張玢

北京市豐臺(tái)區(qū)醫(yī)院管理中心

在醫(yī)療服務(wù)體系中，醫(yī)院居于基礎(chǔ)位置，同人民群眾具有密切聯(lián)系，因此我國實(shí)際的醫(yī)療服務(wù)發(fā)展水平可通過醫(yī)院的服務(wù)水平體現(xiàn)出來[1]。同時(shí)，日益完善的市場經(jīng)濟(jì)體系，加之各大醫(yī)療機(jī)構(gòu)行業(yè)之間的競爭已進(jìn)入了白熱化階段，因而也就提供了良好契機(jī)給醫(yī)療體系的發(fā)展，并提出了更高的需求給原有的醫(yī)院人力資源模式。精細(xì)化人力資源管理理念便出現(xiàn)在這一形勢下，醫(yī)院的管理者們均希望通過將精細(xì)化管理模式應(yīng)用于人力資源管理工作中，能夠讓部分工作細(xì)節(jié)得到優(yōu)化，讓廣大患者享受到更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn)，確保醫(yī)院體系的良好發(fā)展。

一、醫(yī)院服務(wù)品質(zhì)存在的問題

（一）缺乏樹立以患者為中心的服務(wù)理念

在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制的影響下，以“患者為中心”的服務(wù)理念仍未充分滲透到部分醫(yī)院之中，經(jīng)營思維還是局限于傳統(tǒng)。第一，很多醫(yī)院缺乏正確的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營指導(dǎo)思想，服務(wù)體系尚不完善，導(dǎo)致醫(yī)院的“窗口服務(wù)”始終缺乏良好的服務(wù)態(tài)度，患者抱怨較多，再加上醫(yī)院自身的后勤保障能力較弱，病區(qū)并未配置齊全的生活設(shè)施。第二，醫(yī)院工作人員不具備較強(qiáng)的服務(wù)意識(shí)，不能保持良好的服務(wù)態(tài)度，促進(jìn)服務(wù)效率提升，很少思考如何才能提供給患者更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

（二）核心制度執(zhí)行不到位

醫(yī)院發(fā)展的一項(xiàng)重要條件就是醫(yī)療質(zhì)量安全，同時(shí)也是公立醫(yī)院經(jīng)營管理中不可或缺的內(nèi)容[2]。一些醫(yī)務(wù)工作人員不能嚴(yán)格按照制度辦事，忽視了違規(guī)應(yīng)接受的懲罰，所以相關(guān)制度要求很難在醫(yī)院基層中貫徹落實(shí)，造成制度流于形式。因?yàn)椴⑽磭?yán)格監(jiān)督制度的落實(shí)情況，進(jìn)而造成醫(yī)院始終無法提高服務(wù)水平。如此，既會(huì)加劇醫(yī)患矛盾，又可能引發(fā)醫(yī)療安全問題，導(dǎo)致民眾不再信任醫(yī)療工作人員。

（三）缺乏團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)

現(xiàn)代醫(yī)院已實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化發(fā)展的目標(biāo)，所以其大部分流程的完成，均離不開各部門的相互配合。但諸多醫(yī)護(hù)人員只以自身利益為重，無法從長遠(yuǎn)、全面的角度看待問題。比如，針對部分臨床問題，很多醫(yī)師通常是站在宏觀角度進(jìn)行分析，而護(hù)理人員則以微觀問題為重。因?yàn)閷W(xué)歷和專業(yè)等有所不同，長時(shí)間以來，臨床醫(yī)師在醫(yī)院中的話語權(quán)更高，對于護(hù)理人員提出的建議，大部分時(shí)間都并未采納。

（四）責(zé)任心不強(qiáng)和愛心不夠

現(xiàn)階段，大多數(shù)醫(yī)務(wù)人員均未有較多的愛心，也缺乏較強(qiáng)的責(zé)任意識(shí)，須知在醫(yī)務(wù)工作人員的整個(gè)職業(yè)生涯中，愛心和責(zé)任心都是不可或缺的優(yōu)良品質(zhì)。如果忽視醫(yī)療服務(wù)細(xì)節(jié)，比如在為病患進(jìn)行診治時(shí)，語氣不好、同情心不足等，那么勢必會(huì)讓民眾不滿意醫(yī)院的服務(wù)。很多時(shí)候，一些醫(yī)護(hù)人員都未耐心對待患者，沒有為患者解釋清楚收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和病情等問題，同時(shí)醫(yī)護(hù)人員在為患者進(jìn)行檢查后，沒有第一時(shí)間告訴其病情，也并未展開正確操作。

二、醫(yī)院人力資源精細(xì)化管理的必要性及其意義

（一）醫(yī)院人力資源精細(xì)化管理的必要性

人力資源精細(xì)化管理已成為必然趨勢?，F(xiàn)階段，我國諸多企業(yè)均已與時(shí)俱進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了人力資源精細(xì)化管理。我國的民生大計(jì)在一定程度上也受醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)行業(yè)的直接影響，針對現(xiàn)階段而言，我國的醫(yī)療衛(wèi)生條件已得到了迅猛發(fā)展，經(jīng)濟(jì)發(fā)展成效顯著，可以說正處于偉大民族復(fù)興夢順利實(shí)現(xiàn)的重要階段，從而決定了社會(huì)對其要求較高。所以從整體上而言，要想順利實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，人力資源精細(xì)化管理的實(shí)施就顯得非常有必要，同時(shí)這也是為了和時(shí)代發(fā)展保持同步、為社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

（二）醫(yī)院人力資源精細(xì)化管理的意義

1.吸引專業(yè)人才，提升醫(yī)院綜合實(shí)力

通過將精細(xì)化管理理念融入醫(yī)院人力資源管理工作中，能夠讓醫(yī)院的吸引力得到大幅提升，讓更多的高素質(zhì)人才涌入醫(yī)院[3]。須知，如今各醫(yī)院之間的競爭已淪為人才的競爭，優(yōu)質(zhì)人才可以促進(jìn)醫(yī)院行業(yè)競爭優(yōu)勢提升，同時(shí)提供給患者更加滿意的診療服務(wù)。所以，醫(yī)院需要積極構(gòu)建人才體系，在人員招聘環(huán)節(jié)運(yùn)用精細(xì)化管理，使招聘質(zhì)量得到保證。

2.轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的硬性管理模式

通過在醫(yī)院內(nèi)部開展人力資源精細(xì)化管理工作，可使傳統(tǒng)的硬性管理模式發(fā)生改變。一些醫(yī)院較多的是采用傳統(tǒng)與機(jī)械化的管理方式，柔性化管理內(nèi)容較為匱乏，各部門間的合作交流也非常少，諸如溝通補(bǔ)償、協(xié)作不順等問題經(jīng)常出現(xiàn)。而開展精細(xì)化管理，則能夠讓醫(yī)院在部門間搭建一個(gè)良好的溝通渠道，加強(qiáng)培養(yǎng)專業(yè)優(yōu)質(zhì)人才，以人為本，將醫(yī)院員工的發(fā)展需求納入重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)容。借助“一人一策”的精細(xì)化激勵(lì)措施，激發(fā)院內(nèi)人員的工作積極性，將自身專業(yè)技能、醫(yī)療服務(wù)水平不斷提高，最終得到患者的認(rèn)可。

三、醫(yī)院精細(xì)化人力資源管理的具體實(shí)施路徑

（一）管理意識(shí)精細(xì)化

由于人力資源精細(xì)化管理設(shè)計(jì)大量專業(yè)知識(shí)，故有著復(fù)雜的知識(shí)結(jié)構(gòu)。以往，人們并未正確認(rèn)識(shí)人力資源管理，片面地認(rèn)為其就是人事部門的工作，故大多數(shù)公司與企業(yè)都是由人事部門來負(fù)責(zé)管理人力資源，而這一做法也被沿用到了醫(yī)院之中[4]。雖然醫(yī)院的人事部門與其他部門經(jīng)常聯(lián)系，但工作內(nèi)容上的牽扯卻并不多，不論是工作屬性，還是工作對象均有明顯不同。所以，如果讓人事部門全權(quán)負(fù)責(zé)人力資源工作內(nèi)容，則最終造成的結(jié)果會(huì)是人事管理無法契合醫(yī)院整體管理。就算很多部門在招聘人才方面都以高學(xué)歷為硬性條件，但實(shí)際上卻不能提供專業(yè)的參考依據(jù)給人事部門，而由此所選出的人才極易影響各部門今后的發(fā)展。鑒于此，就要求醫(yī)院將對醫(yī)務(wù)人員的意識(shí)形態(tài)管理作為人力資源精細(xì)化管理中的一項(xiàng)重要任務(wù)去完成，幫助其深刻認(rèn)知醫(yī)院強(qiáng)化人力資源管理的意義所在。

隨著新醫(yī)改在全國范圍內(nèi)的實(shí)行，人們對人力資源管理創(chuàng)新建設(shè)也有了不同的認(rèn)識(shí)，涉及工作內(nèi)容、管理范疇等，所以現(xiàn)階段，醫(yī)院各部門迫切需要思考的一個(gè)問題便是人力資源管理[5]。醫(yī)院實(shí)施精細(xì)化人力資源管理，應(yīng)將實(shí)際工作需求聯(lián)系起來進(jìn)行科學(xué)招聘，并對所需專業(yè)人才予以培養(yǎng)。須知，良好的形態(tài)是醫(yī)院精細(xì)化管理中的核心環(huán)節(jié)。舉例來說，某醫(yī)院及時(shí)更新精細(xì)化管理理念，明確人事管理重點(diǎn)，做好細(xì)節(jié)工作，除了讓員工享有基本的福利待遇外，還實(shí)施了精細(xì)化管理工作。同時(shí)結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督和員工相互監(jiān)督來徹底改進(jìn)醫(yī)院在精細(xì)化管理方面的落后意識(shí)，一段時(shí)間后，明顯降低人事有關(guān)文件、報(bào)表的出錯(cuò)率。

（二）職工培訓(xùn)精細(xì)化

1.建立健全人才引進(jìn)體系

優(yōu)化調(diào)整以往的人力資源人才體系，立足于勝任力素質(zhì)模型引進(jìn)人才。過去，醫(yī)院在引進(jìn)人才方面最關(guān)心的內(nèi)容是有多少人員按期到崗，而隨著勝任力素質(zhì)模型構(gòu)建成功，醫(yī)院今后發(fā)展成了引進(jìn)人才重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容，這主要涉及兩個(gè)方面，分別是醫(yī)療發(fā)展和戰(zhàn)略發(fā)展，鑒于此，就需要加快建立精細(xì)化人才引進(jìn)體系，以發(fā)揮人才作用為醫(yī)院的穩(wěn)步發(fā)展提供有力保障[6]。不僅如此，還需把人才引進(jìn)體系進(jìn)一步完善，利用勝任力素質(zhì)模式完成對人員人格、適應(yīng)性以及職能能力等多項(xiàng)內(nèi)容的測試，但也并不僅局限于這些。設(shè)置相關(guān)問題來對高素質(zhì)人才進(jìn)行考核，并參照相應(yīng)評價(jià)指標(biāo)為其打分，同時(shí)聯(lián)系前期測評，讓人才引進(jìn)更加全面，精細(xì)化程度更高。除此之外，還需加快對高素質(zhì)人才的引進(jìn)，從根本上改變醫(yī)院整體人才結(jié)構(gòu)，以堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)助力醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

2.強(qiáng)化人才培養(yǎng)質(zhì)量

醫(yī)院可對層次分析法予以采用，立足于現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)，梳理、劃分內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，并按照不同的崗位職責(zé)，結(jié)合專業(yè)特性對詳細(xì)的培訓(xùn)課題予以設(shè)立，人力資源部門應(yīng)事先將培訓(xùn)規(guī)劃做好，提高人才培養(yǎng)質(zhì)量。當(dāng)培訓(xùn)達(dá)到某個(gè)階段后，便需展開培訓(xùn)反饋，第一時(shí)間對人才培養(yǎng)規(guī)劃作出調(diào)整，讓內(nèi)部人員的專業(yè)能力、職業(yè)素養(yǎng)都能夠得到顯著提升。同時(shí)，借助周期性培訓(xùn)，醫(yī)院盡可能少地受到人才緊缺的影響，使醫(yī)院人員的諸多方面均有所提高，包括學(xué)歷、專業(yè)能力、臨床經(jīng)驗(yàn)、執(zhí)行力等，進(jìn)而讓醫(yī)院整體人才結(jié)構(gòu)更加完善，獲得良好發(fā)展。

3.提升人才激勵(lì)模式

目前，醫(yī)院在人員方面的需求越來越大，顯然已不能只采用單一的物質(zhì)激勵(lì)，而需將迪爾綜合激勵(lì)模型作用發(fā)揮出來，從職位晉升、帶薪休假以及人員進(jìn)修等方面給予人才有效激勵(lì)。與此同時(shí)，還需應(yīng)用柔性管理模式，從精神層面上鼓勵(lì)各級人員，使之自我認(rèn)同感、成就感得到增強(qiáng)，通過多樣化激勵(lì)模式，讓員工能夠主動(dòng)積極地投入工作，工作潛能被激發(fā)出來，主人翁意識(shí)得到增強(qiáng)[7]。通過迪爾綜合激勵(lì)模型，利用各種方式，包括物質(zhì)激勵(lì)、情感激勵(lì)等，把激勵(lì)效能提高，讓精細(xì)化管理效果更為理想。除此之外，鑒于醫(yī)院情況不同，因此應(yīng)結(jié)合實(shí)況有針對性地進(jìn)行激勵(lì)，并加強(qiáng)培養(yǎng)高素質(zhì)人才與中青年骨干，將其中堅(jiān)力量發(fā)揮出來，為醫(yī)院可持續(xù)性發(fā)展提供有效助力。

（三）薪酬管理精細(xì)化

大部分醫(yī)護(hù)人員都是非常關(guān)注崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)的，而薪酬管理具有一定的保密性質(zhì)，薪酬標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)禁被管理人員泄露出去。所以，要想將薪酬制度進(jìn)一步完善，則一定要對具體的保密措施予以制定，最大限度地避免同行不正當(dāng)競爭的發(fā)生。

首先，醫(yī)院管理層應(yīng)以提升醫(yī)療質(zhì)量為目標(biāo)積極構(gòu)建相應(yīng)的考核機(jī)制，以對薪酬管理格局予以優(yōu)化，切實(shí)把“以崗定薪、以責(zé)定薪”落到實(shí)處。如果崗位存在較大風(fēng)險(xiǎn)，且對技能水平提出了較高要求，則可將其薪酬標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)調(diào)整。

其次，適當(dāng)降低部分基礎(chǔ)崗位醫(yī)護(hù)人員、內(nèi)部員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，如此能夠讓醫(yī)護(hù)人員積極參與到日常工作中，切實(shí)發(fā)揮出人力資源管理的價(jià)值。

最后，選擇固定時(shí)間考核醫(yī)護(hù)人員的崗位績效，實(shí)施末位學(xué)習(xí)淘汰制，在對員工開展培訓(xùn)學(xué)習(xí)后，若其仍然與崗位需求不符，則雙方勞動(dòng)關(guān)系應(yīng)盡快解除。如果部分醫(yī)護(hù)人員具有優(yōu)秀表現(xiàn)，那么人力資源部門可請示醫(yī)院主管領(lǐng)導(dǎo)，從精神和物質(zhì)方面給予其一定獎(jiǎng)勵(lì)，以讓優(yōu)秀醫(yī)護(hù)人員帶著更飽滿的熱情投入到工作中。

總而言之，醫(yī)院應(yīng)有效規(guī)范醫(yī)護(hù)人員的行為，借助相應(yīng)的考核機(jī)制，真正將醫(yī)院的服務(wù)水平提高，防止為了獲得短期的經(jīng)濟(jì)效益而做出一些不適當(dāng)?shù)男袨椤?/p>

（四）部門協(xié)作精細(xì)化

人力資源精細(xì)化管理工作的開展，在一定程度上增加了醫(yī)院工作的復(fù)雜程度，因而各部門間的溝通配合就顯得非常重要。只有相互高效協(xié)同配合，方可更高質(zhì)量完成人力資源精細(xì)化管理工作[8]。但在具體開展過程中，管理者必須將管理主體明確，強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)，從老舊管理觀念中走出，積極學(xué)習(xí)其他醫(yī)院在管理方面好的經(jīng)驗(yàn)做法，從而為自身管理工作提供科學(xué)指導(dǎo)。人力資源精細(xì)化管理涉及很多內(nèi)容，對專業(yè)知識(shí)的掌握提出了較高的要求，倘若醫(yī)院想做好該項(xiàng)工作，那么除了發(fā)揮人力資源管理部門的有效作用外，還需調(diào)動(dòng)充分調(diào)動(dòng)其他部門的參與積極性。應(yīng)知曉，彼此之間加強(qiáng)溝通協(xié)同是確保任務(wù)順利完成的一項(xiàng)重要條件。除此之外，人力資源管理部門還應(yīng)完成對多方資料的收集任務(wù)，涉及各科室和部門，同時(shí)將醫(yī)院整體目標(biāo)聯(lián)系起來，并結(jié)合長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，將相應(yīng)的目標(biāo)任務(wù)下發(fā)給各科室和部門，讓工作質(zhì)量、效率均得到全面提升。

結(jié)語

總之，面對激烈的市場競爭，醫(yī)院如果想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，則需不斷提高自身核心競爭力，增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)和能力，提高專業(yè)水平。具體而言，應(yīng)積極優(yōu)化、創(chuàng)新人力資源管理模式，即實(shí)施精細(xì)化管理模式，把內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，讓各部門能夠?qū)崿F(xiàn)良好溝通協(xié)作，以更高效地開展人力資源管理工作，在讓患者滿意的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。