摘 要：國資國企深化改革的步伐不斷加快，國有企業(yè)合并重組是優(yōu)化國有資產(chǎn)配置和提高國企競爭力重要方式之一。文章以大型市屬國有企業(yè)A和企業(yè)B合并重組為企業(yè)C為背景，探討了合并重組后國有企業(yè)薪酬制度改革中遇到的難點(diǎn)與問題，并提出相應(yīng)對策與解決方案。要充分發(fā)揮國有企業(yè)薪酬制度的激勵(lì)效用，保障企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，還應(yīng)注重員工認(rèn)同、員工職業(yè)發(fā)展、薪酬可持續(xù)性等因素。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 合并重組 薪酬制度改革 薪酬激勵(lì)

中圖分類號：F240 ?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號：1004-4914（2023）06-247-03

近年來，國資國企深化改革的步伐不斷加快，在政府政策導(dǎo)向下，國有企業(yè)合并重組是優(yōu)化國有資產(chǎn)配置和提高國企競爭力重要方式之一。走進(jìn)新時(shí)代，國企合并重組伴隨著供給側(cè)改革的步伐，不斷加大改革力度。2022年7月12日，中央企業(yè)深化專業(yè)化整合工作推進(jìn)會(huì)提出：“形成專精特新子企業(yè)，打造世界一流企業(yè)，推動(dòng)整體資源配置效率明顯提升，國有經(jīng)濟(jì)布局結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，為構(gòu)建新發(fā)展格局、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)”的目標(biāo)。合并重組一方面可以加強(qiáng)國企改革動(dòng)力，促進(jìn)企業(yè)加速創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型升級，另一方面可以形成更高的行業(yè)集中度，減少競爭，形成更加有利的市場格局。由于國有企業(yè)的合并重組往往是大規(guī)模的，涉及的企業(yè)數(shù)量、資產(chǎn)規(guī)模和人員數(shù)量都比較大，而如何通過改革薪酬制度使國有企業(yè)具有更好的競爭力和經(jīng)濟(jì)效益，成為了企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。薪酬制度的改革設(shè)計(jì)關(guān)乎企業(yè)的未來發(fā)展和員工切身利益，成為了合并重組后國有企業(yè)改革的重要內(nèi)容之一。本文以大型市屬國有企業(yè)A和企業(yè)B合并重組為企業(yè)C為背景，探討了合并重組后國有企業(yè)薪酬制度改革中遇到的普遍問題，并提出相應(yīng)對策。

一、當(dāng)前國有企業(yè)合并重組后薪酬制度現(xiàn)狀分析

（一）政策要求

近年來，國務(wù)院國資委逐步加強(qiáng)了對企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效考核，強(qiáng)調(diào)績效考核與薪酬掛鉤?！蛾P(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機(jī)制的意見》《中央企業(yè)工資總額管理辦法》等辦法陸續(xù)出臺(tái)，引導(dǎo)國有企業(yè)的不斷增加市場價(jià)值，用好績效考核工具，達(dá)到提質(zhì)增效目標(biāo)。一方面，政策指導(dǎo)國有企業(yè)不斷建立健全適應(yīng)市場并與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)生產(chǎn)率掛鉤的薪酬制度。另一方面國有企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度過程中，也必須將員工薪酬與績效掛鉤，做到效益聯(lián)動(dòng)，更好地激發(fā)員工積極性并體現(xiàn)內(nèi)部公平性。

（二）人力資源管控模式不清晰

由于國有企業(yè)合并重組往往是政府政策導(dǎo)向，A、B企業(yè)在合并重組后擁有了較之前更多的七大業(yè)務(wù)板塊，合并重組初期的企業(yè)管理者和企業(yè)員工雖然已對未來戰(zhàn)略初步達(dá)成共識(shí)，但對未來新企業(yè)及其二三級單位如何定位及發(fā)展尚沒有清晰認(rèn)識(shí)，因此，集團(tuán)公司對各業(yè)務(wù)版塊的人力資源管控模式也尚不清晰。集團(tuán)公司總部總部對下屬單位的薪酬管控模式主要有松散管理型、政策指導(dǎo)型、操作指導(dǎo)型和全面管理型等類型，以上四種管理類型中集團(tuán)對薪酬制度的指導(dǎo)程度依次增高，下級單位的自主程度依次降低。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)分析

通過分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)A和企業(yè)B的薪酬結(jié)構(gòu)及發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)存在一定差異，在基本工資部分、津貼部分和浮動(dòng)部分的薪酬組成各不相同?；竟べY部分包含基本工資、崗位工資、職級工資和薪級工資，A企業(yè)的職級工資體現(xiàn)職務(wù)價(jià)值，占比小于10%；B企業(yè)薪級工資體現(xiàn)工作年限、崗位層級、任職年限和學(xué)歷，占固定薪酬超50%。津貼部分，B企業(yè)多出工齡補(bǔ)貼、職稱補(bǔ)貼、過節(jié)費(fèi)薪酬項(xiàng)，占比基本薪酬約20%。浮動(dòng)部分中A企業(yè)以月度績效和年終獎(jiǎng)為主，B企業(yè)無月度績效，浮動(dòng)部分主要由年終獎(jiǎng)與總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)構(gòu)成。從薪酬構(gòu)成上來看，A企業(yè)的浮動(dòng)部分比例更大，注重激勵(lì)因素；而B企業(yè)的薪酬構(gòu)成中，用于常年發(fā)放的津貼部分占比較大，用于激勵(lì)作用的浮動(dòng)部分較少，因而更注重保健因素。

（四）薪酬外部競爭力分析

C企業(yè)當(dāng)前有a、b、c三家子集團(tuán)，分別從事不同的業(yè)務(wù)板塊。其中子集團(tuán)a薪酬水平整體處于市場10分位左右，但組織效能較高；子集團(tuán)b薪酬水平整體處于市場50～75分位，但組織效能較低；子集團(tuán)c薪酬水平整體處于市場25～50分位，組織效能較低。C企業(yè)整體的薪酬市場競爭力不足，且與組織效能有一定錯(cuò)配，過于關(guān)注內(nèi)部平衡，而基于市場的公平性較不足，對各業(yè)務(wù)板塊的薪酬差異關(guān)注不足。當(dāng)前C企業(yè)整體人力資本效能狀態(tài)良好，但對于子集團(tuán)a存在的“高產(chǎn)出低回報(bào)”現(xiàn)象，可能成為C企業(yè)未來業(yè)務(wù)與人才管理的高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域。通過集團(tuán)整體效能分析，C企業(yè)與市場同規(guī)模企業(yè)相比，人均利潤貢獻(xiàn)較高，薪酬福利成本所獲得的投資回報(bào)水平較好。

（五）薪酬內(nèi)部平衡性分析

A企業(yè)內(nèi)部各版塊減差異度較小，同職級的管理人員和專業(yè)技術(shù)人員薪酬差距約為-10%到10%。在與B企業(yè)合并重組后，管理人員的全面薪酬水平差距擴(kuò)大到-45%到7%，在相同業(yè)務(wù)板塊內(nèi)專業(yè)人員的全薪差距為-71%到44%。B企業(yè)相較A企業(yè)管理人員薪酬較低，專業(yè)人員薪酬較高。說明整合后薪酬差異進(jìn)一步拉大，薪酬制度改革將面臨較大的薪酬調(diào)整成本。

（六）管理者認(rèn)識(shí)尚不統(tǒng)一

企業(yè)內(nèi)部對薪酬梯度、差異化水平、績效考核指標(biāo)、薪酬改革程度認(rèn)識(shí)不同。在針對C企業(yè)高管的訪談中，在“同工同酬”問題上，部分訪談對象認(rèn)為“同工同酬就是同職務(wù)的同工同酬，處于集團(tuán)內(nèi)部的同一職務(wù)層級則薪酬標(biāo)準(zhǔn)一致”，另一部分訪談對象認(rèn)為“集團(tuán)內(nèi)職務(wù)一致的前提下，應(yīng)進(jìn)一步考慮不同板塊崗位價(jià)值的差異”；在“薪酬梯度差異的合理化水平”上，部分觀點(diǎn)支持“市場為主，平衡為輔，以市場付薪水平為基本依據(jù)進(jìn)行各業(yè)務(wù)板塊的薪酬體系設(shè)計(jì)，分別對標(biāo)市場的特定分位值”，另一些觀點(diǎn)則表示“平衡為主，市場為輔，以集團(tuán)內(nèi)部平衡性為主導(dǎo)進(jìn)行集團(tuán)整體薪酬體系設(shè)計(jì)，設(shè)定不同業(yè)務(wù)板塊薪酬差異標(biāo)準(zhǔn)值”；在薪酬改革程度上也存在“一步到位”和“分步實(shí)施”的分歧。

二、優(yōu)化薪酬激勵(lì)機(jī)制的措施

（一）薪酬管控模式

基于C企業(yè)對業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)管控定位及各業(yè)務(wù)板塊人力資源管理成熟度等分析，采用差異化的薪酬管控模式。針對市場化程度和人力資源管理成熟度均較高的業(yè)務(wù)板塊采用戰(zhàn)略管控型；針對市場化程度一般，具有一定特殊功能屬性，同時(shí)人力資源處于積累期的業(yè)務(wù)板塊采用操作指導(dǎo)型管控；針對現(xiàn)階段人力資源由集團(tuán)總部統(tǒng)一負(fù)責(zé)，與總部屬于一體化管理方式的業(yè)務(wù)板塊，沿用全面管理型管控模式。

（二）薪酬構(gòu)成

統(tǒng)一規(guī)范并簡化C企業(yè)和各子集團(tuán)的薪酬構(gòu)成科目。由于合并重組前企業(yè)A較企業(yè)B有更好的經(jīng)濟(jì)效益，因而較為強(qiáng)勢。薪酬構(gòu)成在企業(yè)A原有薪酬體系基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，整體分為固定薪酬、績效獎(jiǎng)金和津補(bǔ)貼。固定薪酬由基本工資、職級工資和崗位工資組成；績效獎(jiǎng)金體現(xiàn)公司整體業(yè)績水平、部門和員工個(gè)人績效差異；津補(bǔ)貼是對員工薪酬的補(bǔ)充，按照國家和所在地區(qū)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

（三）薪酬架構(gòu)

薪酬架構(gòu)設(shè)計(jì)原則為，綜合考慮內(nèi)部平衡和各業(yè)務(wù)板塊市場付薪水平?？紤]合并整合階段平穩(wěn)過渡的管理需要，平衡性主要體現(xiàn)在確定適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)板塊薪酬梯度差異系數(shù)進(jìn)行各業(yè)務(wù)版塊薪酬架構(gòu)的平衡設(shè)計(jì)，保持板塊間的全薪平衡。壓縮縱向?qū)蛹壊町悾瑢?shí)現(xiàn)同一板塊不同層級間的平衡性。通過差異化的固浮比控制固薪標(biāo)準(zhǔn)水平適度差異，實(shí)現(xiàn)板塊間的固薪平衡。板塊間同序列同級別保持統(tǒng)一的職級工資標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)“同職同酬”理念；不同板塊間應(yīng)用不同的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)“同崗?fù)辍崩砟?，從而?shí)現(xiàn)同一職級間的平衡。市場化主要體現(xiàn)在集團(tuán)總部和各子集團(tuán)總部均以25分位水平為基礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)計(jì)，總部薪酬架構(gòu)將作為基準(zhǔn)薪酬架構(gòu)用于下屬企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)，下屬企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)一般相較總部略高。

（四）薪酬管理機(jī)制

在制定薪酬制度時(shí)，充分考慮員工的實(shí)際情況，如工作經(jīng)驗(yàn)、技能水平、工作貢獻(xiàn)等因素，以確保薪酬制度的公正性和靈活性。通過完善薪酬調(diào)整機(jī)制，實(shí)現(xiàn)薪酬動(dòng)態(tài)管理，優(yōu)化關(guān)鍵薪酬管理規(guī)則。明確薪酬架構(gòu)調(diào)整、年度績效調(diào)薪、晉升調(diào)薪、應(yīng)屆畢業(yè)生定薪、特殊調(diào)薪、特殊人員定薪等機(jī)制，完善調(diào)動(dòng)后職級聘任與定薪規(guī)則，更好地匹配人才調(diào)動(dòng)的各種情況。確保薪酬改革后，員工根據(jù)明確的薪酬制度，了解套薪原則和成長方向。

（五）考核機(jī)制

C企業(yè)的績效考核主要包括兩類，一是對子集團(tuán)或二層級單位的考核。由于合并重組后涉及業(yè)務(wù)板塊數(shù)量增多，對于不同類型子企業(yè)采用分類考核方式，采用分類核算、分類考核方式，按照競爭類、城市公共服務(wù)類、特殊功能類三種類型選取不同比重的不同關(guān)鍵指標(biāo)對子集團(tuán)或二層級單位進(jìn)行考核。二是對員工績效，將員工的績效表現(xiàn)作為薪酬調(diào)整的主要依據(jù)，績效考核成績與員工晉升、薪酬調(diào)整等直接掛鉤。

（六）人力資源信息系統(tǒng)

利用信息化技術(shù)，提升薪酬管理效率，推動(dòng)薪酬改革進(jìn)度。A企業(yè)在重組前有較好的人力資源信息化基礎(chǔ)，在合并重組后通過培訓(xùn)B企業(yè)人力資源管理者并及時(shí)錄入信息，很快實(shí)現(xiàn)全員應(yīng)用。在薪酬制度改革初期，人力資源信息系統(tǒng)快速規(guī)范了薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)和步驟，從而提升了人力資源的管理質(zhì)量和薪酬標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)度。

（七）加強(qiáng)員工溝通和協(xié)調(diào)

加強(qiáng)與員工的溝通和協(xié)調(diào)，及時(shí)解決員工的疑慮和問題，增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感。例如對于“同工同酬”等問題的認(rèn)識(shí)，也在不斷宣貫和溝通中可以達(dá)成共識(shí)。

三、結(jié)束語

國有企業(yè)合并重組是國企改革發(fā)展中的重要環(huán)節(jié)，也是推動(dòng)國有企業(yè)做大做強(qiáng)的重要?jiǎng)恿ΑＨ绾巫寚衅髽I(yè)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展，是已經(jīng)合并重組或即將合并重組企業(yè)的管理者必須面臨和解決的難題。

本文所探討的合并重組后國有企業(yè)薪酬制度現(xiàn)狀和問題，并非C企業(yè)所獨(dú)有，而是具有一定的普遍性。企業(yè)的薪酬制度多是在原有的制度體系下修補(bǔ)和調(diào)整而來，例如內(nèi)部平衡和市場化競爭的矛盾，可能有幾十年的歷史沿革，難以用短時(shí)間來改變；國有企業(yè)薪酬改革多采取一步到位的方式，避免多次調(diào)整引發(fā)多次震動(dòng)，卻要承擔(dān)相當(dāng)一部分的成本壓力。因此，在合并重組過程中，人力資源管理部門發(fā)揮著無以取代的作用。如何在原有薪酬制度基礎(chǔ)上，整合并設(shè)計(jì)科學(xué)合理、適應(yīng)市場和具有激勵(lì)作用的薪酬制度，成為了企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。

要充分發(fā)揮國有企業(yè)薪酬制度的激勵(lì)效用，保障企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，還需要重視以下因素的影響。

（一）員工認(rèn)同

國有企業(yè)往往承擔(dān)著一定的社會(huì)責(zé)任，不能完全以經(jīng)濟(jì)效益為唯一發(fā)展目標(biāo)，這也導(dǎo)致了部分國企員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)的市場中競爭力不高。因此，更需要讓員工認(rèn)同企業(yè)的愿景和使命，讓員工感受到自己的工作和貢獻(xiàn)，不僅與企業(yè)的長期發(fā)展密切相關(guān)，也與城市和國家發(fā)展的進(jìn)程密切相關(guān)，從而不斷提升員工的工作積極性和績效表現(xiàn)。

（二）職業(yè)發(fā)展

員工普遍希望在公司中得到職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，包括培訓(xùn)、晉升和輪崗交流等。企業(yè)需要為員工提供明確的職業(yè)發(fā)展路徑和晉升機(jī)會(huì)，讓員工感受到自己的職業(yè)發(fā)展得到了重視和支持。在C企業(yè)公司薪酬改革中，打通了專家級員工晉升通道，并匹配了晉升標(biāo)準(zhǔn)和評審標(biāo)準(zhǔn)。

（三）薪酬可持續(xù)性

國有企業(yè)往往重視員工利益，盡可能避免降薪帶來的影響，因此改革中員工收入一般。但企業(yè)也應(yīng)該合理控制薪酬總額，保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和可持續(xù)發(fā)展能力，避免因高額薪酬而導(dǎo)致的企業(yè)財(cái)務(wù)壓力。由于國企工資總額與效益逐漸掛鉤，如果效益下降必然帶來工資總額下降，因此，企業(yè)管理者應(yīng)從長遠(yuǎn)謀劃，盡可能保障企業(yè)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。

本文闡述的薪酬改革措施并非無懈可擊，薪酬激勵(lì)機(jī)制的有效性還有待實(shí)踐進(jìn)一步加以驗(yàn)證。不過任何一項(xiàng)薪酬制度的改革，往往都是一體兩面，既有可能帶來預(yù)期的激勵(lì)效果，也有可能有令人遺憾的負(fù)面影響。國有企業(yè)的薪酬制度改革之路還很漫長，必須在實(shí)踐中不斷完善和提升。

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（作者單位：北京首都開發(fā)控股<集團(tuán)>有限公司 北京 100000）

[作者簡介：多雪梅，北京首都開發(fā)控股（集團(tuán)）有限公司人力資源部高級專員，中國地質(zhì)大學(xué)（北京）碩士研究生，研究方向：經(jīng)濟(jì)管理。]

（責(zé)編：賈偉）