鄧宇

經(jīng)過數(shù)年主動戰(zhàn)略布局，主要國有大行以及頭部股份行轉(zhuǎn)型加快，變革漸入佳境，橫向與縱向、業(yè)務(wù)與模式、觀念與經(jīng)營的融合更加緊密，價值創(chuàng)造能力明顯增強。近年來業(yè)績表現(xiàn)突出的上市銀行紛紛提出價值創(chuàng)造能力建設(shè)，致力于打造價值銀行。相較而言，轉(zhuǎn)型較慢、戰(zhàn)略不清晰、風(fēng)險管理薄弱的銀行出現(xiàn)增長乏力、后勁不足等短板問題。未來，我國銀行業(yè)需要提升服務(wù)國家重點領(lǐng)域和薄弱環(huán)節(jié)資源配置能力、資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)管理能力以及風(fēng)險管理能力，最終提升價值創(chuàng)造能力。

從三個層面看商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型變革

一是尋求主動轉(zhuǎn)型，釋放改革紅利。傳統(tǒng)意義上，國內(nèi)銀行業(yè)發(fā)展主要倚賴大規(guī)模資產(chǎn)投放，依托地方政府融資平臺、大型央企國企等資源，形成基礎(chǔ)深厚、穩(wěn)定性強的重資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。但是，隨著經(jīng)濟增長方式改變、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)加快轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)銀行面臨資產(chǎn)業(yè)務(wù)競爭壓力劇增、議價能力減弱、資產(chǎn)盈利空間收窄等新的挑戰(zhàn)。領(lǐng)先的銀行以零售轉(zhuǎn)型引領(lǐng)體制機制變革，推動傳統(tǒng)的重資產(chǎn)經(jīng)營模式加快轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)模式。以零售轉(zhuǎn)型為核心的興業(yè)銀行，2016年該行加快零售轉(zhuǎn)型，2022年該行零售客戶同比增長15.82%?？v觀近年來業(yè)績表現(xiàn)始終穩(wěn)定的幾家銀行，既主動追求經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，謀求戰(zhàn)略主動權(quán)，也保持經(jīng)營靈活性，向上緊跟國家政策抓重點，向下貼近市場和客戶，不斷推陳出新和模式迭代，以最具特色和差異的定位服務(wù)取勝。

二是內(nèi)部加快變革，抓住更多新發(fā)展機遇?，F(xiàn)如今，銀行業(yè)的轉(zhuǎn)型已由外部驅(qū)動逐步向內(nèi)外部共同驅(qū)動。國有大行擁有堅實的發(fā)展基礎(chǔ)和創(chuàng)新人才支持，轉(zhuǎn)型動力更加強勁，頂層設(shè)計更加契合政策、市場和客戶的多樣化。工商銀行、建設(shè)銀行等早已打造出新一代的核心賬戶系統(tǒng)，大規(guī)模投入金融科技和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)C端、B端、G端和F端協(xié)同，迅速推動組織架構(gòu)、人才資源配置以及跨部門數(shù)字化。建設(shè)銀行確立“雙子星”戰(zhàn)略（手機銀行+建行生活A(yù)pp），構(gòu)建消費金融生態(tài)圈，目前兩大App用戶規(guī)模分別達到4.4億戶和1億戶，其中2021年面市的建行生活A(yù)pp定位為“花錢、省錢、借錢、賺錢”的一站式本地生活服務(wù)平臺。2022年建設(shè)銀行個人消費貸款達2954.43億元，增幅接近26.81%。近年來，幾乎所有大中型銀行都在發(fā)力數(shù)字化和金融科技。統(tǒng)計顯示，2022年國有大行金融科技投入均超過百億元，其中招商銀行、平安銀行科技投入占營收的比重分別達到4.51%、4.36%?？偨Y(jié)來看，數(shù)字化經(jīng)營已經(jīng)成為銀行內(nèi)部變革的核心驅(qū)動，包括智能風(fēng)控、數(shù)字化運營、營銷等均涉及金融科技和數(shù)字化，這種變革更加注重內(nèi)外呼應(yīng)、上下協(xié)同，以融合發(fā)展創(chuàng)造新的增長空間。

三是堅守風(fēng)險合規(guī)底線，促進高質(zhì)量發(fā)展。數(shù)據(jù)顯示，2017年至2020年處置銀行業(yè)不良貸款超過之前12年總和；2017年以來，壓降高風(fēng)險影子銀行業(yè)務(wù)20萬億元。從行業(yè)數(shù)據(jù)來看，截至2022年末，銀行業(yè)金融機構(gòu)不良貸款處置2.7萬億元，資本充足率較年初上升0.04個百分點，撥備覆蓋率達到205.85%，持續(xù)保持合理水平。但是，個別銀行機構(gòu)出現(xiàn)公司治理失靈、股東股權(quán)管理失控等問題，削弱銀行價值創(chuàng)造能力，而且數(shù)據(jù)隱私、消費者權(quán)益保護，以及信息科技風(fēng)險等問題日益突出。銀行機構(gòu)一方面普遍加強內(nèi)部風(fēng)險管理，例如建設(shè)銀行強調(diào)持續(xù)把好新增入口，存量管控以及不良處置“三道閘口”；另一方面推動風(fēng)控智能化變革，例如平安銀行就打造了AI風(fēng)控平臺，強化零售風(fēng)險管理。

商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型變革需把握三大關(guān)鍵

其一，經(jīng)營穩(wěn)健增長與風(fēng)險防范之間的平衡。統(tǒng)計2022年中國銀監(jiān)系統(tǒng)處罰結(jié)果來看，全年處罰銀行保險機構(gòu)4620家，處罰責任人員7561人次，罰沒近29億元。2017年以來，銀行業(yè)累計處置不良資產(chǎn)超14萬億元，“類信貸”高風(fēng)險影子銀行規(guī)模較峰值壓降近30萬億元。過去部分商業(yè)銀行過度追求規(guī)模擴張，盲目推動跨區(qū)域、跨領(lǐng)域經(jīng)營，但由于自身經(jīng)營能力欠缺，專業(yè)水平跟不上形勢變化，最終造成經(jīng)營失敗，甚至引發(fā)局部風(fēng)險。過去幾年來，許多上市銀行調(diào)整經(jīng)營策略，緊跟政策部署，聚焦服務(wù)實體經(jīng)濟，加強風(fēng)險管控，謀求可持續(xù)經(jīng)營，成效顯著。以2019年完成A股上市的郵儲銀行為例，2022年該行不良貸款率0.84%，遠低于大行平均水平，撥備覆蓋率385.51%，加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率達到11.89%，營業(yè)收入、凈利潤同比分別增長5.08%、11.89%。從幾家銀行的核心經(jīng)營指標來看，但凡治理較好、業(yè)務(wù)發(fā)展合規(guī)的銀行，業(yè)績表現(xiàn)更強，反觀屢屢觸碰監(jiān)管紅線和底線的銀行則暴露出發(fā)展短板，最終遭遇風(fēng)險的反噬，得不償失。

其二，資產(chǎn)高質(zhì)量與負債高水平管理的均衡。LPR新機制落地后，依靠FTP補貼調(diào)節(jié)的要求更高，大中型客戶本身的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)和融資渠道存在較大差異。由于大中型企業(yè)客戶的風(fēng)險模型存在差異，議價能力也會影響銀行的資產(chǎn)綜合收益，中小型企業(yè)客戶則普遍具有較高風(fēng)險以及償債不穩(wěn)定性等典型特征，如何尋求資產(chǎn)最優(yōu)組合考驗的不僅是客戶選擇問題，而更多的是底層的風(fēng)險模型以及負債經(jīng)營效率，而且銀行服務(wù)普惠化、理財產(chǎn)品凈值化趨勢加快，迫使商業(yè)銀行不斷提升資產(chǎn)管理能力。以興業(yè)銀行為例，該行加快零售多樣化發(fā)展，向低成本、穩(wěn)定型存款調(diào)整，2022年零售非按揭貸款同比增長21%，付息率下降2個BP至2.23%，定期存款付息率下降7個BP至3.08%?？偨Y(jié)來看，銀行價值創(chuàng)造的核心仍在于資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，既要防止出現(xiàn)類似硅谷銀行、瑞士信貸銀行等的資產(chǎn)負債期限錯配等問題，更好地擺布資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，也迫切需要監(jiān)管機構(gòu)提高流動性管理水平，提高金融監(jiān)管前瞻性。

其三，經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜性與轉(zhuǎn)型變革時機的權(quán)衡。由于市場、客戶以及同業(yè)的危機敏感性，極易引發(fā)恐慌情緒，疊加不斷擴大的社會網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，致使轉(zhuǎn)型變革擇機擇時的難度增大。外部沖擊應(yīng)該引起我們的重視，過去銀行業(yè)極速擴張的業(yè)務(wù)發(fā)展模式和粗放型增長留下了大量風(fēng)險問題，風(fēng)險機制的完善程度遠遠跟不上業(yè)務(wù)擴張的速度，“虛胖”后遺癥突出。盡管當前銀行業(yè)整體風(fēng)險可控，業(yè)績保持一定的增幅水平，但由于轉(zhuǎn)型和變革的程度、優(yōu)先秩序以及策略選擇存在差異，即便是模仿和同質(zhì)化仍難以實現(xiàn)業(yè)績趨同，反而開始出現(xiàn)分化。從零售轉(zhuǎn)型來看，建設(shè)銀行、招商銀行等均在強調(diào)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，不約而同聚焦內(nèi)生性變革，激活更多的業(yè)務(wù)潛力空間。建設(shè)銀行以大型國有銀行的姿態(tài)系統(tǒng)性探索出以普惠、住房租賃等新金融模式，抓住新的經(jīng)濟市場變化契機，大力發(fā)展住房租賃，設(shè)立金融科技和消費金融等子公司板塊等，尋求“第二發(fā)展曲線”。

商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型變革的四點建議舉措

首先，以智能化的風(fēng)險管理應(yīng)對各種不確定性。從國際銀行來看，無論是2008年破產(chǎn)倒閉的“雷曼兄弟”還是現(xiàn)如今遭遇被收購命運的瑞士信貸銀行，沒有“大而不倒”。回顧二十年來國內(nèi)外商業(yè)銀行的發(fā)展歷史，風(fēng)險管理始終是商業(yè)銀行能夠?qū)崿F(xiàn)行穩(wěn)致遠的核心，銀行本身即在經(jīng)營風(fēng)險。隨著智能化的模型和應(yīng)用升級迭代，更高水平的風(fēng)險管理成為商業(yè)銀行重塑風(fēng)險文化的主要抓手，一方面表現(xiàn)在風(fēng)險監(jiān)管指標的升華，例如《巴塞爾協(xié)議Ⅲ：危機改革的最終方案》的實施，提高銀行的資本和流動性等核心指標，強化風(fēng)險應(yīng)對能力；另一方面表現(xiàn)為智能化風(fēng)險工具的應(yīng)用，商業(yè)銀行利用大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算等工具強化風(fēng)險的識別、監(jiān)控以及快速響應(yīng)，例如反欺詐模型有助于減少人為操作失誤或干預(yù)的風(fēng)險，并提升整個客戶風(fēng)險管控的效率，將被動應(yīng)對轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃语L(fēng)險管理。

其次，以精細化的經(jīng)營管理拓展業(yè)務(wù)增長曲線。于商業(yè)銀行而言，必須認識到金融科技以及數(shù)字化等帶來的金融服務(wù)成本下降、客戶服務(wù)范圍擴大等新的變化，依靠傳統(tǒng)的經(jīng)營模式面臨成本過高、效率低下以及金融服務(wù)供需不匹配等問題。對此，上市銀行不能再單純依靠規(guī)模優(yōu)勢、體量優(yōu)勢以及牌照優(yōu)勢等占領(lǐng)市場份額，而是需要將這些傳統(tǒng)的優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌脑鲩L曲線，以精細化管理提升金融服務(wù)的可獲得性，一方面深化經(jīng)營體制機制改革，打破部門主義的“障礙”，強化柔性團隊管理，倡導(dǎo)協(xié)同作戰(zhàn)和敏捷文化；另一方面要求避免“撒網(wǎng)”式、“填鴨”式的服務(wù)，實現(xiàn)精準營銷，兼具定制化場景和個性化服務(wù)，提升客戶體驗感和忠誠度，以優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)贏得市場口碑和客戶認可。

再次，以數(shù)字化的協(xié)同管理提升金融服務(wù)效能。銀行轉(zhuǎn)型布局并非易事，畢竟“大象起舞”存在很大的風(fēng)險，對于體量龐大的商業(yè)銀行來說，穩(wěn)健的轉(zhuǎn)型仍然是數(shù)字化和金融科技。這里需要明確兩大客觀事實。其一，金融科技的應(yīng)用既是工具，也是結(jié)果，工具的體現(xiàn)在于金融科技對業(yè)務(wù)流程的改造，以提升效率為導(dǎo)向，結(jié)果則反映在客戶的體驗感；其二，數(shù)字化不僅意味著硬件設(shè)施的更新（網(wǎng)點智能設(shè)備、核心系統(tǒng)等），還需要配套的軟件更新（例如應(yīng)用、場景、數(shù)據(jù)挖潛等），同時數(shù)字化還應(yīng)體現(xiàn)為敏捷和協(xié)同的文化。數(shù)據(jù)顯示，2022年，六大國有銀行金融科技資金投入總金額為1165.49億元，金融科技資金平均投入增長率為11.26%，平均金融科技投入占營業(yè)收入比例為3.47%。接下來，商業(yè)銀行更需要做的是將數(shù)字化的經(jīng)營能力廣泛應(yīng)用到日常經(jīng)營、渠道建設(shè)、場景搭建以及金融生態(tài)圈的構(gòu)建，以零售為突破口積累更多經(jīng)驗，并在公司、普惠、投行等傳統(tǒng)領(lǐng)域開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

最后，以底層的轉(zhuǎn)型邏輯破除高質(zhì)量發(fā)展的壁壘。大型銀行既有總行部門、子公司以及海外機構(gòu)，還有不少的分支行等基層銀行，橫向的轉(zhuǎn)型和縱向的變革必須依靠科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，以頂層設(shè)計引領(lǐng)高質(zhì)量發(fā)展，追根溯源需要抓住底層發(fā)展邏輯。從系統(tǒng)的角度來看，政策的宣導(dǎo)和市場的快速反應(yīng)要求從總行到分支行的信息傳遞高效、敏捷和上下貫通，反映在具體的業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，即表現(xiàn)為總部的指揮中樞運轉(zhuǎn)高效，分行的決策敏捷，基層分支機構(gòu)的快速效應(yīng)。如果沒有戰(zhàn)略共識、糾錯以及充分的賦能機制，則很難完全做到“勁往一處使”，可能出現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行扭曲、業(yè)務(wù)發(fā)展變形走樣等問題。對此，一方面需要頂層設(shè)計既起到引領(lǐng)作用，也能夠接地氣，防止戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)實踐的脫節(jié)；另一方面需要賦予分支機構(gòu)清晰的權(quán)責、績效以及適當放權(quán)，發(fā)揮基層銀行主觀能動性。

責任編輯_曲玲玓