翁均杰 黃婷 朱沆

戰(zhàn)略并非事先的深謀遠慮，而是一個浮現(xiàn)的過程。戰(zhàn)略浮現(xiàn)強調(diào)企業(yè)及領(lǐng)導(dǎo)者在探索的過程中，根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行的效果不斷學(xué)習(xí)并修正戰(zhàn)略，直到最終戰(zhàn)略成型。順豐集團是一家發(fā)家于草根的中國民營企業(yè)，其發(fā)展過程是典型的民營企業(yè)發(fā)展方式，現(xiàn)已成為中國領(lǐng)先的快遞物流綜合服務(wù)商和全球第四大快遞公司。順豐的戰(zhàn)略可謂發(fā)生了翻天覆地的變化，這家企業(yè)的戰(zhàn)略究竟是怎樣轉(zhuǎn)變并確立的呢？

2017年2月24日，順豐借殼A股上市，成為彼時民營快遞行業(yè)中市值最高的龍頭企業(yè)。今年已是順豐30而立的年頭，8月1日，順豐控股發(fā)布公告稱計劃赴港二次上市。然而，在順豐發(fā)展的前20年時間，順豐是出了名的“不上市不融資”，創(chuàng)始人王衛(wèi)對VC避而不見，多次公開表示拒絕上市。除了把股權(quán)抓牢手里，順豐過去的戰(zhàn)略也是堅持直營堅持自建，甚至一度嘗試自建商流。如今，順豐已有4家上市公司（順豐控股、順豐同城、順豐房托、嘉里物流），還積極推進二次上市，自建在順豐看來早已不是必選項，取而代之的是并購。為什么10年時間順豐的戰(zhàn)略發(fā)生翻天覆地的變化，這家企業(yè)的戰(zhàn)略究竟是怎樣轉(zhuǎn)變并確立的呢？

2013年前，順豐一心專注于快遞業(yè)務(wù)的“開疆?dāng)U土”，電商平臺也成了順豐快遞業(yè)務(wù)的重要來源。然而2013年前后，這些電商巨頭們紛紛跨界入局物流領(lǐng)域，這給了順豐不小的沖擊。比如2012年京東正式注冊京東物流，將京東物流從京東內(nèi)部的物流服務(wù)部門變成對外營業(yè)的物流公司，物流發(fā)展野心初現(xiàn)；2013年阿里巴巴主導(dǎo)成立菜鳥網(wǎng)絡(luò)，整合阿里系電商快遞并逐步自建物流板塊。順豐作為第三方物流服務(wù)商，缺乏商流支持的弱點暴露。在兩大電商巨頭都將訂單引導(dǎo)至自身物流平臺的情況下，順豐的物流訂單來源受到了前所未有的挑戰(zhàn)。

與此同時，O2O（線上線下一體化）概念在當(dāng)時非常受追捧。外界環(huán)境的變化使得順豐集團思考決定自建商流以擺脫對電商平臺的業(yè)務(wù)依賴。2013年，結(jié)合上游商業(yè)和下游物流的縱向一體化發(fā)展一度成為了當(dāng)時順豐集團的階段性戰(zhàn)略發(fā)展共識。

順豐也加緊了對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的落地實施。2012年末順豐集團先行推出自建生鮮電商平臺順豐優(yōu)選，這是順豐自建商流的開端。2013年，順豐集團商業(yè)板塊的線下便利店“嘿客”出現(xiàn)，其定位為線上商城“順豐優(yōu)選”對應(yīng)的線下門店。“嘿客”希望將線下門店流量和線上商城流量相結(jié)合，在其店內(nèi)進行相關(guān)線上商品展示，同時也進行線下商品的售賣和引流，再通過便利店人員引導(dǎo)用戶在線上商城下單消費，線下通過順豐快遞配送上門，從而實現(xiàn)商流到物流的閉環(huán)。這一設(shè)想契合了時下流行的O2O線上線下一體化風(fēng)潮，也得到了集團層面的支持，被認為是集團戰(zhàn)略擴展的重要“棋子”。因此2013及2014年，順豐集團大力投資建設(shè)“嘿客”，短期內(nèi)在全國大量鋪設(shè)線下門店，高峰時期門店數(shù)量高達3000余家。

縱向一體化需要大量的資金支持，這也徹底改變了順豐集團過去近20年時間從來不接受任何投資機構(gòu)股權(quán)投資的做法。2012年前，順豐集團一直為順豐總裁及實際控制人王衛(wèi)先生100%控股，中間即使有不少資本青睞，順豐也堅定拒絕外界投資，更無意上市。但是2013年，順豐首次引入了外部資本，招商局集團、元禾控股、中信資本、古玉資本共同投資約80億元，占順豐25%股份，王衛(wèi)的股權(quán)被稀釋至75%。但在此次戰(zhàn)略投資中，順豐集團的條款之一就是投資方不得要求順豐集團提供上市時間表，并明確此次投資并非為上市做準備。因此可以推斷，此次股份制改革及戰(zhàn)略投資者引入，更多是從資金方面為順豐縱向一體化戰(zhàn)略提供“彈藥”。

然而即使被給予厚望，無論是線上商城順豐優(yōu)選還是線下門店“嘿客”，均在短期內(nèi)宣告失敗。從后續(xù)借殼上市時回復(fù)深圳證券交易所相關(guān)問詢可知，順豐集團對應(yīng)“剝離業(yè)務(wù)商業(yè)板塊”造成的虧損，自2013年至2015年分別為-1.26億元、-6.14億元、-8.66億元，三年之和近-16.06億元。特別是2015年順豐集團扣除非經(jīng)常性損益前凈利潤為11億元，扣非后凈利潤僅有0.23億元。對應(yīng)虧損原因“主要是2014年以來順豐集團商業(yè)集中鋪設(shè)線下門店所致”，即“嘿客”鋪設(shè)門店導(dǎo)致巨額損失。順豐集團剝離商業(yè)板塊，意味著順豐集團對外自建商流的階段戰(zhàn)略宣告失敗。

這一階段戰(zhàn)略的失敗給高層在戰(zhàn)略布局上敲響警鐘，引發(fā)集團對失敗的復(fù)盤及對自身能力邊界的思考。順豐發(fā)家于物流，從自身內(nèi)部孵化商流板塊，僅僅是基于模仿競爭對手和時興的O2O風(fēng)潮，然而，無論是從公司的資源還是能力上，都與順豐的核心競爭優(yōu)勢不匹配，難以形成協(xié)同效應(yīng)，走向失敗也就成為必然。這次失敗也成了順豐戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的機會，集團高層冷靜地分析了自身的能力邊界，及時調(diào)整了戰(zhàn)略。在后續(xù)的內(nèi)部戰(zhàn)略公開復(fù)盤會議上，根據(jù)相關(guān)會議文件披露，短期內(nèi)順豐集團不會再進行大規(guī)模自建商流領(lǐng)域的資金投入，發(fā)展重心重新回到物流和供應(yīng)鏈領(lǐng)域。

2015年開始，國內(nèi)快遞物流市場已呈現(xiàn)寡頭競爭局面，頭部效應(yīng)凸顯，尤其在電商快遞領(lǐng)域基本形成順豐、通達系和京東快遞三足鼎立的局面。而且順豐的競爭對手們隨著自身收入和利潤規(guī)模已逐步上升到符合上市要求，紛紛遞交上市申請。2015年12月，申通快遞借殼艾迪西上市，成功登陸A股，成為快遞第一股。2016年4月，圓通速遞借殼大楊創(chuàng)世上市，同樣登陸A股。2016年10月，中通快遞在美國紐交所上市，隨后12月申通快遞在A股上市，次年1月韻達快遞在深交所上市成功。僅13個月內(nèi)，三通一達均完成上市。2017年京東正式成立京東物流集團，增強其社會化運營能力，降低對京東商城流量的依賴，為日后京東物流獨立上市做準備?；谡w市場的變化和競爭對手的動作，順豐集團高層意識到，再不利用上市帶來的資本助力，很有可能在未來與對手競爭中處于下風(fēng)。

順豐集團在公司治理層面調(diào)整了戰(zhàn)略認知，確定主題為“布局未來，重組上市”。順豐集團對于上市的態(tài)度發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，不僅進行了上市前的準備，而且同意了更加快速的借殼上市方式。為完成上市，順豐集團完善了公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，具體包括健全內(nèi)部管理制度，建立董事會和監(jiān)事會，引入外部行業(yè)精英作為獨立董事，建立董事、監(jiān)事和高級管理人員的薪酬管理制度等。一系列公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整使得順豐集團成為一家真正意義上的現(xiàn)代公司。2017年2月，順豐集團在深交所借殼上市成功，在資本市場正式登陸募集資金近 80億元。

另一方面，經(jīng)歷了第一階段失敗的縱向擴展后，順豐形成了長期的戰(zhàn)略認知：核心能力仍在物流領(lǐng)域，要圍繞核心能力發(fā)展。公司停止縱向商流建設(shè)后，尋找到深耕物流領(lǐng)域的新機會。除了順豐主營的國內(nèi)快遞細分市場，國內(nèi)物流行業(yè)在快運、零擔(dān)、整車等不同細分賽道仍存在著巨大的發(fā)展空間。2016年順豐形成了新的階段戰(zhàn)略認知。在業(yè)務(wù)方面，確定集團年度發(fā)展主題為“擁抱變革、聚焦經(jīng)營”，順豐集團將回到聚焦物流發(fā)展的主線。同時順豐集團戰(zhàn)略發(fā)展目標明確為“提供綜合物流服務(wù)的服務(wù)商”，進行橫向業(yè)務(wù)拓展，提供更多非快遞類物流服務(wù)。

在確定了“成為提供綜合物流服務(wù)的服務(wù)商”的戰(zhàn)略定位后，順豐立即開始了橫向一體化戰(zhàn)略實施拓展?；诳爝f業(yè)務(wù)的運用場景，順豐首先明晰了未來集團提供綜合物流的服務(wù)范圍，包括即時配送、快運、整車和供應(yīng)鏈等。

如圖2，物流行業(yè)在普通貨物運輸（以下簡稱為普貨運輸）中，按托寄物重量和配送距離分為即時配送、快遞、快運、零擔(dān)和整車運輸。除此之外，如物流公司增加相關(guān)的倉儲及庫存管理還可以進一步提供供應(yīng)鏈服務(wù)。

順豐集團在物流行業(yè)中最為擅長、影響力最高的部分是快遞。在決定大力發(fā)展橫向一體化后，順豐集團加大了在橫向業(yè)務(wù)產(chǎn)品包括即時配送、快運、零擔(dān)和供應(yīng)鏈等其他領(lǐng)域的投入。除了普貨運輸外，順豐集團也在特種運輸物流領(lǐng)域，包括冷鏈食品運輸、醫(yī)藥運輸?shù)冗M行投入。針對跨境物流需求，順豐集團進一步成立國際業(yè)務(wù)板塊，發(fā)展國際快遞和國際供應(yīng)鏈能力。

在戰(zhàn)略實施方式方面，順豐集團的發(fā)展思路也發(fā)生改變。新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施方式不再是以自建作為唯一選擇，而是開始使用資本進行兼并收購協(xié)同自建業(yè)務(wù)進行快速發(fā)展。2018年，順豐集團進行了第一次規(guī)模較大的公司并購行為，并購標的為廣東新邦物流，收購金額達2.3億元人民幣。收購新邦物流的成功，更加堅定了順豐集團通過并購加快進行橫向一體化擴展的戰(zhàn)略決心。

緊接著順豐集團于2018年、2019年分別完成了對敦豪供應(yīng)鏈和夏暉中國的收購，共耗資64億元人民幣。這兩家并購標的均是外資物流企業(yè)在中國設(shè)立的專注供應(yīng)鏈服務(wù)的物流子公司。并購前，敦豪供應(yīng)鏈主要有星巴克咖啡、太平洋咖啡、瑞幸咖啡為主的餐飲連鎖企業(yè)客戶，以及以阿斯利康等為主的醫(yī)藥企業(yè)客戶。夏暉冷鏈是2008年北京奧運會運動員餐飲服務(wù)商，也是麥當(dāng)勞長期的冷鏈物流服務(wù)商，可以提供物流行業(yè)較為專業(yè)的VMI供應(yīng)商庫存管理能力和Milk Run循環(huán)配送能力。

此階段戰(zhàn)略實施結(jié)果大為成功。經(jīng)過四年的發(fā)展，從2016年年初到2019年年底，順豐集團的非快遞板塊發(fā)展初見成效。如表1，截至2019年末，非快遞板塊當(dāng)年為順豐集團提供營業(yè)收入達274億元，占當(dāng)年順豐集團總收入24.47%，即約四分之一的營業(yè)收入來自于非快遞板塊。而在實施初期，2016年對應(yīng)數(shù)據(jù)僅為87億元，收入貢獻占比僅15%。其中，最為成功的是重貨運輸（快運）板塊，以76%的營業(yè)收入年均復(fù)合增長率冠絕公司?？爝\板塊也在2019年進入所在細分行業(yè)營業(yè)收入前三強。經(jīng)過四年的發(fā)展，順豐集團基本形成一體化綜合物流解決方案能力，從單一快遞服務(wù)商轉(zhuǎn)型成為可提供多種物流服務(wù)的綜合物流服務(wù)商。

由于這個階段順豐明晰了自身的戰(zhàn)略認知，當(dāng)后續(xù)其他熱門概念興起時，順豐不再盲目涉足，而是專注于物流能力的建設(shè)，這種階段性的認知通過實踐形成閉環(huán)，從而沉淀成為順豐集團長期戰(zhàn)略認知的一部分。

而競爭格局的變化引發(fā)領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略思維的轉(zhuǎn)變，并形成了公司治理層面的新戰(zhàn)略認知：企業(yè)發(fā)展不能一味拒絕資本，企業(yè)發(fā)展需要資本助力。作為草根發(fā)家，通過實業(yè)發(fā)展壯大的民營企業(yè)，對于資本的態(tài)度一開始是擔(dān)心和恐懼的。例如在2013年順豐集團第一次股權(quán)融資時，順豐集團明確對外表態(tài)“融資協(xié)議中最重要的條款之一，就是投資方不得要求順豐提供上市時間表。經(jīng)營和戰(zhàn)略完全由順豐管理團隊所主導(dǎo)，投資方不得干預(yù)”。創(chuàng)始人王衛(wèi)也曾多次表示無意上市，其背后折射的是對資本可能干擾公司戰(zhàn)略發(fā)展的擔(dān)憂。但是，當(dāng)看到競爭對手紛紛上市帶來的競爭格局微妙變化后，順豐感受到了資本在業(yè)務(wù)上的助力作用，反而有了更強的上市意愿，采用了更加激進的借殼上市動作。如果拒絕資本，僅憑自身業(yè)務(wù)發(fā)展與資本助力后如虎添翼的競爭對手抗衡，則是自縛手腳，放棄了更快發(fā)展的可能。后來的成功反饋鞏固了順豐形成的戰(zhàn)略認知。

進入2020年，順豐集團所處的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化。一方面，主營業(yè)務(wù)所在的國內(nèi)快遞行業(yè)整體規(guī)模見頂，利潤不斷下降。如圖3所示，從行業(yè)市場需求來看，國內(nèi)快遞行業(yè)總量雖保持上漲，但增速放緩。2016～2020年營業(yè)收入同比增長率從43%下滑到17%，隨著過去移動互聯(lián)網(wǎng)的普及用戶增量紅利已經(jīng)褪去。

另一方面，跨境國際快遞市場和東南亞當(dāng)?shù)厥袌稣诒l(fā)，極兔快遞作為東南亞快遞公司進入國內(nèi)成為行業(yè)攪局者，引起了行業(yè)注意。與此同時，順豐的國際板塊發(fā)展差強人意，暴露了自建和合營方式進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的弱點。具體而言，國際業(yè)務(wù)自建投入大、周期長，而合營不易處理與合營方長期戰(zhàn)略目的的協(xié)同，難以投入核心資源做長遠發(fā)展。

前一階段的多次并購成功經(jīng)驗給順豐提供了一個新的發(fā)展思路，即考慮采用收購的方式，獲得一家境外物流公司作為國際化的依托。因此，在2020年前后，順豐集團形成了新的階段性戰(zhàn)略認知，將以東南亞快遞市場為國際化重點，通過并購的方式大力發(fā)展，為公司的主營行業(yè)快遞業(yè)務(wù)尋找第二增長曲線。

順豐集團很快瞄準了收購的目標，2021年2月，順豐公告將以140億元人民幣收購境外上市公司嘉里物流聯(lián)網(wǎng)有限公司（以下簡稱嘉里物流）51.8%股份，使其成為順豐集團子公司。此次并購是2021年度中國交通運輸行業(yè)最大交易規(guī)模的并購案。

被收購方嘉里物流是東南亞地區(qū)前三的第三方物流企業(yè)，擁有豐富的本土快遞運營經(jīng)驗和客戶資源。被收購前（2020年）其營業(yè)收入為533億港元（約合人民幣470億元），歸屬母公司凈利潤3.6億港幣（約合人民幣3.1億元）。收入從業(yè)務(wù)產(chǎn)品劃分，主要為國際貨代與物流服務(wù)兩大板塊，其中物流服務(wù)包含在東南亞地區(qū)的快遞網(wǎng)絡(luò)和落地配送服務(wù)；收入從地域劃分，以中國內(nèi)地地區(qū)跨境業(yè)務(wù)的貢獻為主（32%），并且在收購前該區(qū)域2020年收入同比增長57%，中國內(nèi)地對外貿(mào)易的發(fā)展是嘉里物流主要收入增長源。

根據(jù)表2的交易要點整理，一方面，從收購內(nèi)容要點可以看出， 此次收購交易復(fù)雜度極高。除了跨境溢價收購?fù)猓€涉及到收購前資產(chǎn)剝離動作和收購待行權(quán)股權(quán)等內(nèi)容。另一方面，從收購后業(yè)務(wù)安排和公司治理結(jié)構(gòu)可以看出，順豐集團對于嘉里物流的定位是保持獨立運作，但需要作為順豐集團控制下的業(yè)務(wù)主體進行發(fā)展。

作為配套戰(zhàn)略動作，在公司治理層面，母公司順豐集團和子公司嘉里物流仍保持相互獨立，嘉里物流仍保持自身在港交所上市主體地位。但在組織架構(gòu)層面，從內(nèi)部最高決策機構(gòu)到關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)板塊，順豐集團為嘉里物流的并購進行了一系列的組織重組措施，以減少內(nèi)部競爭，促進業(yè)務(wù)之間的協(xié)同。

首先，在收購?fù)瓿珊螅権S集團在深圳總部層級新設(shè)置跨公司協(xié)同組織KEXI（Kerry Express International 嘉里物流國際英文簡稱），專門負責(zé)順豐集團內(nèi)部各大業(yè)務(wù)板塊和嘉里物流的統(tǒng)籌以及東南亞市場推進情況。在該組織設(shè)置了業(yè)務(wù)委員會作為最終決策機構(gòu)，由順豐集團總裁王衛(wèi)先生親自掛帥負責(zé)，由嘉里物流執(zhí)行總裁和順豐集團國際事業(yè)部負責(zé)人共同參與。

其次，調(diào)整原順豐集團國際業(yè)務(wù)事業(yè)部（SF International Business Unit， 簡稱IBU），將其業(yè)務(wù)板塊內(nèi)負責(zé)的國際快遞業(yè)務(wù)和國際供應(yīng)鏈進行了拆分。IBU僅保留了中國跨境國際快遞業(yè)務(wù)板塊，而其事業(yè)部原負責(zé)的國際供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)包括貨代、境外倉儲運輸?shù)葮I(yè)務(wù)均移交至嘉里物流統(tǒng)一管理。

緊接著是原順豐集團綜合物流公司，該子公司是以提供復(fù)雜供應(yīng)鏈場景合作為主的順豐集團全資子公司。收購后，為配合集團和嘉里物流的整合，該子公司將其名下潛在的國際業(yè)務(wù)客戶優(yōu)先交與嘉里物流進行對接。已簽約客戶逐步移交至嘉里物流換簽新合同，由嘉里物流進行統(tǒng)一對接服務(wù)。除此之外，2022年5月，順豐集團將順豐航空（順豐集團子公司，專門負責(zé)順豐集團航空運輸業(yè)務(wù)）的全球獨家貨運銷售總代理給到嘉里物流。

最后，組織架構(gòu)的調(diào)整還在于順豐集團內(nèi)部各板塊業(yè)務(wù)的整合。集團層面，明確順豐集團所有海外供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)統(tǒng)一整合到嘉里物流進行負責(zé)。針對內(nèi)部存在與嘉里物流相同職能、相同服務(wù)的子公司進行調(diào)整，最大程度減少內(nèi)部與嘉里物流重復(fù)設(shè)置或與嘉里物流競爭的情況出現(xiàn)，把對應(yīng)的跨境及海外業(yè)務(wù)均轉(zhuǎn)移到嘉里物流作為服務(wù)主體。2021年9月底，順豐完成了對嘉里物流的收購，到當(dāng)年第四季度，實現(xiàn)了對嘉里利潤表的合并。

順豐在東南亞的收購讓其海外業(yè)務(wù)開始起飛，也讓整個集團開啟了增長新篇章。根據(jù)2022年度財報，順豐2022年全年實現(xiàn)營收2674.90億元，同比增加29.11%；凈利潤61.74億元， 同比增加44.62%；扣非凈利潤53.37億元，同比增加190.97%；其中供應(yīng)鏈與國際業(yè)務(wù)板塊營業(yè)收入878.7億元，同比增長124.1%，在總營收中占比32.8%。嘉里物流為順豐業(yè)績的貢獻亮眼，2022年嘉里物流為順豐貢獻了866.5億港元營收，并表為順豐增加的利潤在19億元左右，為順豐成功打造出了第二增長曲線。

從業(yè)務(wù)角度，在并購半年后，順豐集團與嘉里物流已成功開發(fā)交叉銷售案例，整合效果初顯。通過中國境內(nèi)由順豐團隊對接，中國境外由嘉里物流團隊對接的方式，建立了新的業(yè)務(wù)合作模式。如圖4所示，面對同一客戶，順豐集團和嘉里物流密切合作提升服務(wù)，其中前端商務(wù)和國內(nèi)部分物流運作由順豐集團側(cè)負責(zé)，海外落地由嘉里物流側(cè)負責(zé)。

比如，“中國至新加坡及泰國”國際快遞路線業(yè)務(wù)中，順豐集團主導(dǎo)商務(wù)、解決方案、系統(tǒng)和出海相關(guān)事宜，嘉里物流負責(zé)當(dāng)?shù)乜头?、進口及落地配送路線。對于客戶而言，整合后的出海服務(wù)，順豐集團和嘉里物流作為單一合作簽約主體為客戶提供打包式服務(wù)，從而替代過往客戶需要在國內(nèi)、跨境和國外各階段簽約多個不同供應(yīng)商的情況，極大地提升了跨境快遞效率，是順豐集團提供綜合物流服務(wù)、橫向一體化物流能力的體現(xiàn)。

經(jīng)過前兩個階段的摸索思考，順豐集團形成了長期戰(zhàn)略認知：自建并非唯一發(fā)展手段，順豐形成“內(nèi)部發(fā)展+外部并購”的發(fā)展戰(zhàn)略。通過上一階段嘗試開始使用并購到該階段大規(guī)模使用并購策略，順豐集團對自身業(yè)務(wù)發(fā)展路徑建立了新的思考。

除此之外，領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略思維調(diào)整并形成了新的長期戰(zhàn)略認知：企業(yè)發(fā)展應(yīng)更加開放，不應(yīng)故步自封，可以整合更多外部資源協(xié)助自身發(fā)展。在上一階段，順豐更主要依靠借助外部資本的力量為發(fā)展助力，而這一階段，順豐學(xué)會了更巧妙地借助外部的企業(yè)能力充實自身羽翼。

盡管收購后順豐集團是嘉里物流最大股東，且順豐集團有嘉里董事會成員超過半數(shù)以上提名權(quán)，但嘉里物流仍保持獨立運作、保持公眾上市公司地位，除董事會外，順豐集團不涉及人員調(diào)整安排。在這種情況下，順豐集團收購嘉里物流后的并購后整合措施不同與以往收購行為。不僅讓被收購方作為業(yè)務(wù)主體獨立發(fā)展，而且從順豐集團其他業(yè)務(wù)板塊中抽調(diào)資源進行支持，如上文所述的順豐國際板塊、順豐航空板塊等均移交資源給嘉里物流。究其原因，在于順豐集團領(lǐng)導(dǎo)者意識到通過合作伙伴的發(fā)展可以同樣為順豐的未來帶來機會，企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該不斷打破自身的邊界，形成合作共贏網(wǎng)絡(luò)，讓合作伙伴共同助力企業(yè)的總體發(fā)展。

本案例通過分析順豐集團的戰(zhàn)略浮現(xiàn)過程，呈現(xiàn)了戰(zhàn)略認知和戰(zhàn)略行動的相互影響。具體而言，企業(yè)面對變化的外部環(huán)境，對先前戰(zhàn)略決策結(jié)果及時進行反思和學(xué)習(xí)，形成新的戰(zhàn)略認知，并據(jù)此形成下一階段戰(zhàn)略。確定新的階段性戰(zhàn)略后迅速開展小步試驗，獲得成功反饋后迅速推開，成功實踐由此沉淀為企業(yè)的長期戰(zhàn)略認知。企業(yè)的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)能力在這一過程中得以體現(xiàn)，企業(yè)的戰(zhàn)略也在“摸著石頭過河”中得以進化。

在這一長期動態(tài)過程中，順豐首先通過探索試錯明晰了企業(yè)能力邊界，意識到縱向能力邊界不易突破，橫向能力邊界容易拓展，從而明晰了企業(yè)戰(zhàn)略定位。然后迅速行動圍繞定位進行了外延式成長的持續(xù)探索，從自建自營到通過收購整合，再到并購后支持獨立運營，順豐在探索中不斷反思迭代才得以找到合適的發(fā)展路徑。最后，在這一過程中，得益于創(chuàng)始人保持開放的態(tài)度和及時的觀念轉(zhuǎn)變，順豐逐漸完成了從企業(yè)家式企業(yè)向現(xiàn)代化治理公司的切換。