趙艷雙 北京市供銷合作總社

引言

資金是企業(yè)流動性最強的資產(chǎn)，資金能否安全高效地循環(huán)流通，是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)。一旦資金管理工作出現(xiàn)相關(guān)的漏洞與缺失，就會給企業(yè)造成重大的資產(chǎn)損失，甚至?xí)苯訉⑵髽I(yè)推向破產(chǎn)的邊緣，資金內(nèi)部控制給企業(yè)運營帶來巨大的隱患，所以企業(yè)需要進一步強化組織管理水平，建立高質(zhì)量管理體系。本文擬以M 集團公司為例，研究財務(wù)管理視角下的企業(yè)集團資金管控體系，深刻剖析其資金管控體系建設(shè)中存在的問題并提出合理、可行的解決對策。該研究有利于進一步推進企業(yè)集團全面有效的合規(guī)風(fēng)控體系建設(shè)，有助于持續(xù)優(yōu)化資金管理流程，提升企業(yè)財務(wù)管理水平，并在統(tǒng)籌發(fā)展和安全的基礎(chǔ)上，為企業(yè)科學(xué)規(guī)范發(fā)展提供基礎(chǔ)性支撐。

一、M集團狠抓資金管控體系建設(shè)的重要意義

M 集團是黨領(lǐng)導(dǎo)下的為農(nóng)服務(wù)綜合性合作經(jīng)濟組織，經(jīng)歷過國有企業(yè)的輝煌和低谷，始終堅持深度融入首都城鄉(xiāng)居民綜合服務(wù)。近年來，M 集團的規(guī)模實力、綜合能力與核心競爭力的優(yōu)勢已經(jīng)不突出，但是隨著國家全面推進鄉(xiāng)村振興、構(gòu)建首都新發(fā)展格局，為M 集團提供了重大的機遇和廣闊的發(fā)展空間。M集團在“十四五”規(guī)劃中，根據(jù)黨和國家確定的優(yōu)先發(fā)展農(nóng)業(yè)、舉全黨全社會之力推動鄉(xiāng)村振興的重大部署，確立了服務(wù)“三農(nóng)”的發(fā)展目標。企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展需要一流的財務(wù)管理體系為支撐，企業(yè)的資金管理工作是財務(wù)管理工作的重要，也是企業(yè)開展現(xiàn)代化經(jīng)營管理工作的重要組成。M 集團基于自身多年的發(fā)展情況，深刻意識到資金的循環(huán)流通貫穿于所有企業(yè)的各項經(jīng)營活動全過程，加強資金管控對于集團及直屬企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要。

（一）促進企業(yè)科學(xué)規(guī)范可持續(xù)發(fā)展

國務(wù)院國資委2022 年2 月發(fā)布《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》，不僅推動了財務(wù)管理的理念、組織和機制等各項變革，還對強化財務(wù)管理職能和完善財務(wù)管理體系提出明確要求。持續(xù)加強資金管理體系建設(shè)，不斷創(chuàng)新管理模式，為中央企業(yè)和國有企業(yè)科學(xué)規(guī)范發(fā)展起到了促進作用。

M 集團下屬11 個二級企業(yè)，集團總部對各直屬企業(yè)依法行使出資人職責(zé)。幾十年來，隨著集團和直屬企業(yè)的不斷發(fā)展，財務(wù)管理始終與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，與時俱進。國有企業(yè)作為國家經(jīng)濟發(fā)展的重要力量，在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的實踐中堅持守正創(chuàng)新，固根基、強職能、優(yōu)保障。加強資金管控，實際上是從資金流轉(zhuǎn)的角度，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程進行控制，有利于促使企業(yè)規(guī)范開展經(jīng)營活動、實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（二）防范資金風(fēng)險，保障資金安全

對企業(yè)當(dāng)前的資金管理控制手段進行優(yōu)化調(diào)整，進而達成經(jīng)營活動與資金管理工作兩者的有效銜接。組織的經(jīng)營發(fā)展無時無刻離不開現(xiàn)金流，而業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)節(jié)的每一個節(jié)點一旦出現(xiàn)問題，就會直接對整個現(xiàn)金流造成重大的影響。按照市國資委關(guān)于企業(yè)風(fēng)險防范和內(nèi)控、合規(guī)管理的有關(guān)要求，加強資金活動內(nèi)部控制，有利于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)問題，防范并化解有關(guān)風(fēng)險，糾正各種錯、弊及不法行為，有利于保障資金、資產(chǎn)安全、完整。

（三）提高資金使用效率，促進業(yè)財融合

借助資金內(nèi)部控制，準確評估企業(yè)的條件、資源和發(fā)展前景，進而優(yōu)化投融資策略，同時，對剩余資金進行合理配置，進而提高企業(yè)資金效率，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。企業(yè)資金管控必須從企業(yè)戰(zhàn)略的大局出發(fā)，統(tǒng)籌配置資源，多措并舉提質(zhì)增效。規(guī)范、集約、高效的資金管控在各項財務(wù)管理體系建設(shè)中能夠更好提升穿透力和覆蓋面，以資金為主線開展對各類業(yè)務(wù)事項的事前審核、事中控制和事后監(jiān)督。市國資委“三降一減一提升”專項行動的開展，促使國有企業(yè)對資金進行合規(guī)合理控制和統(tǒng)籌管理的穩(wěn)步推進，嚴格控制預(yù)算開支，降低運行成本，壓降費用支出，把有限的資金用在刀刃上。

二、M集團資金管控體系建設(shè)中存在的問題

黨的二十大指出“深化國資國企改革，加快國有經(jīng)濟布局的優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動國有資本和國有企業(yè)做強做優(yōu)做大，提升企業(yè)核心競爭力”。近年來，M 集團積極聚焦主責(zé)主業(yè)、拓展經(jīng)營服務(wù)，為集團“擴規(guī)模、增效益、上項目”提供了有力資金保障?，F(xiàn)行的戰(zhàn)略運營型管控模式，對促進集團的科學(xué)規(guī)范發(fā)展取得了一定的效果，但是對照一流財務(wù)管理體系建設(shè)的要求，發(fā)現(xiàn)M 集團在資金管控方面還存在一些問題和不足：

（一）管理制度的貫徹和落實有待進一步完善

M 集團成立時間久，層級結(jié)構(gòu)復(fù)雜，部分企業(yè)在合規(guī)及風(fēng)險建設(shè)方面的意識相對薄弱，造成集團整體財務(wù)管理水平不均衡。資金管理制度及資金內(nèi)控管理的貫徹落實不到位，執(zhí)行力有待完善和加強；企業(yè)內(nèi)部各項管理制度相互間的銜接不夠嚴謹，在內(nèi)容上有交叉或者斷層現(xiàn)象，在規(guī)范運行時存在障礙。

（二）內(nèi)部控制流程的規(guī)范化有待進一步提高

財務(wù)資金管控是財務(wù)管理和監(jiān)督的具體化，資金活動內(nèi)部控制通常是企業(yè)內(nèi)部管理的薄弱環(huán)節(jié)。M 集團資金活動紛繁復(fù)雜，涉及面廣、不確定性強，企業(yè)資金活動的管理和控制面臨的困難較大，無法通過過程管控建立起業(yè)財融合的聯(lián)動機制，影響了集團資金管控水平的提升。近期在對直屬企業(yè)財務(wù)制度的執(zhí)行情況進行檢查時發(fā)現(xiàn)，資金支付審批流程不夠嚴謹，預(yù)算執(zhí)行過程也有待進一步規(guī)范。

（三）資金集中化管理薄弱

M 集團2015 年已成立“資金結(jié)算中心”，為了實現(xiàn)集團資金使用效益最大化，集團實行了統(tǒng)分結(jié)合的資金管控模式，專注于全局性的投融資決策與管理，在初期提高了集團總部與直屬企業(yè)的資金使用效率。但隨著集團不斷發(fā)展，資金的需求量越來越大，資金管控方面的一些不足逐漸體現(xiàn)：部分企業(yè)資金自行管理，資金賬戶多，開戶銀行分散，造成資金分布不均勻；集團無法掌握直屬企業(yè)實時資金狀況，不能夠及時對大額資金往來款項進行監(jiān)管，還造成了集團整體對銀行的議價能力低，融資成本高。

（四）財務(wù)人員隊伍建設(shè)有待進一步加強

M 集團成立時間久，部分直屬企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營相對單一，財務(wù)人員專業(yè)水平有限，缺乏對業(yè)務(wù)的支持和戰(zhàn)略推進能力；財務(wù)人員的主要工作仍是處理基礎(chǔ)的會計核算業(yè)務(wù)，導(dǎo)致財務(wù)管控效率低；人員流動性差，企業(yè)缺乏進一步的激勵機制，個別員工工作動力不足。

三、解決M集團資金管控體系建設(shè)中重要問題的措施

M 集團作為國資委監(jiān)管下的市管企業(yè)，嚴格落實財務(wù)管理體系建設(shè)，執(zhí)行各項監(jiān)管規(guī)定，較好地發(fā)揮了資金管控對企業(yè)發(fā)展的支撐戰(zhàn)略、支持決策、防控風(fēng)險的功能作用。對企業(yè)債務(wù)融資、擔(dān)保抵押等重大事項進行統(tǒng)一管理，將銀行賬戶、資金集中、資金預(yù)算、財務(wù)核算等重點業(yè)務(wù)納入信息管理系統(tǒng)，強化動態(tài)管理和統(tǒng)籌調(diào)度，堅持集團化運作和集約化管理。聚焦實踐遇到的新問題，不斷提出解決問題的新理念新思路新辦法，采取有效措施及時解決當(dāng)前資金管理中存在的問題，糾建并舉、破立并進，著力構(gòu)建資金風(fēng)險防控的長效機制。

（一）加強制度的建立、貫徹和執(zhí)行檢查工作

制度是企業(yè)經(jīng)營管理各項活動順利開展的基礎(chǔ)性保障，M集團在大力推動資金運營的合法性和規(guī)范性方面，嚴格按照國家的相關(guān)法律法規(guī)和市國資委關(guān)于企業(yè)在財務(wù)管理和風(fēng)險控制方面的有關(guān)要求。并且立足企業(yè)實際情況，認真梳理企業(yè)現(xiàn)行的內(nèi)部控制規(guī)范，修訂完善《內(nèi)控合規(guī)手冊》，來更好地指導(dǎo)M 集團和直屬企業(yè)開展內(nèi)控合規(guī)體系建設(shè)和制度執(zhí)行。對管理及業(yè)務(wù)流程的主要風(fēng)險點，明確控制活動實施主體和責(zé)任承擔(dān)主體，細化控制要求，明確控制要點。M 集團結(jié)合本企業(yè)的具體情況及管理和業(yè)務(wù)需要，不斷加強資金管理相關(guān)體系建設(shè)，完善資金授權(quán)、審批審驗、記賬對賬等關(guān)鍵風(fēng)險控制點的管理制度，并做到嚴格執(zhí)行。建立“資金結(jié)算中心”，對集團內(nèi)直屬企業(yè)資金集中管理，明確籌資、投資運行等各環(huán)節(jié)相關(guān)部門和人員的職責(zé)權(quán)限，按照《財務(wù)內(nèi)部牽制制度》的規(guī)定，實施不相容崗位相分離，形成有力的內(nèi)部制衡機制。

集團總部財務(wù)管理部門，單獨或者聯(lián)合內(nèi)控、審計、紀委等部門組成檢查小組，對財務(wù)資金管理制度建設(shè)、運行機制和崗位設(shè)置等工作進行不定期的聯(lián)合檢查和要求企業(yè)自查。通過嚴格的監(jiān)督檢查和項目后評價等環(huán)節(jié)，在企業(yè)各項經(jīng)濟行為過程中做到熟悉法則、遵守法則，通過資金活動內(nèi)部控制的執(zhí)行情況，據(jù)以修正制度、改善控制效果[1]。

（二）明確管理職責(zé)，保障資金管理合規(guī)高效

資金管控體系是企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容之一，要堅持依法合規(guī)、科學(xué)配置和成本效益原則。建立與制度相適應(yīng)相匹配的業(yè)務(wù)流程，在堅持不相容崗位相分離的基礎(chǔ)上完善各級財務(wù)職能和崗位設(shè)置，建立邊界清晰、職責(zé)明確的制度體系和運行體系，不斷夯實資金管控基礎(chǔ)保障職能。

明確崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程，需針對流程認真細致地進行分析，根據(jù)不確定性的大小、危害性的嚴重程度等確定風(fēng)險點，針對關(guān)鍵的風(fēng)險點制定有效的控制措施，集中精力管控住關(guān)鍵風(fēng)險。重要業(yè)務(wù)流程嵌入企業(yè)OA 信息管理系統(tǒng)，通過信息化數(shù)字化手段建立風(fēng)險動態(tài)預(yù)警機制，做到早發(fā)現(xiàn)、早預(yù)警、早處置[2]。

完善OA 信息管理系統(tǒng)關(guān)于資金支付的審批流程設(shè)置。各業(yè)務(wù)和職能部室按照批復(fù)后的部門預(yù)算，在年初將資金用款額度維護進“OA 資金支出審批系統(tǒng)”中對應(yīng)的預(yù)算項目，按預(yù)先設(shè)置的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限在系統(tǒng)中進行逐級審批，大額資金支付按照相關(guān)規(guī)定，實行企業(yè)負責(zé)人和總會計師聯(lián)簽。預(yù)算內(nèi)的資金支出審批，執(zhí)行正常的審批流程，做到簡化流程提高效率；超預(yù)算的資金支出先通過預(yù)算管理委員會的預(yù)算調(diào)整，再履行資金支出審批和支付手續(xù)；嚴格做到“無預(yù)算不開支、無預(yù)算不投資”原則，嚴控預(yù)算外財務(wù)經(jīng)濟行為。

（三）加強集團資金的集約管理和動態(tài)監(jiān)控

制定統(tǒng)一的資金管控各項規(guī)章制度和管理辦法：《貨幣資金管理辦法》等13 部涉及資金管控的制度，實現(xiàn)了資金管理的4個統(tǒng)一：統(tǒng)一資金集中管理、統(tǒng)一銀行賬戶管理、統(tǒng)一資金統(tǒng)借統(tǒng)還、統(tǒng)一財務(wù)會計科目，促進資金管理合規(guī)精準，提高資金的管控水平。

M 集團成立了資金結(jié)算中心，與浪潮公司合作建立了“資金管理系統(tǒng)”，對直屬企業(yè)資金進行集中管理。制定了《資金集中管理制度》，對結(jié)算中心的組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、資金歸集管理、資金下?lián)芄芾?、銀行賬戶管理、貸款管理、會計核算等十余個方面進行規(guī)范。建立以集團總部和直屬企業(yè)為基礎(chǔ)的內(nèi)部銀行管理機制，實現(xiàn)了M 集團全系統(tǒng)資金集中管理的目標[3]。資金結(jié)算中心中涉及資金上劃、資金下?lián)?、對外付款等事項，嚴格按照《會計核算管理辦法》的相關(guān)規(guī)定進行付款、復(fù)核、記賬、對賬等工作。集團總部不定期對資金全流程的各節(jié)點進行監(jiān)督檢查，進一步加強資金的集約管理和動態(tài)監(jiān)控，確保資金資產(chǎn)安全完整。

（四）建立面向未來的人才隊伍建設(shè)體系

推動企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展，建設(shè)先進的財務(wù)管理體系，必須加強面向未來的人才體系建設(shè)。M 集團落實市國資委工作部署，已發(fā)布制度并初步啟動企業(yè)總會計師委派制，這是財務(wù)監(jiān)督體系的制度保證，也是財務(wù)機構(gòu)和人員組織保障和工作執(zhí)行機制保障。2023 年2 月1 日，財政部印發(fā)《財務(wù)人員職業(yè)道德規(guī)范》，將遵守職業(yè)道德情況作為評價、選用會計人員的重要標準。加強人才培養(yǎng)，可以通過組織財務(wù)培訓(xùn)，聘請專家到企業(yè)為財務(wù)人員開展專題講座的方式；選擇骨干人員進行集團內(nèi)部財務(wù)關(guān)鍵崗位輪崗機制，全方位了解企業(yè)各項經(jīng)營，鍛煉提高財務(wù)人員統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和風(fēng)險管控能力。人才使用要注意按照不同的財務(wù)管理崗位的需要合理配置，做到人盡其才。人才管理要注意考核激勵機制，暢通職業(yè)發(fā)展通道，調(diào)動全體財務(wù)人員的積極性。加強財務(wù)人才隊伍建設(shè)，不僅對資金使用效率、財務(wù)管理水平、企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展起到積極的促進作用，還有利于培養(yǎng)風(fēng)清氣正的團隊氛圍和積極向上的企業(yè)文化[4]。

近年來，M 集團實施戰(zhàn)略運營型管控模式，全面加強資金制度管理、資金流程管理、資金集中管理，將資金內(nèi)控規(guī)則嵌入信息系統(tǒng)，與辦公協(xié)同系統(tǒng)、NC 財務(wù)核算系統(tǒng)集成，有效推進了資金管理制度及資金內(nèi)控體系的貫徹落實。M 集團通過建立業(yè)財融合的聯(lián)動機制，完善資金內(nèi)控體系，實現(xiàn)了資金的集中統(tǒng)一管理和動態(tài)監(jiān)控，有效降低融資成本，提高資金運營效率，防控資金風(fēng)險。進一步鍛煉了財務(wù)人員的管理思維和數(shù)字化能力，不斷拓寬財務(wù)管控的高度和維度，推動構(gòu)建“大財務(wù)”觀。

結(jié)語

隨著市場經(jīng)濟形勢變化、內(nèi)外部環(huán)境變化和管理變革，國有集團企業(yè)資金管控體系的建立有助于企業(yè)牢牢把握新時代經(jīng)濟發(fā)展的要求，強化資金風(fēng)險管控，提升企業(yè)效益；在確保資金管理工作安全，做好資金風(fēng)險防范與資金效益管理，推動組織實現(xiàn)高水平發(fā)展上具有重要的促進作用。經(jīng)過對M 集團案例的分析，其經(jīng)驗有助于在把握新時代發(fā)展對企業(yè)的要求下，為國資國企改革發(fā)展賦能，為企業(yè)履行好服務(wù)國家戰(zhàn)略的責(zé)任助力。