對(duì)于渠道營(yíng)銷部，業(yè)內(nèi)人士都不陌生，但是其完整業(yè)務(wù)范疇到底有多大？不同企業(yè)應(yīng)該如何設(shè)置和管理？又該如何考核這個(gè)不直接產(chǎn)生銷量和利潤(rùn)的部門？本系列文章（上、下兩篇）將圍繞這些問(wèn)題為大家系統(tǒng)闡述。上期我們講了渠道營(yíng)銷五大工作中的共識(shí)、規(guī)劃，這期我們繼續(xù)講傳遞、跟進(jìn)、總結(jié)。

渠道營(yíng)銷的主要工作

渠道營(yíng)銷五大工作之傳遞

完成規(guī)劃的工作后，接下來(lái)就該對(duì)一線銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行宣講了，我們把這個(gè)環(huán)節(jié)叫“傳遞”。當(dāng)然，宣講只是傳遞內(nèi)容的一部分，傳遞的本質(zhì)其實(shí)是“確保核心信息不流失”。傳遞和能量是一樣的，只要進(jìn)入下一個(gè)環(huán)節(jié)，就一定有衰減，這是自然規(guī)律。但在復(fù)雜、龐大的銷售組織里，如何確?？偛繝I(yíng)銷規(guī)劃的重要意圖通過(guò)層層傳遞后，還能得到高效執(zhí)行，是一個(gè)技術(shù)活兒。

我把傳遞分成三個(gè)層級(jí)。

第一個(gè)層級(jí)：總部和區(qū)域銷售負(fù)責(zé)人的預(yù)溝通會(huì)。在形式上可稱之為季度或滾動(dòng)營(yíng)銷規(guī)劃預(yù)溝通會(huì)。這一層級(jí)的傳遞，是和一線的區(qū)域銷售負(fù)責(zé)人對(duì)于下一期的營(yíng)銷規(guī)劃做好溝通協(xié)調(diào)，聽(tīng)取建議，再對(duì)部分細(xì)節(jié)進(jìn)行調(diào)整。還有至關(guān)重要的一點(diǎn)，在重要方案出臺(tái)之前，需要先得到區(qū)域負(fù)責(zé)人的支持，因?yàn)樽罱K是由他們負(fù)責(zé)帶兵打仗完成任務(wù)，這就是所謂的力出一孔。

第二個(gè)層級(jí)：總部面向全國(guó)銷售組織的正式宣講會(huì)。這個(gè)階段方案已經(jīng)完全確認(rèn)了，要做的就是向一線人員詳細(xì)講解操作及要求。

第三個(gè)層級(jí)：一線面向總部渠道營(yíng)銷部的反向宣講。最常用的方法就是對(duì)于不同層級(jí)的人員進(jìn)行量身定做的考試，通過(guò)考試，反向要求銷售人員掌握各項(xiàng)營(yíng)銷方案的核心要點(diǎn)。對(duì)于考試沒(méi)有合格的業(yè)務(wù)人員和區(qū)域，不僅要通報(bào)給他的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)區(qū)域之間的分?jǐn)?shù)還要排名公示，從而讓區(qū)域負(fù)責(zé)人也重視起來(lái)，進(jìn)而督促一線業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，提前掌握下一季度的渠道營(yíng)銷規(guī)劃要點(diǎn)。這項(xiàng)工作看似很不起眼，但我卻認(rèn)為非常重要。我在走訪眾多一線市場(chǎng)時(shí)發(fā)現(xiàn)，有時(shí)候連公司總裁、總監(jiān)都非常重視的戰(zhàn)略項(xiàng)目，一線的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)卻一無(wú)所知，這就是傳遞環(huán)節(jié)的職能出現(xiàn)了問(wèn)題，這樣的執(zhí)行力，是不可能打勝仗的。

在此，我想問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題：在項(xiàng)目實(shí)施前，應(yīng)該在什么時(shí)間點(diǎn)做各個(gè)層級(jí)的傳遞工作呢？

以3家知名快消品公司的操作案例來(lái)說(shuō)明，可供參考。

A公司：每個(gè)月月中開(kāi)月度銷售會(huì)。總部職能部門、市場(chǎng)部、渠道營(yíng)銷部和大區(qū)負(fù)責(zé)人都會(huì)參加，對(duì)上個(gè)月的生意進(jìn)行復(fù)盤，宣講下個(gè)月或更長(zhǎng)時(shí)間的渠道營(yíng)銷活動(dòng)。這個(gè)高層級(jí)的會(huì)議結(jié)束后，渠道營(yíng)銷部再對(duì)區(qū)域的銷售人員進(jìn)行宣講及答疑。

B公司：除了一次年度大型全國(guó)策略宣講會(huì)，平時(shí)由每個(gè)品類的市場(chǎng)部和渠道營(yíng)銷部自行確定方案。走完相應(yīng)的管理層審批后，自行召集相關(guān)人員進(jìn)行開(kāi)會(huì)宣講及答疑。

C公司：在每季度第一個(gè)月下旬，將所有品類下季度的產(chǎn)品及渠道營(yíng)銷規(guī)劃，集中向全國(guó)一線銷售團(tuán)隊(duì)發(fā)布。在每季度第二個(gè)月月初，各大區(qū)在自己的月度會(huì)議上，對(duì)方案在區(qū)域的落地情況再次進(jìn)行具體宣講和討論。如果是需要事先保密的產(chǎn)品和渠道規(guī)劃，一般在每周五發(fā)布的周公告牌里宣布，然后全國(guó)在次周周一開(kāi)始生效執(zhí)行。

從中不難看出，C公司的計(jì)劃性最強(qiáng)。

第一，它給一線留了足夠長(zhǎng)的執(zhí)行時(shí)間。比如對(duì)于下個(gè)季度上市的新品，做過(guò)KA零售的朋友都很清楚，短則45天、長(zhǎng)則70天的上架周期是需要的，而國(guó)慶節(jié)到春節(jié)期間，新品上架的周期會(huì)更長(zhǎng)。如果沒(méi)有足夠長(zhǎng)的準(zhǔn)備時(shí)間，一線銷售如何完成上架任務(wù)？第二，它讓一線銷售一次性看清楚了總部市場(chǎng)部和渠道營(yíng)銷部在下個(gè)季度的全盤規(guī)劃。特別是多品牌多品類運(yùn)營(yíng)的公司，肯定不是每個(gè)品類在每個(gè)地方的重要性都一樣，區(qū)域相關(guān)負(fù)責(zé)人也需要看到全盤規(guī)劃后抓大放小，使銷售利益最大化。第三，能更有效地掌握好一線執(zhí)行的工作量。提前一次性發(fā)布季度促銷計(jì)劃，有利于總部把減法做好，也讓一線有足夠的時(shí)間消化。

但是要做到C公司這樣的計(jì)劃性，需要渠道營(yíng)銷組織有非常強(qiáng)的規(guī)劃能力，這是一線銷售經(jīng)驗(yàn)和總部工作經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合的結(jié)果。

成功的傳遞就是讓核心信息不流失，但做方案的永遠(yuǎn)是總部或者大區(qū)人員，有時(shí)候很難考慮一線的差異化問(wèn)題，再加上一線的團(tuán)隊(duì)人員新老不一，背景和經(jīng)驗(yàn)也會(huì)有很大差異。方案無(wú)法做到包羅萬(wàn)象，只能考慮大多數(shù)情況，這個(gè)時(shí)候該怎么辦？

我在多年的工作實(shí)踐中總結(jié)了一個(gè)“一線保姆”的工作方法，屢試不爽，這里跟大家分享一下。

什么是一線保姆？就是方案做好后，反向站在一線的角度去理解方案，設(shè)想有什么不明白的，執(zhí)行中需要得到什么幫助，哪里會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題……然后輸出幾個(gè)配套的工具，針對(duì)性地作出解答，如“方案常見(jiàn)問(wèn)題解答”“一線團(tuán)隊(duì)向經(jīng)銷商賣進(jìn)模板”“一線團(tuán)隊(duì)向二批商（零售店）賣進(jìn)模板”等。

渠道營(yíng)銷五大工作之跟進(jìn)

任何沒(méi)有跟進(jìn)的項(xiàng)目都是假項(xiàng)目！一定要在規(guī)劃階段就設(shè)計(jì)好需要追蹤的結(jié)果目標(biāo)和關(guān)鍵過(guò)程指標(biāo)。

比如，新產(chǎn)品上市，我們要做3個(gè)月的渠道營(yíng)銷規(guī)劃。結(jié)果目標(biāo)就是要3個(gè)月達(dá)到××萬(wàn)元的銷售額，具體到每個(gè)區(qū)域、省份、城市、經(jīng)銷商、直供客戶。過(guò)程指標(biāo)就是進(jìn)貨經(jīng)銷商的數(shù)量、具體銷量、對(duì)比目標(biāo)的百分比。因?yàn)橹挥薪?jīng)銷商進(jìn)貨了、上架了，新品才能動(dòng)銷。而上架進(jìn)度又要拆解成“資料齊備”“采購(gòu)反饋”“計(jì)劃上架時(shí)間”等非常多的細(xì)分進(jìn)程追蹤。

具體來(lái)說(shuō)，跟進(jìn)工作就是一個(gè)完整報(bào)表體系的建立和反饋過(guò)程。報(bào)表體系的建立，可以通過(guò)日?qǐng)?bào)、周報(bào)和月報(bào)的方式來(lái)進(jìn)行。為了減少相關(guān)人員的工作量，或者說(shuō)提高有關(guān)人員的關(guān)注度，我建議的發(fā)送范圍是這樣的：日?qǐng)?bào)，所有執(zhí)行人員、項(xiàng)目組、業(yè)務(wù)一線領(lǐng)導(dǎo)；周報(bào)，在日?qǐng)?bào)基礎(chǔ)上增加市場(chǎng)及業(yè)務(wù)管理層；月報(bào)，在周報(bào)基礎(chǔ)上增加公司管理層。

跟進(jìn)的最終目的是推進(jìn)營(yíng)銷規(guī)劃的執(zhí)行，所以在報(bào)表體系建立后，還需要有個(gè)反饋機(jī)制。以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)還需注意：

1.數(shù)據(jù)表搭配文字點(diǎn)評(píng)才有意義。每一份報(bào)表都要有文字的點(diǎn)評(píng)，點(diǎn)評(píng)的內(nèi)容可包括：目前多少區(qū)域的銷售進(jìn)度符合規(guī)劃時(shí)間進(jìn)度、表?yè)P(yáng)進(jìn)度最快的3個(gè)區(qū)域、提醒進(jìn)度最慢的3個(gè)區(qū)域、關(guān)鍵過(guò)程指標(biāo)全國(guó)的進(jìn)度情況、每一項(xiàng)的優(yōu)秀地區(qū)和未達(dá)標(biāo)地區(qū)、項(xiàng)目進(jìn)展的共性問(wèn)題是什么……點(diǎn)評(píng)部分要放在郵件的最開(kāi)始，后面再跟上各項(xiàng)數(shù)據(jù)表。對(duì)于管理人員，每天要處理的郵件可能多達(dá)上百封，很難打開(kāi)附件仔細(xì)審閱，所以郵件開(kāi)始的部分就要簡(jiǎn)明扼要地把關(guān)鍵點(diǎn)講清楚。

2.重要的項(xiàng)目需要管理層加持。項(xiàng)目在重要節(jié)點(diǎn)時(shí)，在周報(bào)或者月報(bào)上，請(qǐng)分管該項(xiàng)目的管理層針對(duì)進(jìn)度和執(zhí)行情況予以回復(fù)，比如對(duì)執(zhí)行好的區(qū)域進(jìn)行點(diǎn)名表?yè)P(yáng)，對(duì)執(zhí)行進(jìn)度慢的區(qū)域特別督促。管理層很少有時(shí)間對(duì)具體業(yè)務(wù)進(jìn)行直接管理，但如果有管理層的適時(shí)適當(dāng)加持，一線銷售就會(huì)意識(shí)到公司高層非常重視該項(xiàng)目，也就會(huì)投放更多的精力在該項(xiàng)目的執(zhí)行和推進(jìn)上。

3.跟進(jìn)的過(guò)程中切忌臨時(shí)收集數(shù)據(jù)或者編造數(shù)據(jù)?？偛咳藛T的確需要大量的數(shù)據(jù)分析來(lái)掌握一線的情況，但一線銷售團(tuán)隊(duì)最主要的精力應(yīng)該放在市場(chǎng)和客戶那里，除了事先設(shè)計(jì)好或者約定好的數(shù)據(jù)報(bào)表，一定要注意避免經(jīng)常性地向一線臨時(shí)要數(shù)據(jù)的情況。如果一個(gè)銷售公司經(jīng)常出現(xiàn)這種情況，只會(huì)造成兩種結(jié)果，一種是把一線銷售人員變成“表哥表姐”（意思就是每天忙于在辦公室做各種表格向總部交作業(yè)），另一種就是瞎編數(shù)據(jù)應(yīng)付總部。無(wú)論是哪種情況，對(duì)公司的利益都是有傷害的。正所謂“明天報(bào)告今天要，只能換來(lái)假報(bào)告”。

渠道營(yíng)銷五大工作之總結(jié)

總結(jié)是一個(gè)項(xiàng)目的收尾階段，是渠道營(yíng)銷工作五大模塊中的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。總結(jié)為什么容易被忽視？原因主要有兩個(gè)：一是認(rèn)為不重要，心里覺(jué)得項(xiàng)目都結(jié)束了，管理層和一線銷售同事的主要精力轉(zhuǎn)移到新項(xiàng)目上去了，即使做了總結(jié)，大家也無(wú)暇關(guān)注，所以就草草了事。二是最后的結(jié)果不盡如人意，不愿意總結(jié)，覺(jué)得要么自己丟面子，要么把執(zhí)行不好的區(qū)域曝光出來(lái)，容易得罪人。

事事抓落實(shí)，件件有回音。很多的共識(shí)分析都要基于曾經(jīng)做過(guò)的案例來(lái)討論，沒(méi)有總結(jié)復(fù)盤，何來(lái)經(jīng)驗(yàn)之談。

那么，總結(jié)該如何做？

我的一個(gè)觀點(diǎn)是“先做數(shù)學(xué)題，后做語(yǔ)文題”。這是什么意思呢？很多的項(xiàng)目總結(jié)就像八股文，通篇是“項(xiàng)目受到了廣泛的歡迎，一線執(zhí)行的效果很好，得到了客戶的高度評(píng)價(jià)，極大程度地提升了品牌形象……”等非常多的形容詞。而一個(gè)科學(xué)有效的總結(jié)首先應(yīng)該是根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)劃目標(biāo)和關(guān)鍵過(guò)程指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，目標(biāo)是多少、實(shí)際是多少、達(dá)成率是多少……數(shù)據(jù)對(duì)比的維度可以和目標(biāo)對(duì)比，成熟項(xiàng)目還可以增加和以往項(xiàng)目的同比對(duì)比，新項(xiàng)目可以增加和上個(gè)周期數(shù)據(jù)的環(huán)比對(duì)比。關(guān)鍵過(guò)程指標(biāo)的情況也要進(jìn)行數(shù)據(jù)對(duì)比，找到影響結(jié)果的核心因素。

做完上面的數(shù)學(xué)題，再來(lái)做語(yǔ)文題。所謂的語(yǔ)文題并不是八股文，而是基于數(shù)據(jù)分析得出的結(jié)論。渠道營(yíng)銷部要勇于做出自己的分析和判斷，項(xiàng)目是否成功？成功點(diǎn)有哪些？沒(méi)成功的原因是什么？如果再做一次，是否還這樣規(guī)劃和執(zhí)行？

以上工作都完成了，最后渠道營(yíng)銷部就要根據(jù)項(xiàng)目的重要性，在相應(yīng)的會(huì)議上作正式的報(bào)告?！安煌乒?，不諉過(guò)”才是職業(yè)化的專業(yè)精神。

五個(gè)工作模塊周而復(fù)始

共識(shí)、規(guī)劃、傳遞、跟進(jìn)、總結(jié)既是渠道營(yíng)銷的五大工作職能板塊，也是一個(gè)項(xiàng)目周期的五個(gè)階段。

換個(gè)角度理解，一個(gè)具體的項(xiàng)目周期可以看成是五個(gè)季度，對(duì)應(yīng)五大工作。可能有些行業(yè)人士不這么認(rèn)為，一個(gè)項(xiàng)目周期需要這么長(zhǎng)嗎？難道不應(yīng)該強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)嗎？我的觀點(diǎn)略有不同，除了特殊原因的價(jià)格變化，比如原料價(jià)格突變或者競(jìng)品突然采取積極價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，一般性的渠道營(yíng)銷規(guī)劃就應(yīng)該按照這個(gè)節(jié)奏來(lái)。越專業(yè)、越有計(jì)劃性、越經(jīng)過(guò)標(biāo)準(zhǔn)流程驗(yàn)證的渠道營(yíng)銷規(guī)劃，最后才越有可能得到高效執(zhí)行，取得預(yù)期目標(biāo)。

“快”并不是高效的代名詞，有效率的慢就是快，這反而是公司整體資源被高效使用的保障。特別是規(guī)模大的公司，更要強(qiáng)調(diào)最終的效率。

結(jié)語(yǔ)

最后，我再分享幾個(gè)從事渠道營(yíng)銷工作的體會(huì)。

第一，為什么渠道營(yíng)銷部最好獨(dú)立出來(lái)。綜上所述，渠道營(yíng)銷部的工作的確和市場(chǎng)部、銷售部有很大的不同，關(guān)注點(diǎn)不同，需要成為市場(chǎng)部和銷售部的中間橋梁。同時(shí)，其獨(dú)立存在也是對(duì)市場(chǎng)部和銷售部的一種制約，特別是在一定體量的公司里，更應(yīng)如此。

第二，渠道營(yíng)銷部應(yīng)該用什么樣的人。很多公司覺(jué)得渠道營(yíng)銷工作很多時(shí)候都是在做方案，設(shè)計(jì)表格，和數(shù)據(jù)打交道，所以會(huì)把一些文員放到這個(gè)崗位。事實(shí)上，一個(gè)優(yōu)秀的渠道營(yíng)銷人員需要懂一線銷售的各種情況，也需要和市場(chǎng)部這些負(fù)責(zé)品牌和消費(fèi)者的人員有共同語(yǔ)言，還需要自身具備較強(qiáng)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)能力，以及較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力。所以渠道營(yíng)銷部應(yīng)該從一線銷售人員中選拔優(yōu)秀的人才，一線的優(yōu)秀人才同時(shí)也應(yīng)該到渠道營(yíng)銷部磨煉，培養(yǎng)綜合能力，為自己更長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展打下扎實(shí)的基礎(chǔ)。不具備總部思維的銷售人員很難做到高級(jí)的銷售管理崗位，而不懂一線銷售的總部管理人員也很難真正把生意經(jīng)營(yíng)管理好。

我曾經(jīng)服務(wù)的一家快消公司的人員培養(yǎng)模式就很值得借鑒，優(yōu)秀的一線區(qū)域經(jīng)理原則上不會(huì)直接晉升為一線的大區(qū)經(jīng)理，需要先到總部的渠道營(yíng)銷部做一個(gè)小品類的項(xiàng)目經(jīng)理，如果可以勝任，等到大區(qū)經(jīng)理職位有空缺，才能得到晉升，進(jìn)而負(fù)責(zé)更大的生意。優(yōu)秀的大區(qū)經(jīng)理原則上也不會(huì)直接晉升為更高級(jí)別的銷售副總監(jiān)，而是會(huì)調(diào)動(dòng)到總部的渠道營(yíng)銷部做一個(gè)大品類的品類高級(jí)經(jīng)理，也就是他之前在總部工作崗位的老板，同樣足以勝任后，才有機(jī)會(huì)晉升。這種工作崗位輪換的周而復(fù)始，確保了優(yōu)秀的高級(jí)管理人員兼具一線銷售和總部渠道營(yíng)銷規(guī)劃的雙重思維和能力，這樣的人才能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)更高效地貫徹好公司的策略。

第三，渠道營(yíng)銷部如何考核。從結(jié)果角度，渠道營(yíng)銷部也要對(duì)自己負(fù)責(zé)的品類結(jié)果負(fù)責(zé)，也就是銷量目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)、份額目標(biāo)的達(dá)成情況，這一點(diǎn)和市場(chǎng)部的考核是一致的。從過(guò)程角度，主要還是考核所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目從共識(shí)開(kāi)始到最后的總結(jié)，整個(gè)流程的質(zhì)量，這個(gè)考核會(huì)軟性一點(diǎn)，每個(gè)項(xiàng)目可以根據(jù)五個(gè)功能模塊設(shè)計(jì)最后的評(píng)分表，分別由市場(chǎng)部和銷售部進(jìn)行評(píng)分。眾多的項(xiàng)目在一起，自然能對(duì)比評(píng)出優(yōu)、良、劣。管理層有了結(jié)果和過(guò)程評(píng)定的兩個(gè)數(shù)據(jù)，就可以對(duì)渠道營(yíng)銷部的每個(gè)成員做出精準(zhǔn)評(píng)估，也能精準(zhǔn)地幫助他們培優(yōu)補(bǔ)差。

渠道營(yíng)銷在不同品類、不同渠道的差別非常大，切忌簡(jiǎn)單復(fù)制某個(gè)公司在某個(gè)時(shí)期、某個(gè)品類、某個(gè)渠道的經(jīng)驗(yàn)。但商業(yè)的基本原理是相通的，把品類和渠道特性研究清楚，渠道營(yíng)銷的業(yè)務(wù)核心和本質(zhì)還是我們說(shuō)過(guò)的五個(gè)職能，即共識(shí)、規(guī)劃、傳遞、跟進(jìn)、總結(jié)。當(dāng)然，我也還在不斷地學(xué)習(xí)和實(shí)踐，以上分享僅供借鑒，如有表述不當(dāng)之處，敬請(qǐng)理解，歡迎探討。

作者：胡鍵，曾任頭部快消品企業(yè)營(yíng)銷高管。