬噸，達到了國內(nèi)復印紙生產(chǎn)企業(yè)的頂峰。2022年，新會工廠員工總數(shù)達到2200余人。

公司創(chuàng)立早期，金鷹集團明確了亞太森博文化紙業(yè)務以生產(chǎn)復印紙為主的產(chǎn)品策略。隨著中國經(jīng)濟的快速增長，復印紙作為辦公必需品，市場需求量迅猛增長。復印紙終端用戶涵蓋公司、政府、復印店和個人等。復印紙具有品牌認知度、價格波動小的產(chǎn)品特點，有利于吸收集團內(nèi)部紙漿產(chǎn)能、穩(wěn)定集團利潤等優(yōu)勢。除復印紙外，雙膠紙是未涂布文化用紙的另一大類，更多面向印刷廠、出版社等企業(yè)客戶，并且在實際經(jīng)營中，雙膠紙采取彈性的經(jīng)營策略，合理優(yōu)化公司利潤。

隨著社會對復印紙檔次需求的提升，市場需求出現(xiàn)了結構性改變，全木漿紙正在替代低檔混漿紙，低質量產(chǎn)品正逐步被淘汰。此外，復印紙品類在白度、用途等方面也呈現(xiàn)越來越細分的趨勢。公司引入金鷹集團旗下復印紙品牌百旺（PaperOne？），同時為滿足中國用戶不同應用場景的需求，著力發(fā)展了高品樂、至冠等第二品牌梯隊，開創(chuàng)出屬于亞太森博的全木漿復印紙繁榮時代（圖1）。

隨著消費者需求進一步升級，公司近年來不斷推出新的市場細分產(chǎn)品，如踐行環(huán)保綠色理念的中國造紙業(yè)首款碳中和產(chǎn)品紅百旺、迎合年輕受眾的拷貝可樂考拉系列、呵護眼睛的格林旺和全通試卷紙等等。

在這個市場中，既存在像金鷹集團這樣擁有全球林漿紙一體化優(yōu)勢的競爭者，也有不少本土的頭部造紙企業(yè)，包括山東的晨鳴紙業(yè)與太陽紙業(yè)。其中，亞太森博在中國未涂布文化用紙廠商當中產(chǎn)能排名第三，位列本土企業(yè)山東晨鳴與太陽紙業(yè)之后。雖然公司在未涂布文化用紙的整體產(chǎn)能上尚不是領頭羊，卻在復印紙這個細分領域里擁有最大的產(chǎn)能，和國內(nèi)外競爭者相比具有顯著的規(guī)模優(yōu)勢。無論是本土競爭者還是國際競爭者，把復印紙作為重點戰(zhàn)略方向的公司并不多，使得差異化競爭成為可能，這也是亞太森博選擇在中國市場聚焦復印紙的原因之一。

自2012年第一臺紙機投產(chǎn)以來，公司在2013年到2021年間的復印紙市場占有率從12%提升到了33%。據(jù)公司估計，2021年中國復印紙市場消費量總共210萬噸，亞太森博對中國市場的出貨量占其中的60余萬噸。晨鳴紙業(yè)、APP與UPM也實現(xiàn)了增長，市場上不具備競爭力的廠家和品牌逐漸被淘汰，復印紙品牌集中度明顯提升。

金鷹集團奉行QPC（質量、生產(chǎn)率、成本）經(jīng)營理念。陳江和多次強調(diào)，只有時時刻刻做到優(yōu)質高效、成本領先，才能保證公司在激烈的競爭中突圍而出——市場環(huán)境好的時候，穩(wěn)定的高質量產(chǎn)品和服務能贏得客戶的信任；市場環(huán)境不好的時候，做到生產(chǎn)成本低于競爭對手，危機時刻屹立不倒，才能保證企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營，以待來日。

復印紙市場競爭激烈，品質一直是亞太森博取勝的重要原因。例如，曾有日本客戶對產(chǎn)品品質要求尤其嚴格，為此，亞太森博開發(fā)了國內(nèi)首套應用在高速切紙機上的智能令包檢測系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以檢測紙張裁切品質，降低裁切不良或紙張邊端異常情況，再配合一系列精益生產(chǎn)措施，日本訂單客訴率大幅下降。2021年，產(chǎn)品的缺陷率只有1.22（每100萬令包）。

自2012年第一臺紙機投產(chǎn)以來，公司一直致力于提升生產(chǎn)效率。2012年和2017年投產(chǎn)的紙機均選用瑞典的維美德紙機，設計幅寬8.6米。一個大軸紙卷可以分切成40張寬幅的復印紙（210mm*40張，A4復印紙大小210mm寬*297mm長）。為提高產(chǎn)出率，運營部門協(xié)同努力降低修邊損耗，又成功將紙機擴幅到8.75米，把一次可以分切的A4張數(shù)增加到41張，從而使產(chǎn)能增加了2.5%。

得益于精益物流提升計劃，新會工廠的物流效率也在逐年提高，大灣區(qū)客戶甚至可以做到24小時送貨。從2016年到2021年，車輛在廠時間不斷下降，單天發(fā)貨量從2020年的5000噸提升到現(xiàn)在的6000噸。此外，成品運輸貨損也實現(xiàn)了逐年降低。

在成本控制方面，亞太森博主要通過兩大優(yōu)勢實現(xiàn)成本領先的競爭策略。一是資源和地理位置優(yōu)勢，二是精益生產(chǎn)。首先，得益于上游豐富的林業(yè)資源優(yōu)勢和由此帶來的林漿紙一體化成本優(yōu)勢，新會工廠以按照市場價結算的方式，從金鷹集團位于印尼、巴西和山東日照的紙漿廠，采購穩(wěn)定的高品質原材料；其次，公司擁有自身獨特的地理位置優(yōu)勢，新會工廠占地約1800畝，靠近直接入海的河流，并配套碼頭、電廠等重要戰(zhàn)略資源（圖2）。對于新會工廠來說，雖然它不像印尼工廠那樣背靠林地，可以大幅降低紙漿原料運輸成本，但是地處珠三角，靠近旺盛的下游市場的獨特優(yōu)勢，卻可以使它不僅能更好地服務客戶，還能節(jié)約成品運輸成本。

通過貫徹QPC理念，公司不僅整體上降低了生產(chǎn)成本，同時作為制造型企業(yè)，其穩(wěn)定的高質量產(chǎn)品還為下游客戶提供了增值價值，即在幫助客戶提高生產(chǎn)效率的同時，也使客戶降低了生產(chǎn)成本，最終實現(xiàn)雙贏。

2017年，金鷹集團重新提煉了五十周年的核心價值觀（圖3），涵蓋團隊合作、主人翁精神、人才培養(yǎng)、誠實守信、客戶導向和持續(xù)改善六大領域。鑒于公司的主要業(yè)務是生產(chǎn)制造與銷售，圍繞提高效率、降低成本、穩(wěn)定質量等要求，以及探索接近中國本土需求的市場開拓方式，公司大力踐行集團核心價值觀，尤其關注如何支持精益生產(chǎn)與堅持客戶導向。這兩方面覆蓋了具體工作的方方面面，既包括公司為響應大客戶的需求加大對技術和設備投資，也包括一線員工降本增效的微創(chuàng)新；既包括滿足文具品牌商等大客戶的要求，也包括對小型零售商的支持，等等。

在濃厚的企業(yè)文化熏陶下，公司把客戶導向的理念貫徹到了基層，也落實到了工作細節(jié)中，從而誕生了一系列圍繞如何更好地為客戶服務的管理舉措。

生產(chǎn)線上的“鷹眼”

機器流水線作業(yè)在極大提高生產(chǎn)效率的同時，也留下了一個隱患：生產(chǎn)線上有可能發(fā)生混貨。2016年，亞太森博每條生產(chǎn)線每天要用掉22萬個紙箱，每個機臺每天需要借調(diào)2人全檢作業(yè)。車間7個機臺，即便是兩班倒，仍需要28個員工投入到檢查工作中。即使如此，也無法完全避免問題出現(xiàn)。經(jīng)過半年的設備信息收集、測試數(shù)據(jù)對比后，公司開發(fā)了定制的條碼檢測防混貨影像檢測系統(tǒng)。這套量身訂做的新檢測設備，猶如在生產(chǎn)線上安裝了智能的鷹眼，有效杜絕了混貨，進一步提升了產(chǎn)品質量。這在當時是全球紙業(yè)首創(chuàng)。

智能倉儲“掃”起來

2017年，亞太森博上線了包材倉儲管理系統(tǒng)。在以往純靠手工記賬的方式下，每一次發(fā)料，包材倉員工都要從密密麻麻寫滿貨物存放位置的手抄本上查找?guī)煳?，再到指定庫位上尋找包材物料。一旦記錄錯誤，有可能一整天都找不到物料位置。有了包材倉儲管理系統(tǒng)以后，出入庫管理都可以掃碼操作。以前，領料發(fā)貨需要50分鐘，現(xiàn)在只要5分鐘就可以從幾千個倉位中找到1500種物料。

貨車兩小時出廠

亞太森博視“客戶”為廣義概念，即客戶也包括供應商和第三方合作伙伴。成就客戶就是成就自己。2017年以前，由于裝載平臺有限，大量卡車涌入容易造成堵塞，車輛進出場沒有記錄，發(fā)生問題難以追溯。為了解決這些問題，公司在2017年開發(fā)了車輛管理系統(tǒng)。從此，廠內(nèi)車輛得到管控，車輛等待和裝載等環(huán)節(jié)都有記錄，效率大幅提升。

從物流公司自助預約車輛，到大門處的二維碼簽到，再到微信消息推送，倉庫指派裝載，每一位使用者都可以精準知道自己所在環(huán)節(jié)的最新動態(tài)。據(jù)一位外來車輛司機反饋，以前等待時間很長，現(xiàn)在的指引很清晰，大概2個小時就可以完成整個流程。這樣，一天下來卡車司機可以多跑幾趟，效率又上了一個新臺階。

以客戶為導向有時會與企業(yè)利潤存在沖突。例如，為了降低運費，工廠會雇傭工人把集裝箱塞滿散貨。這樣可以節(jié)省空間，降低每噸集裝箱的平均成本。但是，從客戶收貨角度而言，把貨物一箱一箱從集裝箱掏出來，費時費力且成本高昂。這實際上是把成本轉移到了客戶身上。后來，公司決定改變這種狀況，寧可承擔每年八百萬元人民幣的成本，全部采用棧板送貨。這樣一來，客戶得以用叉車在三十分鐘內(nèi)完成卸貨。亞太森博總經(jīng)理洪慶隆表示：“這八百萬元的投入，增加了客戶對我們的認同，其價值是無法估算的?！?/p>

這樣的例子還有很多，公司將其編纂成文后集結成冊，題名《朋友一生一起走》，作為踐行客戶導向的宣言。正因如此，亞太森博與合作伙伴之間形成了高度的信任關系，合作伙伴反過來也會對公司提供援助。在新型冠狀病毒疫情爆發(fā)后，一段時間內(nèi)公司與客戶復工復產(chǎn)缺乏防疫物資，幾大文具商紛紛協(xié)助，憑借自身強大的資源整合能力和調(diào)度能力馳援公司。

值得注意的是，公司管理層創(chuàng)造性地將金鷹集團核心價值觀與中國政府提倡的社會主義核心價值觀對應到了一起，顯著提升了集團核心價值觀在中國落地生根的政治正確性和員工接受度。自2017年始，公司通過內(nèi)部征集的方式，把企業(yè)和員工踐行社會主義核心價值觀的故事編纂成書，并且通過組織不同形式的活動，把員工踐行核心價值觀的點點滴滴制作成視頻。彼時，恰逢廣東省委宣傳部開展相關評審，在一千多家企業(yè)報名的海選中，亞太森博脫穎而出，成為14家代表廣東省踐行社會主義核心價值觀示范企業(yè)中唯一的外資企業(yè)。

金鷹集團對于中國復印紙市場發(fā)展的預測是，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，市場需求將呈現(xiàn)總體穩(wěn)步增長態(tài)勢，年增長率約為3%。與此同時，市場集中度也會不斷提高，金鷹集團將與本土紙廠品牌、辦公文具品牌共同占領更大的市場份額。未來，金鷹集團希望通過不斷加大對中國的投入，結合持續(xù)的以市場需求為導向的產(chǎn)品創(chuàng)新和精益生產(chǎn)理念，把復印紙的市場占有率進一步提升至40%-50%，在“一超多強”的競爭格局中鞏固自身的領導地位。

我國政府對造紙行業(yè)新增產(chǎn)能的審批十分謹慎。在亞太森博2017年第二臺紙機投產(chǎn)期間，廣東省頒布了新法令，大灣區(qū)幾乎不可能再新增造紙產(chǎn)能。金鷹集團積極配合我國“雙碳”政策，主動提出“煤改氣”，在新會基地投資新建了燃汽機組項目，用清潔能源替代燃煤，補充供應擴建項目的能源需求。

未來，亞太森博將在廣東銀洲湖紙業(yè)基地新增投資200億元。2022年3月，作為新增投資的一部分，第三臺50萬噸文化紙機實現(xiàn)了投產(chǎn)，將金鷹集團在中國文化紙總產(chǎn)能提升到了150萬噸?！半p碳政策對于中規(guī)中矩、嚴格按照環(huán)保要求生產(chǎn)的企業(yè)來說不是壞事，反而是一種助力，它可以淘汰更多落后產(chǎn)能，提升整個行業(yè)的門檻，”洪慶隆說。

由于對環(huán)保事項的高度重視和持續(xù)投入，亞太森博已經(jīng)連續(xù)八年拿下了廣東省環(huán)保誠信企業(yè)稱號（環(huán)保綠牌）。這在廣東省內(nèi)的同行業(yè)中尚屬首家。這既是政府和社會對該公司環(huán)保工作的肯定和認可，也是該公司履行環(huán)保主體責任、繼續(xù)前行的動力。

同時，金鷹集團也加大了對山東的投資。2023年8月，一條50萬噸的文化紙生產(chǎn)線即將在日照建成投產(chǎn)，這將使金鷹集團在中國的文化紙總產(chǎn)能達到200萬噸。此前，日照生產(chǎn)的部分紙漿需要先烘干成干漿板運輸?shù)綇V東工廠進行造紙生產(chǎn)，紙張成品再運回北方市場銷售。該生產(chǎn)線建成投產(chǎn)后，日照工廠的紙漿無需在當?shù)睾娓蛇\輸即可直接加工成文化紙終端產(chǎn)品。日照工廠形成漿紙一體化的產(chǎn)業(yè)鏈后，將極大節(jié)約能源和運輸成本。同時，金鷹集團文化紙產(chǎn)品和服務從山東輻射到中國北方各大城市，同時還可以覆蓋周邊的日韓等海外市場。

金鷹集團預計，綠色、低碳的生產(chǎn)將成為未來的行業(yè)主流，一些缺乏實力和經(jīng)驗的生產(chǎn)商將退出行業(yè)競爭，品牌企業(yè)主動迎接這些挑戰(zhàn)將有助于長遠發(fā)展，也有利于塑造高端品牌。因此，金鷹集團下屬各業(yè)務集團包括亞太森博，對標聯(lián)合國2015年通過的17個可持續(xù)發(fā)展目標，發(fā)布了2030年可持續(xù)發(fā)展目標，其中包括不少具體的量化目標（圖4），包括減少水資源消耗、污染物和溫室氣體排放、員工與社區(qū)關系、木漿可追溯到森林等等。

對于造紙行業(yè)來說，一個還未定論的挑戰(zhàn)是信息化時代下電子辦公和電子閱讀對書籍和文件的替代。這種替代會在何時發(fā)生以及是否會加速發(fā)生？這對目前正在該領域快速擴張產(chǎn)能的金鷹集團來講是一個需要時刻關注和分析的重要議題。