松下論斷

在管理工作的諸多環(huán)節(jié)中，員工管理的重要性不言自明，難度也是顯而易見的。日本松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助就曾感慨：“用人就是用苦惱?！边@就是著名的“松下論斷”。

松下幸之助之所以會有此感嘆，與一次招聘有關(guān)。當(dāng)時，松下要招聘一批推銷人員，招聘的名額不過十人，可是報考者竟達(dá)到幾百人，競爭非常激烈。經(jīng)過重重篩選，松下公司從幾百人中選擇了十名優(yōu)勝者。松下幸之助親自過目了入選者的名字，令他意外的是，面試時給他留下深刻印象的一位年輕人并不在其中。于是他吩咐下屬去復(fù)查考試成績。經(jīng)過復(fù)查，下屬發(fā)現(xiàn)那位年輕人的綜合成績名列第二，但由于計算機(jī)出了毛病，把分?jǐn)?shù)和名稱排錯了。松下聽了，立即讓下屬改正錯誤，盡快給那位年輕人發(fā)錄取通知書。

第二天，負(fù)責(zé)管理此事的下屬卻報告了一個令人吃驚的消息：由于沒有接到松下公司的錄取通知書，那位年輕人竟然跳樓自殺了！下屬遺憾地說：“太可惜了，這么有才華的年輕人，我們沒有錄取他?！彼上滦抑了剂艘粫赫f：“不！幸虧我們沒有錄取他。一個沒有勇氣面對失敗的人又如何去做銷售工作呢？”

優(yōu)秀管理者在用人問題上所要考慮的不僅僅是員工的能力如何，還要綜合考慮脾氣性格、想法觀念等，來判斷員工是否能夠勝任崗位，為公司帶來效益。用人工作的難度，很多時候就體現(xiàn)在這里。單靠觀察一個人的外在表現(xiàn)，很難徹底地斷定其為人和綜合能力。要在復(fù)雜的情況下準(zhǔn)確找到合適人選，管理者需要一雙火眼金睛才行。

在識人、用人的工作中沒有什么永恒不變的法則。管理者唯一能夠依靠的就是自己的獨(dú)到眼光。優(yōu)秀的人才從來不是隨處可得的，能否與組織相互契合、實(shí)現(xiàn)雙贏，同樣是對管理者的用人之道最為精細(xì)入微的考驗(yàn)。

要做到這一點(diǎn)，管理者就要對員工投入足夠的關(guān)注與耐心。不僅如此，管理者還必須結(jié)合崗位和職責(zé)，綜合判斷每一個員工能否與崗位匹配。

史提爾定律

對企業(yè)管理者而言，團(tuán)隊的意義就在于凝聚所有成員的力量，為了共同目標(biāo)一致努力。任何時候，一個精英匯聚、欣欣向榮的團(tuán)隊都是管理者所樂見的，但要構(gòu)建這樣一支強(qiáng)大的團(tuán)隊，最重要的并非成員的個人能力，而是他們的心。

英國前自由黨領(lǐng)袖史提爾提出過一個著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)：合作是一切團(tuán)體繁榮的根本。這一觀點(diǎn)被稱為史提爾定律。

對任何一家零售商來說，人手不夠的問題都是一種苦惱，但增加人手無異于增加了成本。這一問題在零售業(yè)巨頭沃爾瑪也同樣存在，但沃爾瑪卻并沒有因此付出更多。原來，當(dāng)賣場的客流量增大的時候，沃爾瑪?shù)乃泄ぷ魅藛T都會放下手頭的事情，投入到賣場當(dāng)中，填補(bǔ)空缺的崗位。這些人員包括地區(qū)運(yùn)營總監(jiān)，財務(wù)、人力資源及其他部門的經(jīng)理、主管。領(lǐng)導(dǎo)們以身作則，其他人員就更不在話下了。正是這種高度的團(tuán)隊合作精神，使沃爾瑪不須花費(fèi)額外的成本、不用另行增加人手就可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部協(xié)作，順利完成賣場的繁忙工作。

1994 年，美國著名管理學(xué)教授斯蒂芬·羅賓斯首次提出了“團(tuán)隊”的概念。所謂團(tuán)隊，就是為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。在這一定義中，最為重要的四個字便是“相互協(xié)作”。沒有協(xié)作，團(tuán)隊的存在就沒有意義，一盤散沙注定成不了大事。

在市場競爭愈發(fā)激烈的大背景下，企業(yè)的優(yōu)勢很大程度上體現(xiàn)為人才的優(yōu)勢，而人才的優(yōu)勢又必須以協(xié)作的團(tuán)隊作為平臺來發(fā)揮作用。因此，管理者必須為構(gòu)建一支和諧的團(tuán)隊而努力。

同時，管理者也需注意：團(tuán)隊協(xié)作不可強(qiáng)求。合作并不是通過強(qiáng)制而實(shí)現(xiàn)的，只有當(dāng)團(tuán)隊內(nèi)部的成員出于自覺自愿時，才能夠產(chǎn)生一股強(qiáng)大而且持久的力量。因此，管理者要學(xué)會以柔和的方式來影響、引導(dǎo)自己的團(tuán)隊，通過對企業(yè)文化的精心建設(shè)，來改變成員的想法。