褚天舒

摘要

隨著利率市場(chǎng)化改革、金融脫媒及金融科技發(fā)展等諸多因素的影響，商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)壓力不斷加大。商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)由于具有業(yè)務(wù)量大、占用資本少、風(fēng)險(xiǎn)分散以及易與中間業(yè)務(wù)結(jié)合等相關(guān)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)能夠平衡傳統(tǒng)對(duì)公業(yè)務(wù)以及銀行間業(yè)務(wù)潛在的波動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，成為商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新突破的戰(zhàn)略方向。通過(guò)與歐洲銀行業(yè)相比較，本文指出我國(guó)銀行零售業(yè)務(wù)存在的問(wèn)題，提出我國(guó)銀行要借鑒歐洲銀行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)我國(guó)商業(yè)銀行零售銀行轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞

零售銀行；交叉銷(xiāo)售；綜合化服務(wù)；以客戶(hù)為導(dǎo)向；金融科技

近年來(lái)，在宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“三期疊加”階段背景下，伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)向消費(fèi)和投資拉動(dòng)的“雙輪”驅(qū)動(dòng)，國(guó)民消費(fèi)和理財(cái)需求快速增長(zhǎng)，消費(fèi)金融、個(gè)人理財(cái)及小微金融等業(yè)務(wù)逐漸成為商業(yè)銀行大零售轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略重點(diǎn)。另一方面，零售業(yè)務(wù)的快速遞增，給銀行帶來(lái)諸多機(jī)遇的同時(shí)，也面臨業(yè)務(wù)升級(jí)、服務(wù)提升以及服務(wù)渠道多元化等方面的諸多挑戰(zhàn)。

一、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型面臨的困難和挑戰(zhàn)

在我國(guó)，一些意識(shí)領(lǐng)先的國(guó)內(nèi)銀行積極構(gòu)建零售銀行發(fā)展戰(zhàn)略，推動(dòng)由產(chǎn)品導(dǎo)向進(jìn)一步轉(zhuǎn)為客戶(hù)導(dǎo)向，同時(shí)重構(gòu)業(yè)務(wù)格局。如招商銀行，以客戶(hù)為導(dǎo)向，提升零售業(yè)務(wù)服務(wù)質(zhì)量，建立以服務(wù)提供、服務(wù)支持以及服務(wù)監(jiān)督三位一體為特征的客戶(hù)服務(wù)管理體系；重視網(wǎng)絡(luò)渠道建設(shè)，實(shí)行移動(dòng)優(yōu)先戰(zhàn)略，渠道建設(shè)實(shí)行“一小一輕”策略；建立嚴(yán)格的管理體系，加強(qiáng)零售業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；進(jìn)一步弱化對(duì)儲(chǔ)蓄存款相關(guān)指標(biāo)考核，轉(zhuǎn)向管理客戶(hù)金融資產(chǎn)相關(guān)指標(biāo)的考核，助力其形成了零售銀行業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。但是，縱觀我國(guó)銀行零售業(yè)務(wù)，其總體上仍處于成長(zhǎng)初期，管理體制、產(chǎn)品體系以及業(yè)務(wù)流程等正在逐步探索和構(gòu)建，各項(xiàng)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)還面臨一些障礙，這在相當(dāng)程度上制約了銀行零售業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，商業(yè)銀行推進(jìn)零售銀行轉(zhuǎn)型過(guò)程中還存在著以下問(wèn)題。

1.尚未形成完善的零售銀行管理體制

歐洲銀行業(yè)零售業(yè)務(wù)大多已經(jīng)建立較為成熟的管理體制，其中以德意志銀行事業(yè)部制以及匯豐銀行控股公司制為典型，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部協(xié)作分工程度較高，有利于零售業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和金融市場(chǎng)開(kāi)拓。而我國(guó)絕大部分銀行實(shí)行總分行制的傳統(tǒng)管理體制，上下級(jí)行在管理上相互分割，難以形成內(nèi)部統(tǒng)一的部門(mén)結(jié)構(gòu)和組織體系，發(fā)展合力相對(duì)不足。此外，對(duì)公業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)由于缺乏聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)制，導(dǎo)致客戶(hù)信息收集較為分散，多頭營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)象及資源浪費(fèi)普遍存在。

2.缺乏訓(xùn)練有素的零售銀行專(zhuān)業(yè)人才

歐洲銀行業(yè)普遍將高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人才視為零售業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力，積極為高端客戶(hù)配備專(zhuān)業(yè)客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，同時(shí)設(shè)置理財(cái)專(zhuān)家為客戶(hù)經(jīng)理提供全面技術(shù)和業(yè)務(wù)支持，派駐和指定專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)在營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)對(duì)公營(yíng)銷(xiāo)以及個(gè)貸等相關(guān)條線業(yè)務(wù)。而我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)相關(guān)營(yíng)銷(xiāo)人員數(shù)量相對(duì)不足，同時(shí)素質(zhì)不高，專(zhuān)業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)需要優(yōu)化。[1]

3.線下渠道對(duì)線上渠道的支持不足

歐洲銀行業(yè)已實(shí)現(xiàn)在線平臺(tái)對(duì)零售業(yè)務(wù)負(fù)債、資產(chǎn)以及中間業(yè)務(wù)相關(guān)產(chǎn)品的全面分流，線下?tīng)I(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)更專(zhuān)注于為銀行高端客戶(hù)提供個(gè)人理財(cái)?shù)雀吒郊又到鹑诜?wù)。英國(guó)巴克萊銀行零售業(yè)務(wù)中個(gè)人貸款線上渠道銷(xiāo)售占比已超過(guò)三分之一。法國(guó)巴黎銀行能夠按照客戶(hù)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)對(duì)線上渠道進(jìn)行客戶(hù)分層服務(wù)。相比之下，我國(guó)銀行零售業(yè)務(wù)中的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)高度依賴(lài)線下網(wǎng)點(diǎn)等傳統(tǒng)渠道，而線下網(wǎng)點(diǎn)資源被大量結(jié)算業(yè)務(wù)和現(xiàn)金業(yè)務(wù)占據(jù)，使得高端理財(cái)和復(fù)雜金融產(chǎn)品銷(xiāo)售能力不足。[2]

4.尚未形成差異化的零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品體系

歐洲銀行業(yè)大多有著綜合經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)以及全球資產(chǎn)配置能力，通過(guò)綜合運(yùn)用全球化多幣種的投資工具，推出完整的結(jié)構(gòu)性負(fù)債或者中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品線；通過(guò)深入分析客戶(hù)需求，提供差異化、定制化金融產(chǎn)品；利用自身靈敏、高效的金融產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新機(jī)制，不斷挖掘新的盈利機(jī)會(huì)以及業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。相比之下，我國(guó)銀行零售業(yè)務(wù)的綜合經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)更顯不足，投行業(yè)務(wù)和金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)范圍受到限制，尚未開(kāi)發(fā)能夠涵蓋產(chǎn)業(yè)鏈上下游的一系列產(chǎn)品。由于缺乏差異化、個(gè)性化的金融產(chǎn)品，難以完全滿(mǎn)足銀行各個(gè)層次客戶(hù)群體的需求。

5.缺乏精細(xì)化的零售業(yè)務(wù)操作流程

歐洲銀行業(yè)已實(shí)現(xiàn)了零售業(yè)務(wù)操作流程的精細(xì)化運(yùn)作，已具備流程銀行模式所特有的控制力和執(zhí)行力：建立了銀行客戶(hù)數(shù)據(jù)全面集成、條塊管理信息高度整合的內(nèi)部綜合應(yīng)用系統(tǒng)[3]，形成更加清晰的客戶(hù)、員工以及機(jī)構(gòu)管理視圖；進(jìn)一步明確前、后臺(tái)分工，通過(guò)專(zhuān)業(yè)化操作和規(guī)?；幚?，從而降低業(yè)務(wù)操作成本。相比之下，國(guó)內(nèi)絕大部分銀行的業(yè)務(wù)流程更復(fù)雜，以部門(mén)為中心的業(yè)務(wù)模式，前、中、后臺(tái)相關(guān)業(yè)務(wù)難以有效貫通，缺乏統(tǒng)一的歸口管理，導(dǎo)致流程設(shè)計(jì)、維護(hù)以及修改銜接困難。

6.金融技術(shù)對(duì)零售業(yè)務(wù)的支持還顯不足

面對(duì)日新月異的金融市場(chǎng)，銀行業(yè)已達(dá)成共識(shí)，銀行客戶(hù)才是立行之本。目前以瑞士銀行、匯豐銀行等為代表的國(guó)際大型銀行紛紛借助金融科技進(jìn)一步優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，從而提升客戶(hù)體驗(yàn)。近幾年來(lái)，我國(guó)商業(yè)銀行在利用金融科技支持業(yè)務(wù)發(fā)展上取得了較快的發(fā)展[4]，其中自助終端、網(wǎng)銀業(yè)務(wù)、電話(huà)銀行等多種渠道都得到了更廣泛的應(yīng)用。但要進(jìn)一步發(fā)展銀行零售業(yè)務(wù)，這些技術(shù)應(yīng)用還顯不足，尤其是我國(guó)銀行現(xiàn)今推出的零售業(yè)務(wù)中，通過(guò)柜臺(tái)操作來(lái)實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)仍然占有較大的比重。這種情況很難適應(yīng)零售銀行轉(zhuǎn)型的需要，亟待改變。

三、歐洲零售銀行的成功經(jīng)驗(yàn)

2008年金融危機(jī)以后，歐洲國(guó)家進(jìn)一步強(qiáng)化了對(duì)商業(yè)銀行資本金管理機(jī)制，同時(shí)嚴(yán)格限制銀行經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)范圍，從而對(duì)歐洲商業(yè)銀行的發(fā)展產(chǎn)生了非常重大的影響。為適應(yīng)更加嚴(yán)格的監(jiān)管環(huán)境以及競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的金融市場(chǎng)，歐洲商業(yè)銀行繼續(xù)堅(jiān)持零售業(yè)務(wù)先行的經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)更加注重提升客戶(hù)體驗(yàn)和服務(wù)質(zhì)量，注重經(jīng)營(yíng)渠道網(wǎng)絡(luò)化和信息化建設(shè)。

1.以管理信息化和客戶(hù)細(xì)分為基礎(chǔ)，加強(qiáng)客戶(hù)關(guān)系管理

近年來(lái)在歐洲金融市場(chǎng)，對(duì)零售銀行業(yè)務(wù)的需求呈現(xiàn)多樣化趨勢(shì)，客戶(hù)的選擇性明顯增強(qiáng)，使得金融機(jī)構(gòu)間競(jìng)爭(zhēng)加劇。越來(lái)越多的歐洲銀行改變傳統(tǒng)以產(chǎn)品為主導(dǎo)的發(fā)展戰(zhàn)略，更加重視以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)理念，通過(guò)加強(qiáng)客戶(hù)關(guān)系管理增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力[5]。歐洲零售銀行一方面通過(guò)信息系統(tǒng)進(jìn)行客戶(hù)關(guān)系管理，旨在通過(guò)對(duì)海量客戶(hù)信息數(shù)據(jù)庫(kù)的挖掘和分析，為銀行提供客戶(hù)價(jià)值的相關(guān)信息。其中以西班牙對(duì)外銀行的四步客戶(hù)管理程序最具典型：第一步是進(jìn)行客戶(hù)細(xì)分。通過(guò)內(nèi)部信息系統(tǒng)記錄和收集所有客戶(hù)的相關(guān)交易信息，同時(shí)以信息數(shù)據(jù)庫(kù)內(nèi)容為基礎(chǔ)，把客戶(hù)進(jìn)一步劃分為不同的類(lèi)別進(jìn)行管理。第二步是價(jià)值客戶(hù)管理。銀行從數(shù)據(jù)庫(kù)中識(shí)別出具有潛在高價(jià)值的客戶(hù)，同時(shí)設(shè)計(jì)出相應(yīng)的客戶(hù)接觸策略，通過(guò)合適的時(shí)機(jī)向客戶(hù)提供有針對(duì)性的金融產(chǎn)品組合，從而使客戶(hù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化。第三步是金融產(chǎn)品與渠道管理。按照渠道來(lái)源決定什么產(chǎn)品銷(xiāo)售給哪個(gè)客戶(hù)。通常通過(guò)分支機(jī)構(gòu)更加適合銷(xiāo)售更為復(fù)雜、金額較高的金融產(chǎn)品。而比較簡(jiǎn)單的金融產(chǎn)品和服務(wù)更適合通過(guò)在線渠道銷(xiāo)售。銀行還通過(guò)對(duì)客戶(hù)信息的分析對(duì)零售信貸定價(jià)機(jī)制進(jìn)行改善。比如可以通過(guò)抵押貸款指數(shù)和客戶(hù)細(xì)分結(jié)果對(duì)抵押貸款定價(jià)，從而提高零售貸款的息差。第四步是形成一系列解決方案。將客戶(hù)進(jìn)一步劃分為可以通過(guò)大眾化營(yíng)銷(xiāo)的標(biāo)準(zhǔn)客戶(hù)和需要提供個(gè)性化方案的特殊客戶(hù)。

2.開(kāi)展綜合化服務(wù)，通過(guò)多元化的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行交叉銷(xiāo)售

在歐洲零售銀行業(yè)務(wù)中，很多銀行通過(guò)多種渠道向目標(biāo)客戶(hù)交叉銷(xiāo)售而實(shí)現(xiàn)零售銀行綜合化服務(wù)。銀行根據(jù)不同類(lèi)型客戶(hù)的金融需求設(shè)計(jì)相應(yīng)產(chǎn)品，同時(shí)在每個(gè)基本結(jié)算賬戶(hù)類(lèi)別中通常都有幾種以上產(chǎn)品針對(duì)不同類(lèi)型的客戶(hù)群體。此外，銀行還在零售業(yè)務(wù)中提供包括投資顧問(wèn)、理財(cái)規(guī)劃顧問(wèn)以及稅收籌劃等各種服務(wù)。隨著客戶(hù)的金融需求日益細(xì)化，為了進(jìn)一步爭(zhēng)取和穩(wěn)定客戶(hù)，歐洲銀行業(yè)積極向市場(chǎng)推出綜合化、多元化以及個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行交叉銷(xiāo)售。通過(guò)交叉銷(xiāo)售，歐洲銀行業(yè)以平均每個(gè)客戶(hù)計(jì)算的金融產(chǎn)品銷(xiāo)售額得到了明顯提高，從而實(shí)現(xiàn)收入的最大化，同時(shí)大大縮減了單位固定成本。

3.實(shí)行多渠道分銷(xiāo)戰(zhàn)略，創(chuàng)新傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)模式

目前，多渠道分銷(xiāo)戰(zhàn)略已成為目前歐洲零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的一個(gè)重要策略，主要體現(xiàn)了在以下發(fā)展趨勢(shì)：①線上分銷(xiāo)渠道發(fā)展迅猛，同時(shí)遠(yuǎn)程渠道在金融產(chǎn)品銷(xiāo)售以及日常交易環(huán)節(jié)的地位越來(lái)越重要；②營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)在銷(xiāo)售環(huán)節(jié)仍然有著重要和難以替代的作用，但因?yàn)椴糠謧鹘y(tǒng)業(yè)務(wù)即將進(jìn)一步分流到其他渠道，所以銀行對(duì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)模式重塑和創(chuàng)新日益緊迫。③由于渠道多元化以及線上渠道重要性的增加，歐洲銀行業(yè)持續(xù)對(duì)線上渠道進(jìn)行投資，從而滿(mǎn)足市場(chǎng)和客戶(hù)的金融需求。在歐洲，銀行對(duì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)模式重塑的主要方式是把傳統(tǒng)的出納網(wǎng)點(diǎn)模式再造為金融產(chǎn)品的銷(xiāo)售中心以及利潤(rùn)創(chuàng)造中心。首先是將絕大部分交易性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到自助設(shè)備，使?fàn)I業(yè)網(wǎng)點(diǎn)可以成為專(zhuān)門(mén)交叉銷(xiāo)售那些高利潤(rùn)的復(fù)雜金融產(chǎn)品和附加服務(wù)的場(chǎng)所。將后臺(tái)操作全部集中到銀行的后臺(tái)處理中心，使?fàn)I業(yè)網(wǎng)點(diǎn)成為無(wú)負(fù)載的分支機(jī)構(gòu)，從而降低銀行的運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)縮減員工數(shù)量。其次是將臨柜人員進(jìn)一步轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰?wèn)型客戶(hù)經(jīng)理。目前多數(shù)歐洲銀行業(yè)的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)人員中，其中客戶(hù)顧問(wèn)、客戶(hù)經(jīng)理、理財(cái)顧問(wèn)以及金融規(guī)劃經(jīng)理等專(zhuān)業(yè)型顧問(wèn)型銷(xiāo)售人員，通常在網(wǎng)點(diǎn)員工總數(shù)中的比重超過(guò)三分之二以上。銀行客戶(hù)可以通過(guò)預(yù)約獲得面對(duì)面咨詢(xún)或者上門(mén)服務(wù)。

4.提出數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略，在零售業(yè)務(wù)中進(jìn)行部門(mén)和流程整合

部分歐洲銀行提出數(shù)字化轉(zhuǎn)型的發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)將零售業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為重中之重。其中瑞士銀行較早實(shí)施數(shù)字銀行戰(zhàn)略，力圖憑借金融科技成為歐洲零售銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)先者。線上渠道的金融產(chǎn)品銷(xiāo)售通常采取低價(jià)策略，而瑞士銀行采取的策略是將零售銀行的盈利模式從傳統(tǒng)的產(chǎn)品級(jí)利潤(rùn)調(diào)整為組合級(jí)利潤(rùn)。瑞士銀行注意到當(dāng)前的“零零后”一代有著線上化、移動(dòng)化的特點(diǎn)和消費(fèi)習(xí)慣，采取措施吸引目前還年輕的未來(lái)客戶(hù)，同時(shí)建立持續(xù)的關(guān)系，主要思路為短期內(nèi)承擔(dān)較大損失，而在長(zhǎng)遠(yuǎn)上更專(zhuān)注于從高端客戶(hù)群體中獲得收益。為適應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略，歐洲部分銀行將信息科技進(jìn)一步整合到零售業(yè)務(wù)部門(mén)中。其中，匯豐銀行重新設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，并成立相應(yīng)的數(shù)字化部門(mén)，通過(guò)整合產(chǎn)品、渠道和金融技術(shù)，協(xié)調(diào)融合合規(guī)以及信息安全等相關(guān)部門(mén)的對(duì)口資源，從而避免因部門(mén)職責(zé)分割造成產(chǎn)品或服務(wù)難以協(xié)同合作。英國(guó)的勞埃德銀行注重完善頂層設(shè)計(jì)，以此自上而下推動(dòng)數(shù)字化戰(zhàn)略，同時(shí)通過(guò)與外部合作伙伴開(kāi)展開(kāi)放式的創(chuàng)新活動(dòng)。部分銀行為順應(yīng)數(shù)字化發(fā)展進(jìn)一步優(yōu)化零售銀行業(yè)務(wù)，同時(shí)實(shí)施差異化經(jīng)營(yíng)策略。例如巴克萊銀行傳統(tǒng)的服務(wù)大企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和經(jīng)驗(yàn)無(wú)法適應(yīng)于中小企業(yè)融資需求，復(fù)雜的審批手續(xù)以及較長(zhǎng)的審批流程阻礙了中小企業(yè)融資需求。為此，巴克萊銀行采取與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)合作的方式，由網(wǎng)貸平臺(tái)提供先進(jìn)的技術(shù)改善巴克萊銀行的貸款申請(qǐng)、審批以及貸后管理，從而大大簡(jiǎn)化了原本需要耗時(shí)數(shù)周的貸款審核流程。

5.加大對(duì)金融科技的應(yīng)用和投入，加強(qiáng)科技人員的引進(jìn)和培訓(xùn)

近年來(lái)，歐洲銀行業(yè)加大了對(duì)金融科技的投入，在金融新技術(shù)應(yīng)用上始終處于世界前列。例如匯豐銀行在信用卡業(yè)務(wù)中運(yùn)用大數(shù)據(jù)策略，通過(guò)對(duì)客戶(hù)的金融需求及利潤(rùn)貢獻(xiàn)度進(jìn)一步分層和定價(jià)，進(jìn)而區(qū)分過(guò)度借貸以及較少發(fā)生利率收入的不活躍客戶(hù)，重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)優(yōu)質(zhì)信用卡客戶(hù)，并相應(yīng)地積累了對(duì)不同類(lèi)別信用卡客戶(hù)的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)[6]。法國(guó)農(nóng)業(yè)信貸銀行通過(guò)區(qū)塊鏈技術(shù)的應(yīng)用，減少銀行在支付和結(jié)算領(lǐng)域耗費(fèi)的合規(guī)或者數(shù)據(jù)問(wèn)詢(xún)等方面產(chǎn)生的成本。歐洲一些大型銀行還進(jìn)一步加大對(duì)金融技術(shù)人員的投入，從而為提升零售業(yè)務(wù)的運(yùn)行效率提供了可能。例如，為推動(dòng)零售業(yè)務(wù)數(shù)字化發(fā)展，在過(guò)去兩年中，巴克萊銀行從事技術(shù)工作的人數(shù)增長(zhǎng)了10%以上。瑞士銀行對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，新員工將被要求參與技術(shù)能力培訓(xùn)及技術(shù)測(cè)試等，同時(shí)會(huì)有業(yè)務(wù)管理者擔(dān)任新員工的技術(shù)指導(dǎo)老師。此外，瑞士銀行還投資了金融科技公司，利用其開(kāi)發(fā)的人工智能技術(shù)為瑞士銀行提供網(wǎng)絡(luò)安全以及合規(guī)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

四、我國(guó)商業(yè)銀行零售銀行轉(zhuǎn)型的建議

促進(jìn)商業(yè)銀行零售銀行轉(zhuǎn)型是我國(guó)銀行適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的必然選擇和趨勢(shì)，我國(guó)銀行要充分認(rèn)知到目前在零售業(yè)務(wù)發(fā)展中主要的不足，同時(shí)結(jié)合自身實(shí)際，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念、加強(qiáng)創(chuàng)新和開(kāi)拓渠道，從多個(gè)角度改善與優(yōu)化零售業(yè)務(wù)，不斷加強(qiáng)零售業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)水平，為應(yīng)對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

1.完善頂層設(shè)計(jì)，建立適應(yīng)零售銀行發(fā)展的管理框架

為適應(yīng)零售銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略，我國(guó)銀行需根據(jù)零售業(yè)務(wù)的需要完善頂層設(shè)計(jì)，穩(wěn)步推進(jìn)管理架構(gòu)調(diào)整，加快實(shí)施扁平化改革。首先是推廣大總行、大部門(mén)以及小分行的模式，總行層面集中管理，提高運(yùn)行效率，而分行層面成為銷(xiāo)售中心，利用上收決策權(quán)進(jìn)一步壓縮中間層級(jí)，加快整合并縮短管理環(huán)節(jié)，同時(shí)壓縮數(shù)據(jù)傳遞的渠道和層級(jí)，有利于決策管理層能及時(shí)準(zhǔn)確地對(duì)金融市場(chǎng)作出反應(yīng)。其次要加快二級(jí)分行層面的扁平化改革，通過(guò)直管直營(yíng)或者統(tǒng)管分營(yíng)等模式，進(jìn)一步減少管理層級(jí)，最終形成以二級(jí)分行為經(jīng)營(yíng)管理主體、城區(qū)支行為基層級(jí)經(jīng)營(yíng)單元的扁平化組織框架。將非營(yíng)銷(xiāo)及服務(wù)職能進(jìn)一步剝離到后臺(tái)集中進(jìn)行處理，通過(guò)成立區(qū)域范圍的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)中心，或者以后勤服務(wù)外包等方式把原有的支行及以下?tīng)I(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)行政管理、IT維護(hù)以及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等工作職能進(jìn)一步集中到同城或二級(jí)分行進(jìn)行集中處理，從而強(qiáng)化營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)職能。最后要加快實(shí)施銀行運(yùn)營(yíng)管理體系改革，進(jìn)一步建設(shè)諸如運(yùn)行中心、監(jiān)控中心以及審查審批中心等相關(guān)專(zhuān)業(yè)職能中心的建設(shè)進(jìn)度，在確保業(yè)務(wù)流程順暢條件下，對(duì)客戶(hù)體驗(yàn)影響較少、適宜規(guī)?；幚淼墓ぷ髁鞒踢M(jìn)行集中處理集約經(jīng)營(yíng)。

2.通過(guò)交叉銷(xiāo)售，促進(jìn)零售業(yè)務(wù)服務(wù)綜合化

差異化發(fā)展是零售銀行競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的較為有效的手段。積極進(jìn)行產(chǎn)品、服務(wù)以及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新、推行差異化發(fā)展，是各個(gè)零售銀行轉(zhuǎn)型的必由之路。零售銀行業(yè)務(wù)的差異化發(fā)展戰(zhàn)略，一是要開(kāi)展市場(chǎng)細(xì)分，選擇銀行的目標(biāo)客戶(hù)，在此基礎(chǔ)上制定出相應(yīng)的差異化功能以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)，同時(shí)制定差異化價(jià)格，利用差異化的渠道分銷(xiāo)產(chǎn)品。二是形成聯(lián)動(dòng)機(jī)制，通過(guò)組合營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)品交叉覆蓋?？赏ㄟ^(guò)信貸敲門(mén)、零售跟進(jìn)這一策略，以貸款以及信用卡業(yè)務(wù)為切入點(diǎn)，進(jìn)一步拓展維護(hù)目標(biāo)客戶(hù)，同時(shí)做好零售業(yè)務(wù)相關(guān)產(chǎn)品的跟進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)。三是進(jìn)一步推廣投資組合以及資產(chǎn)配置服務(wù)，通過(guò)精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品覆蓋度的進(jìn)一步提升。比如采取措施增加信用卡開(kāi)通數(shù)量，提高線上業(yè)務(wù)開(kāi)通率，豐富銀行理財(cái)產(chǎn)品以及零售存貸款產(chǎn)品，擴(kuò)大代銷(xiāo)保險(xiǎn)以及代銷(xiāo)基金的數(shù)量，積極發(fā)展貴金屬業(yè)務(wù)以及外匯業(yè)務(wù)等。不斷豐富零售產(chǎn)品數(shù)量，不斷完善零售產(chǎn)品體系。四是要完善零售業(yè)務(wù)相關(guān)的信息系統(tǒng)支持。零售業(yè)務(wù)交叉銷(xiāo)售的推進(jìn)離不開(kāi)對(duì)全行金融產(chǎn)品的梳理以及對(duì)客戶(hù)信息的分析和管理。

3.拓展業(yè)務(wù)渠道，快速提升零售業(yè)務(wù)客群基礎(chǔ)

我國(guó)銀行零售業(yè)務(wù)渠道比較單一，建議通過(guò)批量獲客的方式在較短的時(shí)期內(nèi)提升客群基礎(chǔ)[7]，從而實(shí)現(xiàn)零售銀行業(yè)務(wù)的跨越式發(fā)展。首先，銀行可從公私業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)著手，通過(guò)對(duì)公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)介的形式，進(jìn)一步增強(qiáng)包括個(gè)人客戶(hù)、私人銀行客戶(hù)以及小微客戶(hù)等在內(nèi)的零售業(yè)務(wù)客群基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中涉及企業(yè)客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，可以密切關(guān)注企業(yè)員工、客戶(hù)以及上下游小微企業(yè)的相關(guān)需求，將綜合業(yè)務(wù)解決方案的思維積極應(yīng)用于營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐，同時(shí)在審批的時(shí)候?qū)⒐铰?lián)動(dòng)因素納入項(xiàng)目綜合收益。對(duì)公業(yè)務(wù)和零售銀行業(yè)務(wù)不同板塊之間要進(jìn)一步加強(qiáng)協(xié)同互動(dòng)，從而找出共同業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。其次，通過(guò)現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來(lái)大力拓展零售業(yè)務(wù)渠道，銀行除通過(guò)增設(shè)、擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模的方式發(fā)展零售業(yè)務(wù)外，還應(yīng)重視通過(guò)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)以及網(wǎng)絡(luò)服務(wù)等進(jìn)行開(kāi)拓，實(shí)現(xiàn)線上線下融合發(fā)展，從而推動(dòng)銀行零售業(yè)務(wù)渠道走向立體化、融合化，進(jìn)一步促進(jìn)銀行零售產(chǎn)品以及服務(wù)的優(yōu)化。

4.改善零售業(yè)務(wù)流程，提升零售業(yè)務(wù)客戶(hù)體驗(yàn)感

我國(guó)銀行應(yīng)高度重視改善零售業(yè)務(wù)流程以及客戶(hù)體驗(yàn)，建議以互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，同時(shí)增加產(chǎn)品的場(chǎng)景設(shè)計(jì)，助力零售產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)。當(dāng)前銀行在面臨互聯(lián)網(wǎng)金融挑戰(zhàn)以及客戶(hù)需求提升的雙重壓力下，銀行要想生存發(fā)展就要對(duì)零售業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，從而切實(shí)建立以客戶(hù)為中心的服務(wù)理念，充分體現(xiàn)零售銀行便捷化、智能化以及綜合化的業(yè)務(wù)流程。同時(shí)進(jìn)一步精簡(jiǎn)柜面流程，進(jìn)而縮短客戶(hù)辦理時(shí)間，提升客戶(hù)體驗(yàn)。例如，開(kāi)展購(gòu)物車(chē)式柜面服務(wù)模式，即在辦理多項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)，可以只需一次性的申請(qǐng)、輸密、回單即可。積極對(duì)零售業(yè)務(wù)進(jìn)行智能化改造，如信貸審批中引入智能授信以及智能風(fēng)控模型等；在理財(cái)業(yè)務(wù)中引入客戶(hù)管理智能化手段或者智能投顧、通過(guò)數(shù)據(jù)挖掘進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)等，從而促進(jìn)零售業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)的人員密集型轉(zhuǎn)型為技術(shù)密集型。

5.實(shí)施金融科技戰(zhàn)略，加大對(duì)金融科技的投入和應(yīng)用

在客戶(hù)需求變化以及競(jìng)爭(zhēng)壓力加大的環(huán)境下，我國(guó)銀行應(yīng)立足零售銀行轉(zhuǎn)型進(jìn)行戰(zhàn)略重構(gòu)，通過(guò)金融科技積極進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新[8]。近年來(lái)，我國(guó)零售銀行領(lǐng)域已經(jīng)出現(xiàn)直銷(xiāo)銀行以及區(qū)塊鏈轉(zhuǎn)賬等不少金融科技產(chǎn)品，且迅速得到市場(chǎng)認(rèn)可。銀行還應(yīng)深入應(yīng)用和開(kāi)發(fā)大數(shù)據(jù)、人工智能以及生物識(shí)別等技術(shù)，改善和提升營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程的智能化和人性化，從而提升客戶(hù)體驗(yàn)[9]。零售銀行的數(shù)字化服務(wù)方式由于其高附加值、高效率以及低搜索成本日益受到銀行和消費(fèi)者青睞。一些技術(shù)雄厚的金融科技企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)巨頭通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以及數(shù)據(jù)分析工具，對(duì)數(shù)字化的應(yīng)用和創(chuàng)新明顯加快。銀行應(yīng)通過(guò)跨界戰(zhàn)略合作，進(jìn)行資源整合，同時(shí)進(jìn)一步加大對(duì)金融科技的投入和應(yīng)用。今后的發(fā)展方向?qū)⑹峭ㄟ^(guò)科技創(chuàng)新將線上線下優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)輕型網(wǎng)點(diǎn)以及智能網(wǎng)點(diǎn)布局。

6.創(chuàng)建職業(yè)技能過(guò)硬的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)對(duì)零售業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)

銀行需進(jìn)一步整合低效網(wǎng)點(diǎn)，充實(shí)一線營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，及時(shí)關(guān)注市場(chǎng)和客戶(hù)的動(dòng)態(tài)，創(chuàng)建一支職業(yè)技能過(guò)硬的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，在線下各網(wǎng)點(diǎn)配齊配足營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理以及理財(cái)經(jīng)理等專(zhuān)業(yè)人員，實(shí)現(xiàn)柜面柜外相結(jié)合[10]。在零售銀行人才培養(yǎng)方面，除了強(qiáng)化銷(xiāo)售技能培訓(xùn)，還要加強(qiáng)理財(cái)能力等專(zhuān)業(yè)技能的培養(yǎng)，更好地為客戶(hù)提供綜合性服務(wù)。制定以產(chǎn)品經(jīng)理以及客戶(hù)經(jīng)理等為主的業(yè)務(wù)培訓(xùn)體系和方案，積極推行注冊(cè)認(rèn)證制度，同時(shí)實(shí)行以動(dòng)態(tài)考察為主的淘汰制，使零售業(yè)務(wù)人才更具競(jìng)爭(zhēng)力。注重分類(lèi)培養(yǎng)包括產(chǎn)品研發(fā)、風(fēng)險(xiǎn)控制以及金融技術(shù)等方面的高端專(zhuān)業(yè)人才，和高等院校進(jìn)行密切合作，不斷強(qiáng)化零售銀行專(zhuān)業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)，使優(yōu)質(zhì)人才供應(yīng)持續(xù)不斷。

參考文獻(xiàn)：

[1]許萌.商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展路徑分析[J].產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新研究，2022（23）：99-101.

[2]張玉潔.淺談商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)數(shù)字化經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展中的機(jī)遇與挑戰(zhàn)[J].中國(guó)市場(chǎng)，2022（34）：47-49.

[3]繆依凡.我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)[J].金融文壇，2022（9）：19-21.

[4]石閣，葛峰.金融科技賦能中小銀行大零售轉(zhuǎn)型[J].科技與金融，2023（Z1）：53-57.

[5]夏秋馨.中小銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展探究[J].中國(guó)中小企業(yè)，2023（1）：84-86.

[6]王彧語(yǔ).大數(shù)據(jù)技術(shù)在商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)中的應(yīng)用[J].現(xiàn)代商業(yè)，2022（29）：39-41.

[7]鐘廣炎，羅雪蕾.乘勢(shì)金融科技，重塑商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型[J].現(xiàn)代商業(yè)銀行，2022（16）：51-56.

[8][9]李保江.大數(shù)據(jù)視域下的城市商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展策略[J].營(yíng)銷(xiāo)界，2023（3）：74-76.

[10]李達(dá).淺析城市商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)[J].商業(yè)觀察，2023，9（2）：46-48.