嚴建鋒

建筑施工企業(yè)以工程項目為基礎(chǔ)管理單位，可能存在成百上千個項目部，每個項目部都是獨立的核算主體；而且，這些項目部可能遍布全國各地，大型建筑企業(yè)還有海外業(yè)務(wù)。建筑行業(yè)市場整體不規(guī)范，施工所在地政府的稅收貢獻和產(chǎn)值貢獻等要求繁多。各種施工企業(yè)的管理方式又各有差異，聯(lián)營掛靠項目屢見不鮮，財務(wù)體系缺乏標準化。上述建筑行業(yè)特征，給建筑施工企業(yè)財務(wù)管理帶來困難，如何建立合適的財務(wù)管理體系，保障建筑企業(yè)財務(wù)管理質(zhì)量是至關(guān)重要的。筆者以所在集團公司為依據(jù)，以建筑企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀為出發(fā)點，就如何建立財務(wù)管理體系進行探討，并對建筑企業(yè)未來的財務(wù)管理體系趨勢進行分析。

傳統(tǒng)建筑施工企業(yè)財務(wù)體系現(xiàn)狀

因為施工項目是建筑施工企業(yè)的基礎(chǔ)管理單位，部分企業(yè)將財務(wù)人員派駐在項目部，把所有財務(wù)管理職能落實在項目，形成了以項目為單位的財務(wù)管理體系。

這種管理方式存在多種財務(wù)管理風險。建筑施工企業(yè)具有體量大的特點，項目動輒幾億元、幾十億元，大量的資金放在項目層級，如果沒有有效的監(jiān)督，可能存在巨大的資金風險。即使能有效地管控資金風險，但基于項目財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平，可能會導(dǎo)致資金的使用缺乏效率，不能發(fā)揮資源配置的最佳效果。核算職能落實到項目部，核算的質(zhì)量水平取決于各項目財務(wù)人員的專業(yè)水平，可能存在核算準確性、統(tǒng)一性不夠的情況，因而影響財務(wù)信息的質(zhì)量。

鑒于上述以項目部為管理單位存在風險，部分建筑施工企業(yè)將財務(wù)人員和財務(wù)管理職能落實在總部，這樣雖然解決了上述資金和核算方面的風險，但由于未在項目派駐財務(wù)人員，也可能會導(dǎo)致其他方面存在風險。最典型的是缺乏對項目財務(wù)工作的監(jiān)管，不能及時掌握項目信息。

建筑施工企業(yè)的項目一般都具有項目多、距離遠的特征，導(dǎo)致總部機關(guān)對項目情況難以掌握，如果沒有項目層級的財務(wù)人員，極易產(chǎn)生項目財務(wù)管理混亂。合同、結(jié)算等財務(wù)數(shù)據(jù)取決于業(yè)務(wù)部門，如果沒有現(xiàn)場的數(shù)據(jù)復(fù)核，容易導(dǎo)致失真，甚至產(chǎn)生舞弊風險。由于缺乏對業(yè)務(wù)內(nèi)容的審查，極易產(chǎn)生稅務(wù)方面風險，最典型的就是虛開、虛抵增值稅風險，而建筑行業(yè)也是稅務(wù)風險高發(fā)行業(yè)。

如何建立現(xiàn)代施工企業(yè)財務(wù)體系

鑒于上述財務(wù)管理體系存在的不足或風險，根據(jù)建筑行業(yè)特點，需要結(jié)合現(xiàn)階段兩種財務(wù)管理體系的優(yōu)缺點，考慮建設(shè)現(xiàn)代施工企業(yè)的財務(wù)體系。

矩陣式財務(wù)管理結(jié)構(gòu) 矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了處理復(fù)雜的項目控制問題而設(shè)計的。這種結(jié)構(gòu)存在兩條管理線條，即橫向的項目部管理線和縱向的職能部門管理線。這種組織結(jié)構(gòu)需要向項目委派專門的財務(wù)人員，委派財務(wù)人員的行政關(guān)系屬于總部，服務(wù)于項目的生產(chǎn)。委派財務(wù)人員存在兩個直接上級，其中在項目部服從于項目經(jīng)理的管理，而在職能部門則服從于公司財務(wù)負責人管理。

矩陣制組織結(jié)構(gòu)的目標是克服普通管理結(jié)構(gòu)的缺點，充分利用兩條管理線的結(jié)合，在最大程度發(fā)揮財務(wù)職能方面做出了嘗試。

矩陣制組織結(jié)構(gòu)有以下管理優(yōu)點：首先，讓委派財務(wù)負責人與項目的關(guān)系更為密切，因而能更直接地參與到項目財務(wù)管理中，更好地服務(wù)于項目的生產(chǎn)經(jīng)營，促進項目實現(xiàn)既定的目標；其次，能更加有效地參與到項目監(jiān)管中，從而避免總部對項目的關(guān)注不足，更好地發(fā)揮財務(wù)管理的監(jiān)督職能；另外，雙重管理使財務(wù)人員兼顧雙方利益，讓項目和總部都不只關(guān)注自身的業(yè)務(wù)范圍，便于兩個管理體系的溝通和協(xié)調(diào)。

但是，這種結(jié)構(gòu)也存在缺點，可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰或者管理者考慮問題出發(fā)點不同，在總部和項目部之間產(chǎn)生分歧，影響公司和項目的生產(chǎn)經(jīng)營決策，增加企業(yè)的協(xié)調(diào)成本；其次，管理層可能難以接受這種管理結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機感。

鑒于上述存在的缺點，就需要確保兩個管理單位的權(quán)力不相互重疊，并清晰地劃分權(quán)力范圍，委派財務(wù)負責人必須知道其工作的各個方面應(yīng)對哪個上級負責。

機關(guān)管理職能 機關(guān)財務(wù)管理部門主要發(fā)揮預(yù)算管理職能、財務(wù)監(jiān)督職能和績效考核職能。

機關(guān)財務(wù)管理通過對內(nèi)外部環(huán)境分析，在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，發(fā)揮資源的配置作用，以項目財務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)營目標為導(dǎo)向，使資源效益最大化，從財務(wù)管理角度來說主要包括資金管理預(yù)算、目標利潤預(yù)算、費用預(yù)算等指標。

機關(guān)財務(wù)管理通過財務(wù)監(jiān)督，可以對工程項目的財務(wù)收支和生產(chǎn)經(jīng)營活動進行監(jiān)督，防范不合規(guī)行為的發(fā)生，避免資源的浪費和無效以及不經(jīng)濟行為的發(fā)生；保證預(yù)算的貫徹執(zhí)行，確保項目戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；維護企業(yè)的各項規(guī)章制度在項目的落實，保證企業(yè)財務(wù)報告及其他財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性。

通過機關(guān)財務(wù)管理，將項目的營業(yè)收入、利潤總額納入項目的目標成本責任書，按照履約進度對指標完成情況進行考核，并據(jù)此兌現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)班子績效工資，防止短期短視行為造成偏差。還要注意過程中的監(jiān)督考核，及時檢查項目的成本偏差情況，對比項目的實際成本與計劃成本，對成本差異情況進行檢查，并督促糾偏，確保公司的效益得到保障。

項目層級管理職能 項目委派財務(wù)人員要發(fā)揮在項目的具體管理業(yè)務(wù)作用，主要包括合同管理、結(jié)算管理、稅務(wù)管理、資金管理、物資管理和成本管控等相關(guān)工作。

項目財務(wù)人員要參與對合同全過程的管理，在招標階段，對投標單位的資質(zhì)和稅務(wù)背景等進行調(diào)查；在合同訂立階段，參與合同管理，對于合同支付方式和比例、稅務(wù)發(fā)票、保證金等條款發(fā)表審查意見；在合同的履行階段，防止虛假履約帶來的資金和稅務(wù)風險，注意合同的變更和爭議解決等；在合同結(jié)束階段，參與合同統(tǒng)計和備案管理、合同檔案管理。

項目財務(wù)人員要具備基本的工程技術(shù)知識，對項目的結(jié)算管理進行審核。審核一方面為合規(guī)性的審查，主要關(guān)注手續(xù)的完善性，是否具備結(jié)算的條件；另一方面要根據(jù)業(yè)主結(jié)算金額和現(xiàn)場實際工程量清單，對結(jié)算數(shù)據(jù)進行復(fù)核，防止超合同結(jié)算，特別要注意無合同結(jié)算、超合同結(jié)算的風險。

由于施工所在地對于稅收和產(chǎn)值貢獻的要求，導(dǎo)致施工企業(yè)異地施工大量成立分子公司，給企業(yè)稅務(wù)管理帶來挑戰(zhàn)。項目委派財務(wù)負責人要掌握基本的稅務(wù)知識，解決稅務(wù)管理問題；還需要對合同涉稅風險進行分析，特別是增值稅的虛開和虛抵風險；加強與施工所在地的業(yè)務(wù)部門溝通，了解掌握稅收優(yōu)惠政策，創(chuàng)造稅收效益的最大化。

項目財務(wù)人員要及時關(guān)注業(yè)主方財務(wù)狀況，特別是近年來經(jīng)濟下行壓力大，大量房地產(chǎn)企業(yè)資金鏈斷裂，注意債權(quán)逾期和票據(jù)到期不能兌付資金風險；還要注意資金支付風險，嚴格按照既定的審批流程，嚴格地審核支付，特別注意無合同支付、超合同支付；要關(guān)注民工工資支付風險、抽逃資金風險和違法轉(zhuǎn)分包導(dǎo)致的訴訟風險，上述風險的規(guī)避需要財務(wù)人員發(fā)揮財務(wù)管理作用。

建筑施工企業(yè)中材料成本占比非常高，原材料的成本控制尤為重要。財務(wù)人員要關(guān)注材料供應(yīng)商的選擇，使原材料供應(yīng)商之間形成價格競爭，避免突發(fā)性的原材料斷供等意外狀況，以保障項目施工；還需要關(guān)注材料的進場、領(lǐng)料、盤點等工作，防止進場材料的質(zhì)量問題，導(dǎo)致材料虛耗；由于建筑施工項目具有材料量大、半成品難以計量等特點，財務(wù)人員要親自參與材料的領(lǐng)料和盤點工作，保證材料攤銷數(shù)據(jù)的準確性，防止成本的不實導(dǎo)致成本偏差。

財務(wù)人員在成本管理工作中，一方面要按期歸集實際成本，注意成本數(shù)據(jù)的真實性，防止成本數(shù)據(jù)的不全或者虛增，導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)不準確；還需要按照履約進度對人工費、材料費、分包支出、設(shè)備費用、間接費用和其他費用的計劃成本與實際成本進行對比分析，并查找節(jié)超支原因。對成本超支的，要給出糾偏措施并督促落實；對成本節(jié)約的，要推廣實行，創(chuàng)造效益的最大化，保證項目成本按照預(yù)算執(zhí)行。

未來施工企業(yè)財務(wù)體系發(fā)展趨勢

建立財務(wù)共享中心 隨著全球經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)競爭的日益加劇，在大型集團型企業(yè)開展國際化和跨區(qū)域經(jīng)營的背景下，如何滿足業(yè)務(wù)擴張需求，降低生產(chǎn)運營成本，提升經(jīng)營管理效率，成為企業(yè)管理的痛點，也是企業(yè)管理升級必須研究的方向。

大型跨國公司或集團型企業(yè)為了降低成本、提高效率，通過構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心將分散在各分支機構(gòu)的同質(zhì)化、重復(fù)性、勞動密集型、易于標準化、可自動化處理的財務(wù)工作進行集中處理，逐步實現(xiàn)財務(wù)工作的標準化、集中化、自動化和自助化的財務(wù)管理新模式，發(fā)揮財務(wù)管理的聚合效應(yīng)。財務(wù)共享服務(wù)中心作為新型財務(wù)管理模式一經(jīng)啟用，便得到全球范圍大型跨國公司或集團型企業(yè)的廣泛推崇。通過共享服務(wù)中心建設(shè)，可以減少新增財務(wù)人員，節(jié)省運營成本。

對于施工企業(yè)而言，總部機關(guān)發(fā)揮監(jiān)管、考核管理職能，財務(wù)共享中心發(fā)揮會計核算和資金管理職能，委派項目財務(wù)負責人專注于項目的成本管理以及其他財務(wù)管理。

建筑企業(yè)信息化管理 建筑施工企業(yè)的信息化建設(shè)也是未來趨勢。建筑施工企業(yè)要形成以招標流程、合同簽訂、合同結(jié)算、稅務(wù)管理、資金管理為業(yè)務(wù)鏈條的全面信息化流程，并打通建筑施工企業(yè)信息化系統(tǒng)和財務(wù)共享中心，形成業(yè)財一體化。信息化是財務(wù)管理和會計核算的基礎(chǔ)，也是提高信息質(zhì)量和傳遞速度的最有效工具之一，未來建筑企業(yè)要深化財務(wù)信息化建設(shè)，橫向到邊，縱向到底，每個有現(xiàn)金流的單元都要納入網(wǎng)絡(luò)版信息化系統(tǒng)之內(nèi)，建成總賬、報表、固定資產(chǎn)、資金、預(yù)算、領(lǐng)導(dǎo)查詢等模塊，并能達到高效使用的目的。財務(wù)信息化可以加快披露的及時性和準確性。

通過信息化系統(tǒng)和財務(wù)共享的建設(shè)，一方面支持財務(wù)共享中心的建設(shè)，另一方面解決總部機關(guān)對項目監(jiān)管不力的問題，形成項目財務(wù)管理和公司總部財務(wù)管理體系，建立矩陣制財務(wù)管理結(jié)構(gòu)。

作者單位：安徽省公路橋梁工程有限公司