周瑞高,劉澤華

(中國電建集團(tuán)華東勘測設(shè)計研究院有限公司,浙江 杭州 311122)

1 前 言

1.1 項目管理

如今項目管理有兩大體系分別是以歐洲為代表的國際項目管理協(xié)會和以美國為代表的美國項目管理協(xié)會,把各系統(tǒng)、方法和人員有機(jī)結(jié)合成一個整體,共同按照規(guī)定的時間和質(zhì)量要求完成整個項目的過程便是項目管理。項目管理知識體系的歷史源于20世紀(jì)80年代,由美國項目管理協(xié)會(PMI)通過不斷積累項目實踐中獲得的經(jīng)驗、方法與技術(shù)提出的專業(yè)領(lǐng)域知識。國家國防建設(shè)、公民基建、工程建設(shè)等常用傳統(tǒng)管理方法,解決項目預(yù)算和規(guī)劃,為特定目標(biāo)而用部分管理方法,涉及的范圍規(guī)模相對較小。經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展中,項目管理體系更完善應(yīng)用更廣泛,隨著項目數(shù)量的增加,項目復(fù)雜化的擴(kuò)大,項目管理團(tuán)隊體系的增多,在競爭中合理高效地降低項目成本才能有更大的發(fā)展空間,業(yè)主和負(fù)責(zé)人更關(guān)注項目管理的基本原理,投入更多的精力去開發(fā)項目管理的新手段。

1.2 合同管理

合同(Contract)是按照法律的要求所簽訂的,受到法律的保護(hù)和制約,當(dāng)事人平等享有權(quán)利變更或者終止權(quán)利義務(wù)關(guān)系。

企業(yè)合同管理依法對合同進(jìn)行訂立、履行、變更、轉(zhuǎn)讓、解除等操作,體現(xiàn)企業(yè)自我管理能力,涉及企業(yè)多方面生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)合同管理流程分四個階段:合同前期準(zhǔn)備階段主要涉及合同籌劃、合同對象的選擇和調(diào)查、招投標(biāo)、詢價、比價和議價、談判等內(nèi)容,該階段需要注意合同內(nèi)容是否符合企業(yè)的經(jīng)營計劃,合同對象是否具有簽約資格和履約能力,是否需要進(jìn)行招投標(biāo)、詢價、比價程序;合同訂立與簽署階段主要包括選擇合同形式、擬定合同文本、合同談判、審核與審批、授權(quán)、正式簽署等內(nèi)容,該階段需要注意合同成立和生效條件,合同文本的評審和審批權(quán)限,授權(quán)和合同印章管理,是否需要批準(zhǔn)等;合同履行階段主要包括合同義務(wù)的履行、合同的變更、轉(zhuǎn)讓或終止以及合同糾紛的處理等,該階段需要注意雙方履行義務(wù)的內(nèi)容和節(jié)點,履約過程中對方資信的變化,單方解除權(quán)、同時履行抗辯權(quán)、先履行抗辯權(quán)、不安抗辯權(quán)的行使,情勢變更、不可抗力的處理,合同違約和糾紛處理等;合同履行后管理階段主要包括合同隨附義務(wù)的履行、合同存檔和保存以及合同事后評估、考核和總結(jié)等,該階段需要注意后合同義務(wù)比如質(zhì)保、維修以及保密等義務(wù)的履行,客戶信用等級評定和調(diào)整等。

企業(yè)作為營利法人,其核心功能在于獲取利潤,而利潤來自交易,交易管理的核心就是合同管理。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)非常重視企業(yè)戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品質(zhì)量管理、財務(wù)管理、人力資源管理、市場營銷管理等等,但往往忽視合同管理,認(rèn)為合同不過是促成交易的一種形式和手段,只要成功交易,有沒有合同并不重要。而今法律意識顯著提高,企業(yè)依靠法律手段保護(hù)自身利益,避免財產(chǎn)流失來提高自身經(jīng)濟(jì)收益。

1.3 流程管理

流程最通俗的解釋就是輸入和輸出之間的相互關(guān)聯(lián)、相互轉(zhuǎn)化。

流程的價值在于將輸入轉(zhuǎn)化為輸出,輸入的成本是多樣化的,可以是人力、物力、甚至是信息等,經(jīng)過一系列的流程轉(zhuǎn)化為可以直接提升生活質(zhì)量的產(chǎn)品或者服務(wù)。輸入和輸出是明確可測量的,輸入和輸出的背后是流程的供應(yīng)者和客戶,客戶需求的實現(xiàn)程度就是流程輸出價值的評判標(biāo)準(zhǔn)。

增值是對流程的期望,每一個流程都應(yīng)該是增值的,否則就應(yīng)該進(jìn)行優(yōu)化。為使流程增值,應(yīng)對流程進(jìn)行管理,即識別客戶需求,進(jìn)行流程設(shè)計并固化,建立流程結(jié)果測量和控制的方法。為使流程進(jìn)行持續(xù)穩(wěn)定的增值,應(yīng)該對流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新。

流程體系是上述各個管理模塊的綜合物,流程框架讓流程管理得以開上帝視角,既能夠看到問題背后的問題,又能解釋單一視角無法解釋的原因。

2 研究思路

國有經(jīng)濟(jì)穩(wěn)據(jù)主導(dǎo)地位,整個經(jīng)濟(jì)市場中隨處可見。隨著國有企業(yè)的不斷發(fā)展和成熟,市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境在不斷地改善,企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制取得了可傲的進(jìn)步,但仍有很多企業(yè)不夠重視法律,防范意識薄弱,因為無法做到對法律風(fēng)險的良好檢測從而導(dǎo)致在企業(yè)發(fā)展中造成經(jīng)濟(jì)損失。國有企業(yè)響應(yīng)國家政策不斷改革、重組與合并,業(yè)務(wù)和法律緊密的契合,根據(jù)市場變化進(jìn)行調(diào)整。發(fā)現(xiàn)本質(zhì)問題精確地規(guī)避法律風(fēng)險和提高法律事務(wù)方面的管理效率,成了企業(yè)發(fā)展過程中降低法律風(fēng)險程度手段的當(dāng)務(wù)之急。

合同管理主要涉及履約管理、變更管理和爭議解決方案,對成本、質(zhì)量、進(jìn)度和SHE實行嚴(yán)格把控。合同的執(zhí)行過程中涉及合同簽訂階段與執(zhí)行階段的風(fēng)險,根據(jù)風(fēng)險分析設(shè)計合同管理流程便尤為重要。

企業(yè)合同管理以合同主體自身利益為出發(fā)點,通過法律監(jiān)督與另一方進(jìn)行簽訂、履行、終止、糾紛等綜合性工作,業(yè)務(wù)的良好推進(jìn)源自企業(yè)良好、高效的合同管理能力,優(yōu)良的合同管理能推動企業(yè)現(xiàn)代化進(jìn)程,維持企業(yè)的穩(wěn)定性發(fā)展,讓企業(yè)面臨違約糾紛時能處于更有利的位置、減少違約風(fēng)險的責(zé)任、避免企業(yè)損失、構(gòu)建科學(xué)化制度、簽訂更多規(guī)范性和法治性的合同。

3 根據(jù)主要流程設(shè)計合同管理流程

3.1 制度建設(shè)

為了企業(yè)內(nèi)部更好地實行合同管理手段,制定完善的制度體系條例至關(guān)重要的。根據(jù)閱讀多方參考文獻(xiàn)和對部分企業(yè)內(nèi)部規(guī)劃的研究,設(shè)計如下制度管理體系。通過對項目管理工作、工程建設(shè)項目參建單位資質(zhì)審查、費用管理和設(shè)計文件的確認(rèn)及審核這四個過程,完善企業(yè)內(nèi)部的制度管理。如下圖詳細(xì)寫明每個制度的工作項目。

3.2 采購尋源準(zhǔn)備

合同簽訂前,提前關(guān)注采購尋源的流程,明確采購管理過程是否符合具體規(guī)定,編制規(guī)范的采購文件,清楚采購目的,明確采購范圍并制定書面條款,提升合同的管理效率。

EPC總承包模式項目采購合同的管理與實施,是由EPC總承包商負(fù)責(zé)采購所需的材料、設(shè)備、服務(wù)等,并進(jìn)行簽訂合同、履行合同、支付貨款等一系列采購環(huán)節(jié)的管理工作,該管理工作是EPC總承包合同管理模式中的一環(huán),及時并優(yōu)質(zhì)地采購所需材料和設(shè)備,為后續(xù)工程建設(shè)提供保障。

根據(jù)對相關(guān)文獻(xiàn)的閱讀總結(jié)了采購合同管理原則并設(shè)計如下管理與實施流程圖。

首先根據(jù)工期計劃和建設(shè)要求制定項目的采購計劃,并對供應(yīng)商的資質(zhì)和個人信息提前進(jìn)行調(diào)查,擬定采購合同;確定購買后簽訂采購合同,在合同中規(guī)定付款方式與周期;履行采購合同時,時刻追蹤材料的質(zhì)量與數(shù)量并記錄,根據(jù)記錄的數(shù)據(jù)開展專題會議,總結(jié)此次采購過程的經(jīng)驗為下一步的采購計劃提供有力參考,為下一次的多元化采購形成一種循環(huán),確保EPC總承包模式中各項采購工作根據(jù)規(guī)范目標(biāo)合法地進(jìn)行,提高整個項目建設(shè)管理效率,保障項目順利完成。

3.3 合同審簽

雙方合同的起草工作基本完成后,就可以對合同的可行性進(jìn)行評審,評審過程中涉及很多方面內(nèi)容,審核并明確合同內(nèi)容是否與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和訴求初衷相悖論,避免后續(xù)合同履約時出現(xiàn)偏差。合同審簽的工程有不同的負(fù)責(zé)合同審批的部分,審核內(nèi)容包括保證合同涉及的內(nèi)容是否明確,保證在拿到合同之前沒有經(jīng)過他人的擅自修改,整個審簽的過程都嚴(yán)格遵循企業(yè)的完善流程,不能出現(xiàn)越權(quán)或者失權(quán)。

3.4 檔案管理

合同審批和簽署工作完成后,相關(guān)管理人員把合同涉及的各項資料和具體檔案進(jìn)行整理與歸檔,必須確保合同檔案中涉及評審、采購、招投標(biāo)等文件的完整性,盡快完成合同歸檔和系統(tǒng)錄入工作。根據(jù)如上敘述設(shè)計文件的保管與提供管理流程,對整個合同的查詢和報關(guān)流程有跡可循。

3.5 合同履行

進(jìn)行合同管理時必須明確合同履約的重要性。指派專門人員隨時跟進(jìn)合同具體履行情況、監(jiān)督合同提及的各項成果、督促款項按時交付,確定履約中合同雙方是否可以需求互補(bǔ)、最大化保障雙方合法權(quán)益。在合同履約管理中,管理層對合同履行實施動態(tài)監(jiān)控,及時依據(jù)雙方約定對有偏差的一方進(jìn)行調(diào)整,有權(quán)在必要時終止合同。雙方可以通過協(xié)商的手段合同履行中存在著爭議的細(xì)節(jié)問題,留存相關(guān)協(xié)商解決的記錄,方便為后續(xù)維權(quán)提供佐證。合同履行完后,及時對合同的內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)和評價,積累經(jīng)驗、優(yōu)化方案為企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展夯實基礎(chǔ)。

3.6 合同審計

在合同的審計階段要將足夠多的外部影響作為審計的參考。首先,企業(yè)應(yīng)在主體內(nèi)部設(shè)立足夠多的專門的合同管理部門或督促機(jī)構(gòu),以確保合同的規(guī)范性,保證定期核查合同的履行情況,加強(qiáng)適當(dāng)力度的管理確保檢查制度按合同要求落實和執(zhí)行。其次,對照《獨立審計準(zhǔn)則》,全面審查企業(yè)的各項經(jīng)濟(jì)活動,保障數(shù)據(jù)透明性和合法性。審計的目的是督促合同管理的正常推進(jìn),在合同管理過程中不斷進(jìn)行審計的評價與反思,發(fā)現(xiàn)問題并不斷優(yōu)化。

4 監(jiān)控方案設(shè)計

4.1 合同信息管理和監(jiān)控方案設(shè)計

合同管理包括工程變更、延期、費用索賠、爭端與仲裁、違約、工程分包、工程保險等。工程變更在施工中對工程費用、工期有影響,涉及業(yè)主和承包人的利益,所以監(jiān)理工程師必須謹(jǐn)慎地按合同條款實施工程變更管理。工程變更程序一般包括:意向通知;資料收集;費用評估;協(xié)商價格;簽發(fā)“工程變更令”。

在EPC合同的施工監(jiān)理過程中,會產(chǎn)生大量復(fù)雜多樣信息,其中項目質(zhì)量控制的信息有:工程質(zhì)量監(jiān)理規(guī)程、單位工程、分部工程、分項工程的質(zhì)量檢評記錄、隱蔽工程驗收記錄、工程事故處理記錄等。不斷深入分析記錄能獲得有用信息,提高合同執(zhí)行與管理效率,通過信息獲得手段設(shè)計出合同信息管理監(jiān)控流程。

4.2 合同履約監(jiān)控管理方案設(shè)計

本履約監(jiān)控辦法適用于以公司和公司所屬各單位簽訂的所有承包合同以及按照公司合同示范文本簽訂的工程分包及勞務(wù)分包合同。特別注意對合同履約監(jiān)控實行“分級監(jiān)控、定期分析、及時反饋、適當(dāng)處理”的管理原則。

為更好執(zhí)行監(jiān)控辦法,根據(jù)項目的具體合同制定統(tǒng)一的《合同履約監(jiān)控報表》,此報表分為三類:建設(shè)工程承包合同、建設(shè)工程施工分包合同、建設(shè)工程勞務(wù)分包合履約監(jiān)控表。

5 結(jié)束語

隨著項目規(guī)模的擴(kuò)大和過程復(fù)雜化﹐建筑合同的條件也趨于復(fù)雜化。除常見糾紛外﹐糾紛數(shù)量和形式都在增加,標(biāo)準(zhǔn)化的合同形式能消除時間和成本超支外的索賠數(shù)量和頻率。通過對案例的審查,發(fā)現(xiàn)當(dāng)承包商對所有合同條款都非常熟悉,對可能存在的風(fēng)險充分了解時,EPC合同計劃能最大發(fā)揮應(yīng)有效果。承包商在EPC合同方面的曾經(jīng)的豐富經(jīng)驗是成功交付項目的重要前提,如果承包商不接受EPC合同帶來的風(fēng)險水平﹐這是建設(shè)市場常見現(xiàn)象﹐可考慮其他的承包方案﹐如戰(zhàn)略聯(lián)盟或多個合同的方式,EPC合同細(xì)節(jié)及相應(yīng)情況的熟悉掌握對項目順利進(jìn)行起重要作用。

EPC總承包人負(fù)責(zé)管理整體工程建設(shè)項目實施的全過程,能有效處理工程設(shè)計、采購、施工的連接難題,極大減少購買與建設(shè)實施的中介過程,有效地處理合同中工程項目的實用價值、技術(shù)、施工、安全方面的沖突,適時適度的控制風(fēng)險,更好地協(xié)調(diào)工程建設(shè)項目的整體運作,與傳統(tǒng)的工程建設(shè)組織實施方式有很大不同,業(yè)主能夠更好地了解和協(xié)助承包人的管理工作。管理合同是工程項目的重要組成部分,必須嚴(yán)格控制風(fēng)險,并根據(jù)項目實際情況制定合理的監(jiān)控方案。只有規(guī)范化的管理,才能確保EPC合同順利實施,確保工程項目的高質(zhì)量效益。