陳晶琳

本文首先對(duì)于全面預(yù)算管理的基本特點(diǎn)進(jìn)行了探討分析，概括總結(jié)了當(dāng)前國有企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的普遍性問題，針對(duì)性提出具體的優(yōu)化改進(jìn)策略與建議。旨在給國有企業(yè)做好全面預(yù)算管理工作，提升預(yù)算管理水平提供有益借鑒和啟示。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善以及國有企業(yè)改革的持續(xù)深化，國有企業(yè)預(yù)算管理水平得到不斷提升，但受體制機(jī)制以及信息化管理水平等制約，國有企業(yè)固有的預(yù)算管理模式暴露出一系列的問題。如何通過引入事前、事中和事后的全方位覆蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的全面預(yù)算管理，充分發(fā)揮預(yù)算管理指揮棒作用，推動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)分解落地和經(jīng)營業(yè)績(jī)有效提升，成為眾多國有企業(yè)需要深入思考的管理課題。

一、全面預(yù)算管理基本特點(diǎn)

全面預(yù)算管理與傳統(tǒng)的預(yù)算管理有所不同，這一預(yù)算管理模式的主要特點(diǎn)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，全面兼顧特點(diǎn)，全面預(yù)算管理基本上覆蓋了企業(yè)各種生產(chǎn)以及非生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，囊括產(chǎn)供銷各個(gè)環(huán)節(jié)，具體包含了財(cái)務(wù)預(yù)算、成本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算等內(nèi)容。相對(duì)于傳統(tǒng)預(yù)算管理來說，其涵蓋的內(nèi)容更多，可以說人財(cái)物無所不包，這一特點(diǎn)意味著全面預(yù)算管理能夠更好地對(duì)于企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行全面管控；其次，全程控制特點(diǎn)，全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)對(duì)于預(yù)算管理工作的全程追蹤管控，對(duì)于預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、反饋、評(píng)價(jià)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行問題分析、問題解決，確保預(yù)算管理得到順利推進(jìn)。全程控制這一特點(diǎn)意味著對(duì)于預(yù)算管理工作更加可控，能夠最大限度發(fā)揮預(yù)算管理的重要作用；再次，戰(zhàn)略導(dǎo)向特點(diǎn)，全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與具體落實(shí)方案之間的重要紐帶，做好全面預(yù)算管理工作，有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利分解落地；最后，系統(tǒng)整合特點(diǎn)，全面預(yù)算管理有不同的管理模塊、管理環(huán)節(jié)，同時(shí)也涉及不同部門之間的配合以及支持，因此呈現(xiàn)出明顯的系統(tǒng)性、整合性特點(diǎn)。國有企業(yè)在開展全面預(yù)算管理工作的過程中，需要對(duì)于上述特點(diǎn)進(jìn)行精準(zhǔn)把握，這樣才能夠在開展此項(xiàng)工作的過程中少走彎路，形成“預(yù)算編制有目標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行有監(jiān)控、預(yù)算完成有評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)結(jié)果有反饋、反饋結(jié)果有應(yīng)用”的全過程預(yù)算管理機(jī)制。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面預(yù)算管理組織機(jī)制仍相對(duì)僵化

全面預(yù)算管理實(shí)施難度較大，如果沒有科學(xué)、系統(tǒng)和規(guī)范的管理機(jī)制是無法高效推進(jìn)的。一是國有企業(yè)當(dāng)前預(yù)算管理組織機(jī)制仍然僵化，全面預(yù)算的組織者、牽頭者和實(shí)施者主要為企業(yè)財(cái)務(wù)部門，戰(zhàn)略、運(yùn)營及投資部門未能深度參與，未能形成充分溝通的預(yù)算研討機(jī)制，戰(zhàn)略、經(jīng)營及投資數(shù)據(jù)與工作內(nèi)容對(duì)全面預(yù)算管理的輸入不足。二是全面預(yù)算編制的重點(diǎn)仍然關(guān)注收入的增長(zhǎng)性和成本費(fèi)用的合理性，但對(duì)實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)涉及的工作計(jì)劃、措施和資源配置供給等預(yù)算編制方面仍然缺乏重視。三是全面預(yù)算管理的“顆粒度”不夠精細(xì)，預(yù)算編制運(yùn)用方法較為單一有限，大多數(shù)企業(yè)仍然以基于往年的基數(shù)預(yù)算為主，預(yù)算編制有較強(qiáng)慣性，無法制定面向未來資源優(yōu)化配置型的全面預(yù)算。四是預(yù)算難以實(shí)現(xiàn)層層分解，不利于預(yù)算執(zhí)行的有效監(jiān)控與督導(dǎo)，影響全面預(yù)算實(shí)施成效。

（二）全面預(yù)算編制的科學(xué)性有待增強(qiáng)

一是全面預(yù)算管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)銜接不夠緊密，預(yù)算編制中僅關(guān)注短期效益，而忽視了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。尤其是國有企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)制定具有行政色彩，容易脫離預(yù)算編制的客觀實(shí)際和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，對(duì)于未來市場(chǎng)環(huán)境變化預(yù)測(cè)和行業(yè)發(fā)展研究的研判不足。二是全面預(yù)算編制缺乏有效溝通、分工協(xié)作和相互牽制，多數(shù)企業(yè)預(yù)算編制仍停留在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算范疇，對(duì)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)、投資拉動(dòng)等行為的關(guān)聯(lián)和賦能不足，如規(guī)模增長(zhǎng)和盈利水平提升缺乏具體實(shí)施計(jì)劃，投融資項(xiàng)目安排未考慮企業(yè)財(cái)務(wù)承受能力，投資計(jì)劃與現(xiàn)金流預(yù)算編制不一致等，影響了全面預(yù)算編制的科學(xué)性和可操作性。

（三）全面預(yù)算管理目標(biāo)實(shí)施的剛性不足

預(yù)算實(shí)施是全面預(yù)算管理的重中之重，再好的預(yù)算如果無法落地，無法順利實(shí)施，就會(huì)浪費(fèi)人力物力，無法實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。一是預(yù)算實(shí)施的考核激勵(lì)不足，全面預(yù)算管理人員缺乏足夠的壓力及動(dòng)力高質(zhì)量完成預(yù)算編制和督導(dǎo)預(yù)算目標(biāo)的完成。二是企業(yè)預(yù)算執(zhí)行分析不夠深入，流于形式，僅停留在個(gè)別財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及核心指標(biāo)完成進(jìn)度的列示，缺乏對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)化打開以及對(duì)預(yù)算未完成原因的深度剖析與揭示，無法及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營者調(diào)整經(jīng)營策略、采取有效措施保障預(yù)算完成。三是預(yù)算編制中存在博弈，尤其是下屬企業(yè)對(duì)企業(yè)集團(tuán)公司下達(dá)的經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)“討價(jià)還價(jià)”，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)多次調(diào)整，耗費(fèi)大量?jī)?nèi)部溝通成本。

（四）全面預(yù)算管理信息化水平亟需提升

一是大多數(shù)企業(yè)未實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的全流程管理信息化，仍依靠手工報(bào)表編制預(yù)算，無法實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)匯總、分析與比對(duì)，預(yù)算編制效率不高，預(yù)算監(jiān)控存在滯后性。二是全面預(yù)算數(shù)據(jù)紛繁復(fù)雜，審批流程較長(zhǎng)，通過全程信息化填報(bào)、合并、流轉(zhuǎn)和審批等操作，可避免預(yù)算編制過程中人為數(shù)據(jù)差錯(cuò)、人為數(shù)據(jù)篡改風(fēng)險(xiǎn)，降低預(yù)算管理的柔性操作空間。

三、國有企業(yè)全面預(yù)算管理改進(jìn)策略

（一）重視全面預(yù)算組織管理

全面預(yù)算管理工作千頭萬緒、工作繁雜，需要有系統(tǒng)性的組織管理，才能夠有序推進(jìn)工作。一是建立健全企業(yè)預(yù)算統(tǒng)籌管理組織。如建立企業(yè)全面預(yù)算管理小組，并豐富成員結(jié)構(gòu)，不僅有企業(yè)中高層，還須配備財(cái)務(wù)人員、投資人員和銷售人員，具備條件的可聘請(qǐng)專家學(xué)者，通過舉辦預(yù)算編制討論會(huì)議，不同背景人員通過德爾菲法、頭腦風(fēng)暴法來制定預(yù)算目標(biāo)與實(shí)施路徑。二是強(qiáng)化預(yù)算組織部門協(xié)同與業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)。打破不同部門之間的信息共享、傳遞壁壘，確保不同部門在全面預(yù)算管理方面能夠形成合力，發(fā)揮部門之間合作優(yōu)勢(shì)，整體以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算與資金預(yù)算的有機(jī)結(jié)合。業(yè)務(wù)部門做好銷售規(guī)模與經(jīng)營效益等指標(biāo)預(yù)測(cè)，并編制適配上述經(jīng)營目標(biāo)的經(jīng)營計(jì)劃；投資部門結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和重點(diǎn)項(xiàng)目需求合理確定資本性投資計(jì)劃，財(cái)務(wù)部門依據(jù)各部門的預(yù)算編制情況測(cè)算現(xiàn)金流量，評(píng)估財(cái)務(wù)杠桿水平及財(cái)務(wù)資源承受能力，最終確定各類財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)。三是推動(dòng)預(yù)算目標(biāo)的全過程分解。以經(jīng)營預(yù)算為基礎(chǔ)，對(duì)年度工作計(jì)劃進(jìn)行分解和細(xì)化，進(jìn)一步梳理業(yè)務(wù)流程，制定營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、物流配送等運(yùn)營重點(diǎn)環(huán)節(jié)的工作目標(biāo)和措施。針對(duì)不同的預(yù)算項(xiàng)目探索采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、作業(yè)預(yù)算等不同的預(yù)算編制方法，并逐級(jí)逐步細(xì)化到以季度、月度為周期的區(qū)分經(jīng)營淡旺季的滾動(dòng)預(yù)算，更好地保障預(yù)算的有效實(shí)施。

（二）科學(xué)實(shí)施全面預(yù)算編制

一是戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)資源配置的方向和目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略決定規(guī)劃目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的財(cái)務(wù)結(jié)果實(shí)時(shí)控制。全面預(yù)算管理要保持戰(zhàn)略定力，緊扣企業(yè)發(fā)展主線，即圍繞“戰(zhàn)略理念－規(guī)劃目標(biāo)－年度預(yù)算－年度計(jì)劃”的主線邏輯與思維，全面預(yù)算編制應(yīng)關(guān)注年度預(yù)算目標(biāo)與中長(zhǎng)期規(guī)劃分解目標(biāo)的有效銜接，并通過年度計(jì)劃的具體抓手，使年度預(yù)算在各具體運(yùn)營操作層面有效地分解落實(shí)，確保全面預(yù)算有效地指引企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)。二是對(duì)標(biāo)管理原則。將對(duì)標(biāo)管理理念納入全面預(yù)算管理，廣泛開展預(yù)算目標(biāo)對(duì)標(biāo)篩選工作，通過系統(tǒng)性收集整理各類對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)，將企業(yè)歷史趨勢(shì)、行業(yè)趨勢(shì)與國內(nèi)外領(lǐng)先標(biāo)桿企業(yè)趨勢(shì)相結(jié)合，對(duì)標(biāo)分析，研判企業(yè)所處的行業(yè)歷史發(fā)展階段，合理確定初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、規(guī)模擴(kuò)張期、成熟期等企業(yè)的發(fā)展水平，形成可參照的對(duì)標(biāo)修正指標(biāo)，方可制定既有挑戰(zhàn)性、又具備可實(shí)現(xiàn)性的年度預(yù)算目標(biāo)。三是環(huán)境研判原則。系統(tǒng)性分析研判國內(nèi)外政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策導(dǎo)向的新變化，充分估計(jì)市場(chǎng)新需求和新趨勢(shì)，合理評(píng)估內(nèi)外部有利或不利因素對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的影響，對(duì)企業(yè)未來一年的發(fā)展水平進(jìn)行科學(xué)精準(zhǔn)研判。四是優(yōu)化配置原則。將預(yù)算目標(biāo)分解并落實(shí)到產(chǎn)銷計(jì)劃、業(yè)務(wù)拓展計(jì)劃、收入及利潤(rùn)增長(zhǎng)規(guī)模、資本運(yùn)作、投資回報(bào)、資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模、研發(fā)創(chuàng)新、人力資源優(yōu)化等可操作層面，確保能夠真正有效指導(dǎo)企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，并明確成本費(fèi)用、資金資源和人力資源的控制標(biāo)準(zhǔn)與優(yōu)化配置。成本費(fèi)用預(yù)算倡導(dǎo)企業(yè)通過拓寬融資渠道、優(yōu)化采購方式、提升工藝技術(shù)水平等，多策并舉，實(shí)現(xiàn)降本增效；投資預(yù)算遵循項(xiàng)目效益優(yōu)先和資金保障到位原則，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)和債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制，保障投融資的財(cái)務(wù)承受能力。

（三）提升全面預(yù)算實(shí)施剛性

實(shí)行全面預(yù)算績(jī)效管理是構(gòu)建國有企業(yè)業(yè)績(jī)導(dǎo)向型組織文化的重要內(nèi)容，國有企業(yè)在預(yù)算實(shí)施過程中需配備完善的監(jiān)督考核機(jī)制，在預(yù)算執(zhí)行中，要將預(yù)算目標(biāo)逐一分解，責(zé)任到人，強(qiáng)化預(yù)算考核，實(shí)現(xiàn)對(duì)全面預(yù)算目標(biāo)的精細(xì)化管控。一是完善全面預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制。將全面預(yù)算執(zhí)行情況納入企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績(jī)考核方案范疇。通過預(yù)算完成率、預(yù)算偏離度等指標(biāo)設(shè)置，分別從預(yù)算結(jié)果導(dǎo)向、過程導(dǎo)向和編制合理性等維度，將預(yù)算考核與獎(jiǎng)懲掛鉤，通過預(yù)算考核提升預(yù)算執(zhí)行剛性。二是強(qiáng)化全面預(yù)算目標(biāo)的穩(wěn)定性。要求企業(yè)經(jīng)營者對(duì)于預(yù)算實(shí)施情況全程負(fù)責(zé)，預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)確立，除遇不可抗力影響、市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化及實(shí)施重大分立重組等情況下導(dǎo)致預(yù)算編制基礎(chǔ)出現(xiàn)重大改變，均不可隨意申請(qǐng)年度預(yù)算調(diào)整，預(yù)算調(diào)整執(zhí)行嚴(yán)格集體決策程序，進(jìn)一步強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行剛性。三是落實(shí)全面預(yù)算執(zhí)行跟蹤機(jī)制。全面預(yù)算管理監(jiān)督反饋應(yīng)形成閉環(huán)，應(yīng)定期對(duì)于全面預(yù)算管理工作開展情況進(jìn)行全面的診斷、分析與評(píng)價(jià)，應(yīng)定期編制預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，對(duì)階段性預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度偏差較大的指標(biāo)分別給予預(yù)警提示，并定期組織召開全面預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度會(huì)議，重點(diǎn)了解預(yù)算執(zhí)行中存在的障礙，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況采取有效措施及時(shí)糾偏，確保預(yù)算目標(biāo)及預(yù)算計(jì)劃的實(shí)施剛性。

（四）加快推進(jìn)全面預(yù)算信息化

充分利用信息化智能化手段，規(guī)范全面預(yù)算管理流程，提升預(yù)算管理效能。一是建立健全預(yù)算管理全流程信息化。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)建立涵蓋重點(diǎn)業(yè)務(wù)及連接各級(jí)子企業(yè)的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，一方面滿足企業(yè)全面預(yù)算管理的多口徑、復(fù)雜的數(shù)據(jù)需求，統(tǒng)一預(yù)算數(shù)據(jù)版本，縮短數(shù)據(jù)收集時(shí)間、提高數(shù)據(jù)報(bào)送效率。另一方面實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部與子企業(yè)的信息交流無障礙和固化全流程管理，通過線上傳遞資料、線上審批和立項(xiàng)等工作，提升預(yù)算管理的標(biāo)準(zhǔn)化水平。二是加強(qiáng)預(yù)算管理信息化業(yè)財(cái)系統(tǒng)集成耦合。將企業(yè)集團(tuán)的中央財(cái)務(wù)系統(tǒng)、資金集中管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、物業(yè)管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、集中采購管理系統(tǒng)等各類資源配置平臺(tái)對(duì)接整合，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)互通和共享，滿足多層次業(yè)財(cái)信息傳遞融合的要求。三是充分發(fā)揮預(yù)算管理信息化在線運(yùn)行監(jiān)測(cè)作用。借助信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的整理、總結(jié)、歸類、預(yù)警、提示等功能，及時(shí)追蹤分析預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，促進(jìn)經(jīng)營策略的及時(shí)調(diào)整，強(qiáng)化資源優(yōu)化配置與有效供給，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的事前、事中和事后全過程監(jiān)控，為重大經(jīng)營決策提供有效支撐。

結(jié)語：

正所謂“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，做好預(yù)算管理，對(duì)于企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營、健康發(fā)展至關(guān)重要。目前國有企業(yè)經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，這要求其升級(jí)預(yù)算管理模式，盡快引入并用好全面預(yù)算管理，從而保障企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。本文提出的國有企業(yè)全面預(yù)算管理策略，主要囊括了預(yù)算組織管理、預(yù)算內(nèi)容編制、預(yù)算實(shí)施以及預(yù)算反饋等四點(diǎn)，這幾點(diǎn)有對(duì)于相關(guān)研究成果的總結(jié)提煉，同時(shí)也融入了一些自己的體會(huì)，對(duì)于國有企業(yè)開展全面預(yù)算管理具有借鑒價(jià)值。考慮到不同國有企業(yè)情況的差異性，全面預(yù)算管理需要注意根據(jù)自身的情況進(jìn)行靈活調(diào)整、持續(xù)優(yōu)化，從而進(jìn)一步提升這一工作水平。