王曉丹

摘? ?要：作為知識(shí)型聚集群體，技術(shù)人才對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。為提升人力資源管理水平，留住技術(shù)人才以應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，需要不斷完善薪酬管理體系。薪酬管理作為人力資源管理的重要組成部分，對(duì)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了關(guān)鍵性作用。因此，以油田企業(yè)技術(shù)人才的動(dòng)態(tài)性薪酬設(shè)計(jì)策略為主題，對(duì)其進(jìn)行深入探究，希望可以不斷地提高企業(yè)人力資源管理水平，增強(qiáng)油田企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，助推油田企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：油田企業(yè)；技術(shù)人才；動(dòng)態(tài)性薪酬；人力資源管理；薪酬體系設(shè)計(jì)

中圖分類號(hào)：F272? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ? ? 文章編號(hào)：1673-291X（2023）13-0144-03

行業(yè)調(diào)查研究顯示，近年來(lái)油田企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理時(shí)，普遍采用以崗位技能工資為主的寬帶薪酬管理制度，已經(jīng)逐漸擺脫了“高任務(wù)量，低福利，低工資”現(xiàn)象，但由于寬帶薪酬管理制度主要是依據(jù)員工工齡、學(xué)歷、職稱以及行政級(jí)別等設(shè)置的，并沒有體現(xiàn)出工作崗位的差異性，同時(shí)也不利于激勵(lì)員工進(jìn)步。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，人才對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性也日益凸顯。為了更好地激勵(lì)員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)人才對(duì)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，建立一套符合自身需求的有效薪酬激勵(lì)機(jī)制成為當(dāng)前油田企業(yè)亟待解決的重要問題。

一、當(dāng)前油田企業(yè)薪酬管理體系存在的問題

（一）薪酬管理理念不符合時(shí)代發(fā)展需要

雖然目前油田企業(yè)的薪酬管理體系相比過(guò)去已經(jīng)有很大的進(jìn)步，但不符合當(dāng)今時(shí)代發(fā)展需求。對(duì)普通員工而言，固定的崗位、固定的工資、固定的工作，除了工齡增長(zhǎng)能夠提高薪資外，沒有任何的激勵(lì)措施，因此導(dǎo)致出現(xiàn)“養(yǎng)老”心理，工作不積極，無(wú)法為企業(yè)更好地創(chuàng)造價(jià)值，而對(duì)于專業(yè)水平較高的技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，隨著市場(chǎng)的不斷發(fā)展，新能源的不斷出現(xiàn)，這些專業(yè)技術(shù)人員可謂是各大企業(yè)爭(zhēng)搶的對(duì)象，如果油田企業(yè)一直墨守成規(guī)，就會(huì)造成大量人才流失[1]。目前大部分的企業(yè)對(duì)職工的薪酬管理體系依舊存在嚴(yán)重的科學(xué)認(rèn)知不足，不重視薪酬管理體系在人力資源管理中的作用，習(xí)慣性地打感情牌、“畫餅”，導(dǎo)致職工工作積極性差，尤其是隨著時(shí)代的不斷發(fā)展，就業(yè)機(jī)會(huì)的不斷增加，“90后”“00后”等新生力量已經(jīng)完全不受傳統(tǒng)思想束縛，如果企業(yè)認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)，傳統(tǒng)的薪酬管理思想就會(huì)嚴(yán)重阻礙公司發(fā)展和人力資源管理創(chuàng)新。在新時(shí)代背景下，薪酬管理已經(jīng)不僅是單純地給予職工勞動(dòng)報(bào)酬，而是利用薪資讓員工了解自己的價(jià)值，并在獲得肯定和認(rèn)可的積極作用下不斷提升自己，讓自己為企業(yè)、為國(guó)家創(chuàng)造更大價(jià)值的一種激勵(lì)手段，只有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，才能充分發(fā)揮薪酬管理作用，讓其能適應(yīng)時(shí)代發(fā)展需求，促進(jìn)企業(yè)不斷創(chuàng)新和發(fā)展。

（二）平均主義思想不利于激勵(lì)員工進(jìn)步

在油田企業(yè)中，不同行業(yè)、每個(gè)職工收入差距較大，且在油田系統(tǒng)的主業(yè)和輔業(yè)職工收入相差也較大，但同一職位的員工工資收入水平依舊處于平均狀態(tài)，這就導(dǎo)致員工之間缺少競(jìng)爭(zhēng)力，職工工作做多少，做得好與壞都能拿到一樣的薪資，就會(huì)使員工越來(lái)越懈怠懶散，有任務(wù)互相推諉，工作積極性差。一旦出現(xiàn)工作任務(wù)分派不均的情況，就會(huì)讓員工心里不平衡，從而對(duì)企業(yè)不滿，對(duì)工作不滿，進(jìn)而產(chǎn)生逆反心理，出現(xiàn)離職等現(xiàn)象。這樣的薪酬管理思想不利于調(diào)動(dòng)員工工作積極性，也不會(huì)提高員工在工作中的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，對(duì)企業(yè)的發(fā)展也是十分不利的，不創(chuàng)新就會(huì)被淘汰，長(zhǎng)此以往，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重問題。在許多人的思想觀念中，國(guó)有企業(yè)職工收入是旱澇保收的，甚至許多人將國(guó)有企業(yè)當(dāng)作“養(yǎng)老地”，這也是因?yàn)閲?guó)有企業(yè)的收入過(guò)于穩(wěn)定的原因，但這種穩(wěn)定是不利于當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的，職工的收入應(yīng)該與企業(yè)的效益掛鉤，只有激勵(lì)員工不斷產(chǎn)出，企業(yè)才能夠創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益，才能給員工發(fā)放更多的薪資，但一旦薪資固定，職工就失去了為企業(yè)奮斗的理由[2]。因此，油田企業(yè)目前最大的問題就是沒有將職工的薪資分配與企業(yè)績(jī)效聯(lián)系在一起，公司業(yè)績(jī)差，員工依舊是固定的薪資，這就導(dǎo)致員工沒有辦法感受到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)壓力，員工沒有危機(jī)意識(shí)，就不利于激發(fā)其改變和創(chuàng)新。

二、動(dòng)態(tài)性薪酬的提出和基本內(nèi)涵

動(dòng)態(tài)性薪酬指的就是企業(yè)結(jié)合行業(yè)人力價(jià)格，根據(jù)職工的職位、能力、績(jī)效以及長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿⒌囊环N全新的薪酬體系。這種薪酬制度不僅能夠給予員工一定的保障，同時(shí)還能夠充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高員工的創(chuàng)造力和主動(dòng)性，能夠?qū)T工起到合理激勵(lì)的作用。在進(jìn)行動(dòng)態(tài)性薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，主要參考四個(gè)要素：崗位、市場(chǎng)、業(yè)績(jī)以及能力。其中崗位是固定的，可由崗位的具體情況設(shè)置底薪，而市場(chǎng)、業(yè)績(jī)和能力是可以不斷提升的，這些就是薪資的彈性變動(dòng)，通過(guò)崗位評(píng)估可以保障薪酬內(nèi)部的相對(duì)公平，而根據(jù)市場(chǎng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)可以有效避免行業(yè)內(nèi)部的惡性競(jìng)爭(zhēng)，擾亂人力資源市場(chǎng)機(jī)制。根據(jù)業(yè)績(jī)來(lái)確定實(shí)際薪酬所得可以將員工的價(jià)值具體化，讓員工更有干勁，工作更加積極主動(dòng)，同時(shí)會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)和進(jìn)步，根據(jù)能力晉升提高工作，可以幫助員工樹立發(fā)展目標(biāo)，增加員工與企業(yè)黏性的同時(shí)，讓員工更有目的性地提高自己。這樣的動(dòng)態(tài)性薪酬管理制度更符合當(dāng)前年輕人就業(yè)需求，也更符合企業(yè)發(fā)展需求，能夠有效地激勵(lì)員工創(chuàng)造價(jià)值，提高企業(yè)人力資源管理能力。

三、油田企業(yè)實(shí)施動(dòng)態(tài)性薪酬設(shè)計(jì)的思路以及具體方案

我國(guó)油田企業(yè)的技術(shù)人員薪資主要包括了基本工資、獎(jiǎng)金以及福利。一般情況下，基本工資是固定的，獎(jiǎng)金和福利是動(dòng)態(tài)的，但由于獎(jiǎng)金和福利都具備了一定的條件約束，所以不利于所有員工的積極性調(diào)動(dòng)，因此應(yīng)該在基本工資中融入動(dòng)態(tài)因素，讓員工更有積極性，同時(shí)改善獎(jiǎng)金和福利內(nèi)容，并將動(dòng)態(tài)性薪酬涉及的四個(gè)因素全部融入薪酬管理體系當(dāng)中，建立一套以業(yè)績(jī)和能力為主，績(jī)效為輔，更符合市場(chǎng)需求的動(dòng)態(tài)性薪酬體系設(shè)計(jì)[3]。企業(yè)應(yīng)結(jié)合上述設(shè)計(jì)理念以及人才薪酬結(jié)構(gòu)，對(duì)薪酬管理制度做出改進(jìn)，具體實(shí)施方案如下：

（一）等級(jí)制度薪酬設(shè)計(jì)方案

等級(jí)制度薪酬主要包括了基本工資以及激勵(lì)薪資，基本工資以職工的業(yè)績(jī)和能力為主進(jìn)行設(shè)置，而激勵(lì)薪資則根據(jù)技術(shù)人員的績(jī)效進(jìn)行設(shè)置。通常情況下，基本工作占等級(jí)制度薪酬的70%，必須足月發(fā)放，而激勵(lì)薪資則占據(jù)等級(jí)制度薪酬設(shè)計(jì)的30%，分為20%的月度績(jī)效薪資以及10%的年度績(jī)效薪資。月度績(jī)效薪資可根據(jù)員工每個(gè)月的工作業(yè)績(jī)情況進(jìn)行發(fā)放，年度績(jī)效薪酬則根據(jù)員工的年度綜合工作水平進(jìn)行發(fā)放。另外，其他的獎(jiǎng)勵(lì)資金、懲罰資金都應(yīng)該單獨(dú)列出，讓職工能夠清晰地認(rèn)識(shí)到自身的不足和優(yōu)勢(shì)，并及時(shí)改正。另外，等級(jí)薪酬應(yīng)該根據(jù)崗位的不同而確定不同的標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)崗位細(xì)分為五個(gè)不同的級(jí)別，然后通過(guò)任職提升和業(yè)績(jī)的有機(jī)結(jié)合確定薪酬晉升機(jī)制，每?jī)赡赀M(jìn)行一次技術(shù)人才知識(shí)考核，通過(guò)技術(shù)測(cè)評(píng)等方式，對(duì)人才進(jìn)行定義和排名，更好地促進(jìn)人才內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展。

（二）獎(jiǎng)金與科研津貼設(shè)計(jì)方案

設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金主要是根據(jù)技術(shù)人才所完成的工作量進(jìn)行計(jì)算的，對(duì)不同的作業(yè)區(qū)域和項(xiàng)目應(yīng)該綜合考慮，從而制定獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)。一般的計(jì)算公式為獎(jiǎng)金總額=Σ（工作量×項(xiàng)目系數(shù)×區(qū)塊系數(shù)）×獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)?？蒲薪蛸N則應(yīng)該根據(jù)技術(shù)人才所進(jìn)行的科研項(xiàng)目級(jí)別進(jìn)行計(jì)算，結(jié)合不同的崗位角色制定不同的標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算公式為科研項(xiàng)目津貼=Σ（科研項(xiàng)目級(jí)別×人才級(jí)別系數(shù)×身份系數(shù)）×津貼標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)這樣的方式，合理地進(jìn)行短期激勵(lì)，讓員工更有干勁，全身心地投入到當(dāng)前的項(xiàng)目中，做好當(dāng)下的工作。

（三）福利設(shè)計(jì)方案

對(duì)于福利設(shè)計(jì)，企業(yè)可分為標(biāo)準(zhǔn)式、自助式以及折中式三種福利方式。而福利政策又分為三種福利：一種是標(biāo)準(zhǔn)式福利，就是遵循國(guó)家法定福利，給予員工保險(xiǎn)、培訓(xùn)、以及餐補(bǔ)房補(bǔ)交通補(bǔ)等資金福利補(bǔ)助；第二種就是公司福利，例如團(tuán)建、旅游、水果茶、零食、咖啡等日常工作的福利；第三種就是節(jié)假日福利。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展需求，靈活設(shè)立福利標(biāo)準(zhǔn)，除傳統(tǒng)福利必須根據(jù)國(guó)家規(guī)定發(fā)放外，企業(yè)福利和節(jié)假日福利則可以根據(jù)員工的實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)的分級(jí)，從而激勵(lì)員工進(jìn)步。在福利選擇上，也可以給予員工更多的選擇權(quán)，例如有些員工需要假期，可以給予員工福利假。如果有些員工更需要物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，則可以將福利變現(xiàn)。這樣的靈活選擇方式，也更利于增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的熱愛和信任，從而提高員工與企業(yè)之間的黏性，讓福利真正惠及職工，而不是企業(yè)的“面子工程”。

四、動(dòng)態(tài)性薪酬設(shè)計(jì)對(duì)技術(shù)人才在油田企業(yè)發(fā)展中的意義

（一）能夠更好地提高人才學(xué)習(xí)的主觀能動(dòng)性

油田企業(yè)發(fā)展最重要的因素就是擁有優(yōu)秀的技術(shù)人才，職工不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)步，才能在工作上不斷地創(chuàng)新和突破，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。動(dòng)態(tài)性的薪酬設(shè)計(jì)能夠讓員工更好地評(píng)價(jià)自己的工作狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)不足，有針對(duì)性地學(xué)習(xí)和調(diào)整，并且最大程度地激勵(lì)人才自主學(xué)習(xí)能力[4]。當(dāng)提升自己與薪資水平掛鉤時(shí)，職工就會(huì)更加主動(dòng)積極地去學(xué)習(xí)和探索，充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，在這樣的激勵(lì)下，企業(yè)的技術(shù)人才隊(duì)伍會(huì)越來(lái)越龐大，從而能夠更好地創(chuàng)造價(jià)值，提高效益，充分發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（二）強(qiáng)化技能人員工作素質(zhì)

企業(yè)的薪酬晉升機(jī)制其實(shí)就是員工的崗位晉升機(jī)制，從部分油田企業(yè)現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)來(lái)看，一般技術(shù)員工占據(jù)大部分，而高技術(shù)人才十分匱乏，根本原因就是晉升機(jī)制不夠完善，因此，通過(guò)薪酬晉升機(jī)制，可以讓高技術(shù)人才實(shí)實(shí)在在地感受到自己的價(jià)值在不斷地提高，從而更加積極主動(dòng)地強(qiáng)化自身技能和工作素質(zhì)，增加與公司的黏性。公司為員工樹立目標(biāo)，員工才能一步一步地前進(jìn)，為公司實(shí)現(xiàn)更多的目標(biāo)。當(dāng)代“95后”“00后”在職場(chǎng)上更看中自己是否被重視，是否能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值，因此薪酬晉升機(jī)制也更符合這一點(diǎn)，從而更好地促進(jìn)年輕人發(fā)展，避免隊(duì)伍里的年輕力量不思進(jìn)取。同時(shí)，“80后”的老員工一直受到平均主義影響，工作缺少干勁，通過(guò)這樣的方法可以有效地激勵(lì)老員工進(jìn)步。油田的企業(yè)技術(shù)人員如果想要切實(shí)了解和掌握崗位知識(shí)技能，基本需要一兩年的時(shí)間，想要成為高技術(shù)人才還要持續(xù)學(xué)習(xí)和吸收先進(jìn)的知識(shí)理念，通過(guò)薪酬晉升，能夠讓職工看到前進(jìn)的希望，給予他們最大的動(dòng)力讓他們能夠不斷努力，企業(yè)則以此來(lái)不斷強(qiáng)化員工工作素質(zhì)，提高整體水平。

（三）提高技術(shù)人員對(duì)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的關(guān)注度

想要不斷晉升，就要通過(guò)相應(yīng)的考核。油田部分技術(shù)人員在經(jīng)歷了面試考核，進(jìn)入到工作崗位后就越來(lái)越不重視實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和技能規(guī)范，這些都不利于員工專業(yè)技能的提升和進(jìn)步。通過(guò)動(dòng)態(tài)性薪酬管理制度，建立考核機(jī)制，能夠讓員工明白日常工作規(guī)范以及積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的重要性，并且在日常的工作中能夠主動(dòng)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，彌補(bǔ)不足，以避免考核時(shí)出錯(cuò)。通過(guò)這樣的技能鑒定，可以讓員工時(shí)刻保持備戰(zhàn)的態(tài)度，認(rèn)真對(duì)待工作，不斷通過(guò)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)提高自身的技能和能力。

（四）通過(guò)動(dòng)態(tài)性薪酬制度加強(qiáng)人才培養(yǎng)，避免隊(duì)伍老齡化

動(dòng)態(tài)性的薪酬制度建立還有一個(gè)最重要的作用就是加強(qiáng)人才的培養(yǎng)和選拔，避免專業(yè)技能人才隊(duì)伍老齡化。就傳統(tǒng)的油田人才技能培養(yǎng)來(lái)說(shuō)，一般高技能人才都是依據(jù)工作工齡以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)積累而成。這就導(dǎo)致年輕力量發(fā)展空間很小，通過(guò)薪酬制度可以讓年輕技術(shù)人才更敢于創(chuàng)新和展示自己，從而實(shí)現(xiàn)工作上的突破[5]。相對(duì)于老一輩高技術(shù)人才來(lái)說(shuō)，新生力量更敢于挑戰(zhàn)自己，能夠突破自我，為油田的開發(fā)和創(chuàng)新注入更多新鮮血液，從而有效地避免了企業(yè)的高技術(shù)人才隊(duì)伍一成不變，避免老齡化。

五、油田企業(yè)技術(shù)人才的動(dòng)態(tài)性薪酬設(shè)計(jì)實(shí)施策略

確定薪酬方案的目的就在于實(shí)施，并在實(shí)施的過(guò)程中不斷修正和完善，關(guān)于油田企業(yè)技術(shù)人才的動(dòng)態(tài)性薪酬設(shè)計(jì)實(shí)施的具體策略，應(yīng)從以下幾點(diǎn)出發(fā)：

（一）構(gòu)建薪酬管理機(jī)構(gòu)

企業(yè)應(yīng)該以經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)為核心，組建經(jīng)理、人事主管、人力主管以及部門主管為主的薪酬管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)相關(guān)技術(shù)人才的動(dòng)態(tài)性薪酬改革設(shè)計(jì)工作。加入部門主管可方便其他部門更好地了解相關(guān)工作的具體事項(xiàng)，以確保薪酬設(shè)計(jì)科學(xué)合理。

（二）制定人才管理流程

企業(yè)必須制定出科學(xué)合理的人才管理流程，并將其應(yīng)用到薪酬管理體系當(dāng)中，通過(guò)選拔人才、評(píng)定級(jí)別、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)等方法，有效開展動(dòng)態(tài)薪酬制度，并通過(guò)績(jī)效考核、復(fù)評(píng)等方式，使動(dòng)態(tài)薪酬管理制度更加公平公正，從而促進(jìn)職工內(nèi)部的良性競(jìng)爭(zhēng)，提高技術(shù)人員的整體水平。

（三）細(xì)化并量化各種指標(biāo)，加強(qiáng)薪酬體系的評(píng)估和調(diào)整

通過(guò)細(xì)化和量化指標(biāo)，能夠讓員工更加明確自身的努力方向，避免出現(xiàn)薪資糾紛等問題，從而確保動(dòng)態(tài)薪酬管理更好地開展和實(shí)施。另外，企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)動(dòng)態(tài)薪酬制度的評(píng)估和調(diào)整，結(jié)合實(shí)際情況做出準(zhǔn)確判斷，從而確保薪酬體系能夠長(zhǎng)期有效施行。

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