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引言

業(yè)財融合是以產(chǎn)品的生產(chǎn)鏈為基礎，對業(yè)務活動、財務管理進行一體化管理，形成協(xié)同效應，讓財務工作服務于業(yè)務的發(fā)展，提高制造企業(yè)生產(chǎn)效率。

一、制造企業(yè)實施業(yè)財融合的必要性

(一)同業(yè)競爭激烈的必然要求

當前，經(jīng)濟全球化發(fā)展，一方面給我國制造業(yè)帶來了發(fā)展的良機，另一方面制造業(yè)也面臨著國內(nèi)外市場的雙重競爭壓力。為更好地適應市場發(fā)展，制造企業(yè)有必要推進業(yè)財融合，緊跟同業(yè)標準，合理分配生產(chǎn)要素和資金要素，有效配置企業(yè)各項資源，用更少的成本實現(xiàn)盈利目標，提升企業(yè)核心競爭力。

(二)推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級

業(yè)財融合的實施，有助于制造企業(yè)實現(xiàn)財務管理轉(zhuǎn)型工作，梳理財務與業(yè)務關系，構建了從產(chǎn)品的研發(fā)設計、材料采購、生產(chǎn)制造、營銷管理、物流管理以及售后服務等主要流程的新的產(chǎn)業(yè)鏈。同時，應用云計算等信息技術，構建業(yè)財一體化平臺也提升了財務數(shù)字化、智能化水平。通過對生產(chǎn)要素和財務指標的分析，并對這些要素進行合理配置，既滿足了制造企業(yè)的生產(chǎn)需求，也可以通過商業(yè)化的運作促進企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，促進制造企業(yè)綜合實力的提升。

(三)支撐商業(yè)化運營模式

在改革創(chuàng)新中，企業(yè)的商業(yè)運營模式發(fā)揮著重要的作用。財務管理與商業(yè)運營模式的應用有重要的關聯(lián)性，財務管理價值發(fā)揮得越多，企業(yè)商業(yè)化運營模式開展越順利，效益越高。為此，制造企業(yè)要積極推進業(yè)財融合，借此來推進財務管理轉(zhuǎn)型，充分發(fā)揮財務管理價值，這也是支撐商業(yè)運營模式的基本要求。

二、制造企業(yè)實施業(yè)財融合的現(xiàn)狀

(一)對業(yè)財融合認知不全面

新時期，市場的復雜性讓企業(yè)間的競爭逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)部管理水平層面。制造企業(yè)財務管理不僅要完成財務工作，還需要支持企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和商業(yè)運營模式發(fā)展。但是當前，制造企業(yè)對財務管理和業(yè)務管理融合認識尚不全面。實踐中，財務分析無法將成本指標與業(yè)務活動、生產(chǎn)制造關聯(lián)起來，由此可見，制造企業(yè)對業(yè)財融合還沒有全面的認識和了解，還需要進一步研究和努力。

(二)業(yè)財融合系統(tǒng)不完善

制造企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)設計、原材料采購、生產(chǎn)制造、營銷物流等業(yè)務環(huán)節(jié)中會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)。但是當前，部分制造企業(yè)的信息化程度較低，業(yè)財融合系統(tǒng)不完善，導致業(yè)務部門和財務部門之間的數(shù)據(jù)共享傳遞時效性不高，不僅會影響數(shù)據(jù)分析質(zhì)量，也不利于企業(yè)的經(jīng)營決策。例如，業(yè)務部門在原材料采購過程中，需要預測銷售量、生產(chǎn)產(chǎn)能、原材料及半成品庫存情況，并將以上數(shù)據(jù)傳輸給財務部門制定資金計劃，但是信息系統(tǒng)的不完善，導致數(shù)據(jù)傳輸慢，影響業(yè)務流程的開展。同時，信息化建設流程繁瑣、投入成本高，而制造企業(yè)業(yè)務數(shù)據(jù)多，業(yè)財數(shù)據(jù)融合成本較高，一定程度上制約著業(yè)財融合進程。

(三)流程管控不到位

雖然部分制造企業(yè)對業(yè)財融合有一定的認識，并開展了相關工作，但是在實際執(zhí)行過程中，還存在很多問題。最突出的問題就是對流程的管控不到位。很多制造企業(yè)過于重視銷售量的提升，重視業(yè)績指標，對管理流程優(yōu)化、規(guī)范化的重視程度不足，也沒有完善的管理流程，業(yè)務活動和財務管理實際上仍然處于脫節(jié)的狀態(tài)。例如，制造企業(yè)在海外銷售項目時，內(nèi)銷價和外銷價存在較大差異，由于外銷涉及匯率、稅金等費用，如果要考慮銷量和利潤，就需要構建財務分析模型，進行敏感性分析。但是很多制造企業(yè)并沒有完善的流程來輔助業(yè)財?shù)膮f(xié)同工作，導致定價工作混亂，可能影響企業(yè)的整體利潤。

(四)財務團隊組織結構缺少控制

業(yè)財融合背景下，很多企業(yè)對財務團隊寄予厚望，希望財務團隊發(fā)揮更大的價值作用，服務和指導業(yè)務的發(fā)展，對此，部分制造企業(yè)也設置了財務BP 崗位、管理分析崗位等。但是在實際工作中仍然存在一些問題：第一，財務人員的知識儲備和工作態(tài)度都會影響業(yè)財融合的效果。不少企業(yè)財務人員對管理會計、信息化等方面知識的了解較淺，缺乏業(yè)財融合意識和能力，不符合業(yè)財融合需求。第二，核算型會計、管理會計、財務BP 等協(xié)作性不高，內(nèi)部各部門間信息缺乏溝通，各系統(tǒng)核算口徑不統(tǒng)一，難以支持業(yè)財融合對數(shù)據(jù)的要求。第三，財務人員對業(yè)務了解不全面，數(shù)據(jù)分析無法真正反映業(yè)務實際開展情況，業(yè)財數(shù)據(jù)融合性不高。以上問題都反映了財務團隊組織結構缺乏有效控制，在業(yè)財融合中的作用價值有限。

三、制造企業(yè)實施業(yè)財融合的優(yōu)化策略

(一)梳理各部門崗位職責

為提高企業(yè)管理效率，促進制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，就需要對管理流程進行再造、優(yōu)化，明確各部門的工作職責。財務部門基于業(yè)財融合需求，梳理各崗位職能，關注各環(huán)節(jié)中的風險，并提出解決措施，從而降低企業(yè)風險，節(jié)約成本；開展成本管理工作、基于成本目標進行成本費用的歸集；資金、債務管理；年末決算和稅金繳納等。銷售部門主要職責為拓展市場、客戶管理以及銷售款項的結算，建立客戶管理數(shù)據(jù)庫。質(zhì)量安全部門負責企業(yè)的安全管理工作，并對產(chǎn)品質(zhì)量負責。技術部門主要職責是產(chǎn)品的研發(fā)設計、產(chǎn)品功能優(yōu)化變更、與客戶洽談技術協(xié)議內(nèi)容、技術文件審查、研發(fā)過程的技術管理等。采購部門要根據(jù)產(chǎn)品物料清單和產(chǎn)量進行原材料詢價比價，并負責采購工作。行政部門主要職責是合同管理、制度體系建設，下達管理層的決策，并監(jiān)督執(zhí)行情況，各種文件、會議紀要的起草和審核。人力資源部門要做好人力資源分析、預測、規(guī)劃、管理等工作，建立培訓交流機制，持續(xù)開發(fā)和利用人力資源。

(二)深化對信息系統(tǒng)的應用

1.新項目的報價環(huán)節(jié)

制造企業(yè)的新項目立項報價時，應與相關供應商進行對接，組建專業(yè)的項目管理小組。該團隊成員應由財務人員、采購人員、技術人員、物料管理人員等組成，報價過程中，研發(fā)部門應與客戶確定產(chǎn)品的規(guī)格、功能，并出具產(chǎn)品設計圖紙。銷售部門將已經(jīng)簽訂的產(chǎn)品研發(fā)合同內(nèi)容信息錄入合同管理模塊中；技術人員則將項目研發(fā)各重要節(jié)點、基本情況等錄入研發(fā)模塊中；財務人員基于合同、研發(fā)等信息合理歸集研發(fā)費用，并將研發(fā)費用預算與實際研發(fā)費用支出進行對比。在成本核算方面，需要研發(fā)管理團隊以研發(fā)成本、產(chǎn)品物料成本、固定資產(chǎn)的投入情況以及產(chǎn)品的生命周期銷售量為基礎，合理劃分原材料成本、輔材成本、直接人工成本、設備折舊和其他間接費用，計算相應的比例。產(chǎn)品研發(fā)階段，財務部門基于研發(fā)實際進程核算研發(fā)成本；在產(chǎn)品量產(chǎn)階段，要根據(jù)產(chǎn)品物料價格、固定資產(chǎn)和設備的攤銷成本以及生產(chǎn)產(chǎn)品所需的人工費用、管理費等，確定目標成本，最終形成報價資料，經(jīng)相關領導審核、批準后，分享給項目管理團隊。

2.產(chǎn)品量產(chǎn)階段

制造企業(yè)財務部門要在產(chǎn)品量產(chǎn)前對項目進行綜合評估。首先，要進行產(chǎn)品量產(chǎn)的盈利能力分析。根據(jù)產(chǎn)品相關數(shù)據(jù)信息、市場行情、公司產(chǎn)品投放量、銷售量等數(shù)據(jù)信息，預測產(chǎn)品回報期；并細分產(chǎn)品構成，確定可控成本環(huán)節(jié)及相關影響因素；深入比對相似產(chǎn)品成本差異，對偏差過大的成本環(huán)節(jié)進行合理性論證。其次，準確評估產(chǎn)品優(yōu)勢。對標市場上同類型產(chǎn)品成本，綜合評估產(chǎn)品的競爭力。最后，計算項目總成本。根據(jù)銷售合同相關條款約定和供貨計劃，編制現(xiàn)金流量表，將資金成本匯總到總成本。資金計劃應包含項目全部階段，確保資金使用的合理性。此外，業(yè)財融合不僅是財務部門的工作，還需要業(yè)務部門的配合。為強化財務部門的數(shù)據(jù)敏感度，財務人員應及時將數(shù)據(jù)分析結果共享給業(yè)務部門，讓業(yè)務部門從業(yè)務層面優(yōu)化產(chǎn)品成本。

3.成本管理

成本主要包括直接成本和間接成本。直接成本是指人工費、材料費、機械設備費以及為了生產(chǎn)產(chǎn)品而產(chǎn)生的水費、電費和燃氣費用等。產(chǎn)品量產(chǎn)后，采購人員要根據(jù)原材料需求和預算成本進行采購；對于產(chǎn)品物料清單中沒有指定客戶的材料和零配件，需要進行招標比價，并擬定供應商清單，經(jīng)過評審后將相關資料交給管理層審核，最終確定供應商名錄，并將供應商信息錄入ERP 系統(tǒng)中。材料采購價格也會同步錄入ERP 系統(tǒng)中。技術部門要根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝和設備投入情況計算各個工序的標準工時，并將各環(huán)節(jié)的技術參數(shù)錄入ERP 系統(tǒng)，以指導財務部門進行成本核算和生產(chǎn)管理。如果產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝或者技術參數(shù)發(fā)生變化，要及時在ERP 系統(tǒng)中進行更改。財務部門每月根據(jù)產(chǎn)品的實際產(chǎn)量和實際成本計算產(chǎn)品的單位成本，將成本與預算成本進行對比，找出其中的差異。并將分析結果共享給各業(yè)務部門，從業(yè)務角度進行完善，匯總后提交給管理層。在此過程中，要注重對比同類型產(chǎn)品和歷史數(shù)據(jù)，這樣可以保證分析結果的可比性和有效性。

4.費用報銷環(huán)節(jié)

制造企業(yè)財務人員在費用報銷審核過程中，不僅要審核報銷手續(xù)資料的真實性，還要基于費用報銷流程、制度等確保相關環(huán)節(jié)審批簽字的完整性、合規(guī)性，分析費用報銷是否符合規(guī)定，有無超出預算。因而費用報銷環(huán)節(jié)主要管控兩個要點：一是報銷人員應對自身提交的各類報銷單據(jù)信息的真實性負責；二是費用報銷規(guī)格符合規(guī)定比例。如果是預算外費用報銷，需要同時提交預算外費用審批資料，并向企業(yè)高層管理層報告。財務人員基于費用報銷系統(tǒng)，每月、季整理公司費用報銷情況，結合歷史數(shù)據(jù)、市場情況、業(yè)務開展等分析費用支出的合理性，并提出公司費用控制問題及改進建議。

5.經(jīng)營成果分析

制造企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營成果主要以財務報表的形式體現(xiàn)的。但財務報表可以直接反饋出的信息有限，而財務人員分析又不夠深入，經(jīng)營成果分析效果不佳，無法真實反映企業(yè)的實際經(jīng)營情況。業(yè)財融合背景下，制造企業(yè)可以從業(yè)務角度分析各項目的運作情況，并對各個環(huán)節(jié)進行分析，針對不足的地方提出改進措施，從而起到優(yōu)化管理流程的作用，最終促進企業(yè)經(jīng)營效益的提升。

(三)加快流程梳理和再造

業(yè)財融合是將財務流程與業(yè)務流程相互融合，信息共享，共同完成一項工作。對此，制造企業(yè)要對相關流程進行梳理，根據(jù)實際需求，優(yōu)化或者再造流程，實現(xiàn)工作流程的標準化、常態(tài)化以及信息化，一方面，可以提高決策的科學性；另一方面，有利于業(yè)財融合的有序開展。流程梳理和再造是長期的過程，需要在實踐中不斷優(yōu)化和完善。以采購流程為例，業(yè)務部門要明確采購的必要性，財務部門審核采購必要性，并審查采購事項是否為預算項目。

(四)以管理會計為導向培養(yǎng)財務人員

制造企業(yè)要想順利推進業(yè)財融合，復合型財務人員是關鍵。業(yè)財融合背景下，要求財務人員必須轉(zhuǎn)變思維和工作方式，由原來的事后核算轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A測、事中監(jiān)督，全程參與業(yè)務活動的開展，分析業(yè)務活動中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，并反饋到業(yè)務中用于指導業(yè)務的開展，逐漸向管理會計轉(zhuǎn)變。財務人員應打破之前各自為政的思想觀念，深入業(yè)務一線工作，全面了解業(yè)務流程。在財務人員培養(yǎng)方面，制造企業(yè)可以從以下幾個方面著手：第一，充分應用信息管理系統(tǒng)，減少財務人員基礎性核算工作量，讓財務人員將更多的精力投入業(yè)務部門預算執(zhí)行監(jiān)督和分析中，從而發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行中存在的問題，將問題反饋給相關業(yè)務部門和管理層，共同尋找解決問題的方法，優(yōu)化業(yè)務工作流程，促進業(yè)務發(fā)展，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供支持。第二，制造企業(yè)要制定科學合理的培養(yǎng)計劃，提高財務人員的業(yè)財融合綜合素質(zhì)。同時，財務人員要提高自身自主學習和提升意識，主動學習并了解業(yè)財融合及信息技術等相關知識，豐富自身知識儲備，提高工作效率。第三，財務人員要強化自身溝通能力，轉(zhuǎn)變思維模式，充分利用先進的信息技術獲取業(yè)務數(shù)據(jù)，開展數(shù)據(jù)分析，促進業(yè)財融合工作的順利實施。

(五)完善全面預算管理體系

全面預算管理是業(yè)務和財務融合的重要抓手。首先，加強預算管理目標與戰(zhàn)略目標的融合。制造企業(yè)開展全面預算管理有利于優(yōu)化企業(yè)資源配置，提高企業(yè)價值。全面預算管理實施方案應該以現(xiàn)代信息管理系統(tǒng)為基礎，預算編制應基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，通過全面分析企業(yè)業(yè)務情況后，結合企業(yè)戰(zhàn)略目標、長短期經(jīng)營計劃合理制定預算目標，并將預算分解成預算指標下發(fā)給各部門，確保企業(yè)經(jīng)營活動與戰(zhàn)略目標方向一致，使得企業(yè)所有員工共同朝著一個方面努力，整合企業(yè)資源，協(xié)調(diào)各部門之間的利益，減少內(nèi)部推諉現(xiàn)象，提升預算執(zhí)行效果，促進企業(yè)預算管理目標的實現(xiàn)。

其次，強化信息反饋，提高企業(yè)風險防控能力。為提升企業(yè)預算執(zhí)行過程中的信息反饋能力，要求所有部門在預算執(zhí)行過程中，如果發(fā)生變動，要及時反饋給財務部門及管理層。財務部門根據(jù)預算調(diào)整機制，結合實際情況，對預算進行調(diào)整。并將調(diào)整后的預算與相關部門進行溝通確認，確保相關部門了解自身工作方向和工作內(nèi)容，進而優(yōu)化工作計劃。相關部門也要及時將調(diào)整后的工作計劃反饋給財務部門，便于財務部門及時跟進預算執(zhí)行，確保信息的高效傳遞和共享。同時，制造企業(yè)應積極推廣并應用滾動預算模式，這種預算模式可以實現(xiàn)對預算的動態(tài)化調(diào)整，提升預算的靈活性，同時還能避免實際預算執(zhí)行與預算計劃之間發(fā)生較大的偏差，確保業(yè)務活動與財務數(shù)據(jù)的一致性，提高各部門的反應能力，從而提升企業(yè)風險防控能力。

最后，加強預算執(zhí)行監(jiān)督，減少人為因素干擾。制造企業(yè)可以利用信息管理系統(tǒng)加強對預算執(zhí)行的監(jiān)督。所有預算費用的申請、審批、支付和報銷都通過線上管理系統(tǒng)進行，所有環(huán)節(jié)都是按照系統(tǒng)預先設定的流程執(zhí)行，如發(fā)生預算外費用，需要按照特殊審批流程執(zhí)行，經(jīng)層層審批后方可執(zhí)行，確保預算執(zhí)行監(jiān)督的有效性。

四、結語

綜上所述，業(yè)財融合是制造企業(yè)提升企業(yè)掌控能力的重要途徑。業(yè)財融合涉及企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，以全面預算管理為抓手，依托信息管理系統(tǒng)，促進企業(yè)業(yè)務管理與財務管理的深度融合，幫助企業(yè)實現(xiàn)降本增效的目標，從而提升制造企業(yè)價值?！?/p>