張濤

摘要：在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下，許多企業(yè)的體量呈現(xiàn)逐漸壯大的發(fā)展趨勢(shì)，跨區(qū)域發(fā)展成為許多企業(yè)的選擇。文章認(rèn)為，集團(tuán)化企業(yè)區(qū)域化管理具有不容忽視的意義，然而，在規(guī)模擴(kuò)張以及區(qū)域化管理實(shí)踐中，集團(tuán)化企業(yè)往往面臨許多亟待關(guān)注與解決的問(wèn)題，例如區(qū)域企業(yè)落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略不到位、不同地區(qū)之間的子公司管理工作欠缺協(xié)同性等。面對(duì)這些問(wèn)題帶來(lái)的發(fā)展困境，集團(tuán)化企業(yè)需要強(qiáng)化問(wèn)題導(dǎo)向意識(shí)，挖掘問(wèn)題背后掩蓋的本質(zhì)原因，以強(qiáng)化區(qū)域協(xié)同為出發(fā)點(diǎn)，探索區(qū)域化管理工作改進(jìn)策略，從而推進(jìn)集團(tuán)化企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化企業(yè)；區(qū)域化管理；問(wèn)題；改進(jìn)策略

雖然集團(tuán)化企業(yè)區(qū)域化管理能夠進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、拓展企業(yè)的發(fā)展空間，但是也讓企業(yè)面臨更為復(fù)雜的發(fā)展環(huán)境與更大的損耗，甚至導(dǎo)致企業(yè)具有的規(guī)模優(yōu)勢(shì)被抵消，陷入“大而不強(qiáng)”的發(fā)展誤區(qū)。由此可見(jiàn)，集團(tuán)化企業(yè)需要重視鞏固自身的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，探索區(qū)域化管理工作優(yōu)化發(fā)展策略，逐步構(gòu)建信息一致、共享共利的區(qū)域化管理模式。

一、區(qū)域化管理概述

（一）集團(tuán)化企業(yè)區(qū)域化管理的概念

本文研究的區(qū)域化管理概念主要是指集團(tuán)化企業(yè)根據(jù)自己的發(fā)展特點(diǎn)，對(duì)自身的業(yè)務(wù)、資源等根據(jù)區(qū)域進(jìn)行劃分，并分工進(jìn)行管理的管理模式。區(qū)域化管理的基礎(chǔ)是協(xié)作與分工，通過(guò)各個(gè)子系統(tǒng)的協(xié)調(diào)發(fā)展，進(jìn)而推動(dòng)集團(tuán)化企業(yè)整體發(fā)展的新型管理模式。

（二）集團(tuán)化企業(yè)區(qū)域化管理的意義

目前，我國(guó)很多集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展規(guī)模比較大，涉及的人力資源、物質(zhì)資源等種類較多，各種資源的利用工作也比較復(fù)雜。同時(shí)，還有很多集團(tuán)化企業(yè)的業(yè)務(wù)與區(qū)域的聯(lián)系比較緊密，需要進(jìn)行區(qū)域化管理。因此，區(qū)域化管理模式開(kāi)始成為集團(tuán)化企業(yè)進(jìn)行管理的新模式，并為集團(tuán)化企業(yè)的未來(lái)發(fā)展帶來(lái)了新的活力。區(qū)域化管理的優(yōu)勢(shì)主要包括以下幾個(gè)方面：

首先，可以集中力量辦大事：在集團(tuán)化企業(yè)中進(jìn)行區(qū)域化管理模式的應(yīng)用，能夠打破傳統(tǒng)管理模式中資源跨區(qū)域調(diào)度與協(xié)調(diào)的壁壘，促進(jìn)區(qū)域之間資源的協(xié)調(diào)和流動(dòng)，能夠不斷提高資源的利用率，可以將有限的資源應(yīng)用到更重要、更緊迫的產(chǎn)業(yè)中，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集中力量辦大事的目的。區(qū)域化管理模式可以實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，為企業(yè)降低生產(chǎn)成本，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得更多的利潤(rùn)空間，推動(dòng)集團(tuán)化企業(yè)的不斷發(fā)展與進(jìn)步。

其次，可以幫助集團(tuán)化企業(yè)實(shí)現(xiàn)更加精細(xì)化的分工：對(duì)于集團(tuán)化企業(yè)來(lái)講，其產(chǎn)業(yè)規(guī)模比較大，涉及的部門(mén)比較多，因此在開(kāi)展管理工作時(shí)，需要對(duì)各個(gè)部門(mén)進(jìn)行更加明確的分工，明確部門(mén)的業(yè)務(wù)范圍，并進(jìn)行更加清晰的管理。區(qū)域化管理能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)更加精細(xì)化的分工，這是因?yàn)椋阂环矫?，集團(tuán)化企業(yè)可以根據(jù)自然區(qū)域?qū)ιa(chǎn)資料、勞動(dòng)力、相關(guān)資源進(jìn)行劃分，從而明確集團(tuán)業(yè)務(wù)在區(qū)域上的劃分，可以使分工得到進(jìn)一步細(xì)化；另一方面：企業(yè)在進(jìn)行區(qū)域化管理模式之前，會(huì)對(duì)企業(yè)自身的發(fā)展特點(diǎn)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等進(jìn)行詳細(xì)梳理，使得區(qū)域化的分工更加明確、合理，這也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化分工的重要條件。在此基礎(chǔ)上開(kāi)展區(qū)域化管理工作，企業(yè)的分工得到了更加精細(xì)化的劃分，為后續(xù)管理工作的開(kāi)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

最后，有利于提高子公司的利益，這是因?yàn)椋阂环矫?，區(qū)域化管理突破了傳統(tǒng)行政區(qū)劃的概念，使得子公司與母公司之間，以及子公司與子公司之間的資源協(xié)調(diào)與利用更加便捷。在提高協(xié)調(diào)工作效率的同時(shí)，也可以進(jìn)一步提高資源的利用率，降低企業(yè)內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)的成本，從而實(shí)現(xiàn)子公司效益的提升；另一方面，區(qū)域化管理可以使得周邊的子公司被劃分入同一個(gè)區(qū)域，這些子公司在業(yè)務(wù)類型、資源種類等多個(gè)方面具有更多的相似性，能夠使得這些子公司之間的聯(lián)系更加緊密，從而實(shí)現(xiàn)資源區(qū)域一體化的目的。同時(shí)，某個(gè)區(qū)域內(nèi)多個(gè)子公司之間互通有無(wú)，能夠形成產(chǎn)業(yè)聚集的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而增加各個(gè)子公司之間的收益，最終可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化企業(yè)整體利益的提升。

二、集團(tuán)化企業(yè)區(qū)域化管理問(wèn)題

集團(tuán)化企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中能夠通過(guò)并購(gòu)、收購(gòu)等方式，不斷降低企業(yè)的資源成本，同時(shí)擴(kuò)大自身的資源優(yōu)勢(shì)，能夠在市場(chǎng)中獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，隨著集團(tuán)化企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，一些區(qū)域化管理中的問(wèn)題也逐漸暴露出來(lái)，使得前期的資源優(yōu)勢(shì)逐漸被抵消，成為困擾企業(yè)管理工作開(kāi)展的痛點(diǎn)。集團(tuán)化企業(yè)區(qū)域化管理問(wèn)題，主要包括以下幾點(diǎn)：

（一）區(qū)域企業(yè)落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略不到位

區(qū)域企業(yè)與集團(tuán)企業(yè)屬于領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，集團(tuán)制定的某些戰(zhàn)略能夠引領(lǐng)區(qū)域企業(yè)發(fā)展的方向，幫助區(qū)域企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源的最佳利用，進(jìn)而獲得更好的發(fā)展前景。區(qū)域企業(yè)在開(kāi)展日常管理工作時(shí)雖然具有一定的主動(dòng)權(quán)，但是依然需要落實(shí)集團(tuán)的某些重要戰(zhàn)略，才能確保其發(fā)展方向的正確性。但是，在集團(tuán)化企業(yè)開(kāi)展區(qū)域化管理的過(guò)程中，上下級(jí)之間的協(xié)同性不夠，區(qū)域企業(yè)落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略不到位的情況比比皆是：

首先，區(qū)域企業(yè)落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略的效率比較低，集團(tuán)企業(yè)為了更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，往往會(huì)通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研和分析，制定一些具有前瞻性的戰(zhàn)略方針，進(jìn)而指導(dǎo)區(qū)域企業(yè)的發(fā)展。但是，區(qū)域企業(yè)在落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略方面，往往會(huì)出現(xiàn)滯后的現(xiàn)象，這是因?yàn)椋阂环矫?，區(qū)域企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的敏感程度不夠，集團(tuán)在制定戰(zhàn)略方針時(shí)，參考的是整個(gè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)甚至是全球市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，而區(qū)域企業(yè)往往將注意力集中到某個(gè)區(qū)域內(nèi)，對(duì)市場(chǎng)的判斷具有區(qū)域局限性。因此，區(qū)域企業(yè)在落實(shí)集團(tuán)的戰(zhàn)略方針時(shí)，理解程度不夠，需要與集團(tuán)進(jìn)行反復(fù)溝通后才開(kāi)始真正實(shí)施，導(dǎo)致落實(shí)工作具有滯后性，這時(shí)可能已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了搶占市場(chǎng)的良機(jī)；另一方面：區(qū)域企業(yè)對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行力不夠，很多區(qū)域企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，往往會(huì)從自身的利益出發(fā)，將部分資源投入到更重要、更緊迫的項(xiàng)目中去，因此對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行所需要的資源投入就不夠，資源的投入時(shí)間較晚、投入力度大打折扣等現(xiàn)象非常嚴(yán)重，從而導(dǎo)致集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施效果無(wú)法滿足預(yù)期。

其次，區(qū)域企業(yè)在開(kāi)展管理工作時(shí)，往往出現(xiàn)脫離集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)的情況。集團(tuán)化企業(yè)在開(kāi)展區(qū)域化管理的過(guò)程中，給予了區(qū)域企業(yè)一定的自主權(quán)，允許其根據(jù)自身的特點(diǎn)來(lái)開(kāi)展某些業(yè)務(wù)，在緊急情況下可以進(jìn)行某些重要資源的調(diào)度等等。但是，很多區(qū)域企業(yè)將特殊情況發(fā)展為常態(tài)化，經(jīng)常出現(xiàn)脫離集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)的情況，這是因?yàn)椋阂环矫?，區(qū)域企業(yè)在投資、并購(gòu)、收購(gòu)等戰(zhàn)略選擇中缺乏扎實(shí)的調(diào)研工作，導(dǎo)致管理策略的決定過(guò)于沖動(dòng)。區(qū)域集團(tuán)在獲得一定的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)之后，迫切希望擴(kuò)大自己的規(guī)模，進(jìn)而獲得更多的資源用于自身的發(fā)展。但是，由于沒(méi)有進(jìn)行深入細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)研，同時(shí)缺乏對(duì)國(guó)內(nèi)甚至國(guó)際整體市場(chǎng)的判斷，制訂發(fā)展策略具有嚴(yán)重局限性，進(jìn)而導(dǎo)致投資失敗的情況出現(xiàn)；另一方面，區(qū)域企業(yè)的知名度和競(jìng)爭(zhēng)力還存在不足，集團(tuán)化企業(yè)在進(jìn)行區(qū)域化管理之后，不僅對(duì)子公司進(jìn)行了區(qū)域劃分，同時(shí)也將對(duì)應(yīng)的資源進(jìn)行了劃分，因此區(qū)域企業(yè)在規(guī)模、調(diào)度資源等方面實(shí)力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。再加上區(qū)域化管理的時(shí)間比較短，在當(dāng)?shù)剡€沒(méi)有打響知名度，因此區(qū)域企業(yè)在開(kāi)展某些業(yè)務(wù)時(shí)無(wú)法與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)、當(dāng)?shù)卣M(jìn)行更加深入的合作，對(duì)當(dāng)?shù)刭Y源的調(diào)度能力非常有限。所以，區(qū)域企業(yè)想要脫離集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)，僅僅依靠自身的力量擴(kuò)大市場(chǎng)還存在較大的困難。

（二）區(qū)域企業(yè)各自為政的情況嚴(yán)重

集團(tuán)化企業(yè)為了更好地開(kāi)展區(qū)域化管理，進(jìn)而劃分了多個(gè)區(qū)域企業(yè)，希望能夠通過(guò)區(qū)域企業(yè)的分工和協(xié)作，實(shí)現(xiàn)區(qū)域資源的整合，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)區(qū)域企業(yè)的協(xié)同發(fā)展。但是，在真正實(shí)施區(qū)域化管理的過(guò)程中，同級(jí)企業(yè)之間的協(xié)同性不夠，區(qū)域企業(yè)各自為政的情況非常嚴(yán)重：

首先，區(qū)域企業(yè)單打獨(dú)斗的情況比較嚴(yán)重，這是因?yàn)閰^(qū)域企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展眼光，過(guò)分看重自身的利益而忽視了集團(tuán)的整體利益。因此，在進(jìn)行資源調(diào)度時(shí)，往往會(huì)以自身利益為出發(fā)點(diǎn)，如果遇到資源沖突時(shí)，也會(huì)優(yōu)先自身項(xiàng)目的使用。這就導(dǎo)致了資源雖然在區(qū)域企業(yè)實(shí)現(xiàn)了局部利用率的最優(yōu)化，但是對(duì)于整個(gè)集團(tuán)來(lái)講，資源的利用率還是打了折扣，這與區(qū)域化管理的目的有所沖突。

其次，區(qū)域企業(yè)內(nèi)斗的情況也比較明顯，區(qū)域企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，為了獲得更多的優(yōu)質(zhì)資源，往往會(huì)選擇與當(dāng)?shù)貐^(qū)域范圍內(nèi)一些關(guān)聯(lián)企業(yè)進(jìn)行合作，借助相關(guān)企業(yè)的資源促進(jìn)自身的發(fā)展，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)雙贏的目的。但是，某個(gè)區(qū)域內(nèi)可能會(huì)存在多個(gè)區(qū)域企業(yè)，而區(qū)域的優(yōu)質(zhì)資源是有限的，這就導(dǎo)致了區(qū)域企業(yè)內(nèi)部為了搶奪資源，出現(xiàn)了激烈的內(nèi)斗情況。再加上集團(tuán)企業(yè)制定的一些績(jī)效考核指標(biāo)，使得區(qū)域企業(yè)之間為了獲得更好的考核結(jié)果，在來(lái)年的資源分配中獲得優(yōu)勢(shì)，也會(huì)加劇區(qū)域企業(yè)之間的內(nèi)斗情況。區(qū)域企業(yè)的內(nèi)部斗爭(zhēng)不斷，甚至出現(xiàn)愈演愈烈的趨勢(shì)，不僅使得區(qū)域化管理分工和協(xié)調(diào)工作無(wú)法開(kāi)展，資源的利用率降低，而且區(qū)域企業(yè)將過(guò)多的精力集中到內(nèi)斗當(dāng)中，忽視了對(duì)自身發(fā)展的關(guān)注，可能會(huì)被其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手乘虛而入。

（三）績(jī)效考核不科學(xué)

集團(tuán)化企業(yè)為了更好地實(shí)現(xiàn)區(qū)域化管理的目標(biāo)，往往會(huì)建立績(jī)效考核系統(tǒng)，并制定一系列的績(jī)效考核目標(biāo)，對(duì)具體的區(qū)域化管理工作進(jìn)行細(xì)致的考核，從而發(fā)現(xiàn)管理中存在的不足，并力爭(zhēng)在后續(xù)開(kāi)展區(qū)域化管理工作時(shí)進(jìn)行不斷改進(jìn)。但是，區(qū)域化管理的績(jī)效考核體系還存在很多不科學(xué)的地方：

首先，管理考核與效益考核不能進(jìn)行等同。集團(tuán)企業(yè)在開(kāi)展區(qū)域化管理時(shí)，已經(jīng)對(duì)區(qū)域企業(yè)進(jìn)行了更加合理的分工：部分區(qū)域企業(yè)是以盈利為目的的，這些企業(yè)需要通過(guò)對(duì)區(qū)域內(nèi)其他子公司資源的利用，進(jìn)而達(dá)到擴(kuò)大市場(chǎng)、提高產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，最終實(shí)現(xiàn)整體盈利的目的。但是部分區(qū)域企業(yè)則是以資源輸出為目的，主要是與當(dāng)?shù)氐钠渌髽I(yè)進(jìn)行合作，在獲得資源后為盈利型企業(yè)提供資源保障，這些企業(yè)的盈利能力比較差，甚至?xí)霈F(xiàn)盈利負(fù)增長(zhǎng)的情況。這是因?yàn)椴煌淖庸痉止げ煌?，不能使用統(tǒng)一的績(jī)效考核目標(biāo)來(lái)判斷企業(yè)發(fā)展的好壞，容易造成對(duì)區(qū)域企業(yè)考核不合理的情況出現(xiàn)。

其次，集團(tuán)制定的管理考核目標(biāo)，無(wú)法兼顧所有區(qū)域企業(yè)的特殊情況。集團(tuán)在制定績(jī)效考核目標(biāo)時(shí)，往往是從集團(tuán)的整體利益出發(fā)，依照對(duì)區(qū)域企業(yè)的基本分工設(shè)定考核內(nèi)容，但是忽視了區(qū)域企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)，容易導(dǎo)致績(jī)效考核目標(biāo)不夠科學(xué)、合理。這是因?yàn)椋簠^(qū)域企業(yè)在進(jìn)行發(fā)展的過(guò)程中，不僅需要依靠自身的實(shí)力達(dá)到考核目標(biāo)，而且很多時(shí)候還受制于區(qū)域的各種外在因素，例如：當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展情況、資源情況、政策扶持等，這些都會(huì)對(duì)區(qū)域企業(yè)完成績(jī)效考核目標(biāo)有所影響。忽視這些因素的影響，會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核不夠客觀、公正，不利于后續(xù)區(qū)域化管理工作的開(kāi)展。

三、集團(tuán)化企業(yè)區(qū)域化管理的改進(jìn)措施

通過(guò)上文的論述可知，集團(tuán)化企業(yè)在進(jìn)行區(qū)域化管理的過(guò)程中還存在較多的問(wèn)題：區(qū)域企業(yè)落實(shí)集團(tuán)策略不到位主要是上下級(jí)之間的協(xié)同性不夠，而區(qū)域企業(yè)各自為政的情況則反映出同級(jí)協(xié)同性不夠的問(wèn)題，績(jī)效考核系統(tǒng)科學(xué)性不夠則體現(xiàn)了區(qū)域企業(yè)與當(dāng)?shù)仄渌Y源的協(xié)同性不夠。所以，為了更好地促進(jìn)集團(tuán)化企業(yè)區(qū)域化管理的改進(jìn)，需要在區(qū)域協(xié)同方面進(jìn)行不斷的完善：

（一）明確區(qū)域協(xié)同的方向

首先，以集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，開(kāi)展區(qū)域協(xié)同管理工作。集團(tuán)化企業(yè)自身的規(guī)模比較大，需要管理的區(qū)域企業(yè)比較多，相關(guān)產(chǎn)業(yè)及資源類型都非常豐富，因此在開(kāi)展區(qū)域協(xié)同管理工作時(shí)，需要在集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略指導(dǎo)下開(kāi)展：一方面，集團(tuán)企業(yè)需要制定科學(xué)合理的區(qū)域協(xié)同管理戰(zhàn)略，需要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行充分的調(diào)研，以市場(chǎng)的需求為主導(dǎo)，同時(shí)結(jié)合集團(tuán)自身的發(fā)展特點(diǎn)。另外，還需要考慮區(qū)域企業(yè)面臨的生存環(huán)境等，進(jìn)而制定更加科學(xué)合理的戰(zhàn)略方針，使其具有更好的執(zhí)行力和指導(dǎo)意義，真正從大方向上引領(lǐng)區(qū)域協(xié)同工作的開(kāi)展；另一方面，區(qū)域協(xié)同是一項(xiàng)復(fù)雜的管理工作，其中涉及企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)、品牌、財(cái)務(wù)等多個(gè)方面，因此，需要對(duì)其中的細(xì)節(jié)進(jìn)行更加詳細(xì)的劃分。需要根據(jù)不同資源的特點(diǎn)采用不同的區(qū)域協(xié)同方法進(jìn)行管理，并且在管理過(guò)程中與區(qū)域企業(yè)進(jìn)行不斷融合，在融合的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，進(jìn)一步促進(jìn)區(qū)域協(xié)同管理工作效率的提升。

其次，建立資源共享機(jī)制，區(qū)域協(xié)同作為現(xiàn)代管理手段之一，主要目的是提高資源的利用率，進(jìn)而幫助集團(tuán)化企業(yè)降低生產(chǎn)成本提高利潤(rùn)率，在市場(chǎng)中獲得更大的優(yōu)勢(shì)。因此，在促進(jìn)區(qū)域管理工作開(kāi)展時(shí)，可以建立資源共享機(jī)制：一方面，通過(guò)資源共享機(jī)制，能夠提高區(qū)域企業(yè)對(duì)資源的協(xié)調(diào)效率，共享機(jī)制可以對(duì)資源的狀態(tài)信息進(jìn)行展示，區(qū)域企業(yè)能夠了解各種資源的利用情況，并合理安排自身業(yè)務(wù)；另一方面：通過(guò)資源共享機(jī)制，可以加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)對(duì)區(qū)域企業(yè)資源使用的管理工作，區(qū)域企業(yè)對(duì)資源的申請(qǐng)情況、使用情況等都可以在共享機(jī)制上一目了然。集團(tuán)企業(yè)可以對(duì)區(qū)域企業(yè)不合理的資源利用情況進(jìn)行糾正，避免資源過(guò)度浪費(fèi)的情況出現(xiàn)，也可以進(jìn)一步促進(jìn)區(qū)域協(xié)同工作的開(kāi)展。

（二）建立區(qū)域協(xié)同發(fā)展的保障機(jī)制

區(qū)域協(xié)同發(fā)展是一項(xiàng)復(fù)雜的管理工作，在具體實(shí)施的過(guò)程中，需要建立多種保障機(jī)制，才能夠確保區(qū)域協(xié)同管理效果的體現(xiàn)。區(qū)域協(xié)同發(fā)展的保障機(jī)制主要包括以下幾種：

首先，建立區(qū)域成本預(yù)算機(jī)制，區(qū)域化管理的目標(biāo)之一是降低管理工作的成本，同時(shí)提高管理工作的效果，因此，建立區(qū)域成本預(yù)算機(jī)制就非常必要。在建立預(yù)算機(jī)制的過(guò)程中，一方面，需要集團(tuán)指明預(yù)算機(jī)制的大致方向，包括整體預(yù)算的設(shè)置，預(yù)算申請(qǐng)、審批等原則的設(shè)置等等，從而更好地指導(dǎo)區(qū)域成本預(yù)算機(jī)制的設(shè)立；另一方面，不同區(qū)域企業(yè)需要對(duì)自身的發(fā)展情況進(jìn)行匯報(bào)，讓集團(tuán)企業(yè)更好地了解區(qū)域企業(yè)的成本預(yù)算需求，進(jìn)而根據(jù)區(qū)域企業(yè)的特點(diǎn)制定更加詳細(xì)的預(yù)算方案。

其次，建立區(qū)域溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，區(qū)域溝通協(xié)調(diào)機(jī)制不僅包括區(qū)域企業(yè)之間的溝通協(xié)調(diào)，也需要包括區(qū)域企業(yè)與集團(tuán)企業(yè)的溝通協(xié)調(diào)。區(qū)域溝通協(xié)調(diào)機(jī)制的建立需要包括以下內(nèi)容：第一，需要建立信息共享機(jī)制，集團(tuán)企業(yè)和區(qū)域企業(yè)需要將一些關(guān)鍵性的信息進(jìn)行共享，這些信息必須是允許被共享的信息，在信息共享時(shí)不同企業(yè)需要按照各自的權(quán)限范圍瀏覽對(duì)應(yīng)的信息，不能對(duì)信息進(jìn)行越權(quán)查看；第二，建立線上辦公機(jī)制，對(duì)于一些需要跨區(qū)域進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)的工作，可以將其放置在線上辦公機(jī)制中，利用機(jī)制規(guī)范化的流程來(lái)帶動(dòng)協(xié)同工作的開(kāi)展。不僅可以提高協(xié)同工作的效率，而且能夠使得協(xié)同工作更加透明化、可視化，可以將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，有利于后續(xù)權(quán)責(zé)機(jī)制的構(gòu)建。

最后，建立區(qū)域利益分配機(jī)制，集團(tuán)開(kāi)展區(qū)域化管理的主要目的，是為了提高企業(yè)的整體效益，因此在區(qū)域企業(yè)獲得利益之后，如何進(jìn)行利益分配以獲得最優(yōu)分配效果，也是集團(tuán)企業(yè)需要考慮的重要問(wèn)題。建立區(qū)域利益分配機(jī)制，一方面：需要遵循公平、公正的原則，可以結(jié)合績(jī)效考核機(jī)制，對(duì)區(qū)域企業(yè)的利益貢獻(xiàn)進(jìn)行考核，并且根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行后續(xù)的利益分配工作，最大程度地實(shí)現(xiàn)利益分配的公平、公正；另一方面：建立利益補(bǔ)償機(jī)制，對(duì)于部分區(qū)域企業(yè)來(lái)講，其設(shè)立的主要目的并不是盈利，如果僅僅按照利益分配機(jī)制進(jìn)行后續(xù)資源的分配工作，對(duì)這些企業(yè)并不公平。所以，需要建立利益補(bǔ)償機(jī)制，可以對(duì)這些貢獻(xiàn)型企業(yè)進(jìn)行利益補(bǔ)償，確保后續(xù)工作的正常開(kāi)展。

（三）構(gòu)建完善的績(jī)效考核機(jī)制

首先，明確績(jī)效考核的內(nèi)容。一方面，細(xì)化集團(tuán)績(jī)效考核的重點(diǎn)指標(biāo)，集團(tuán)在設(shè)置績(jī)效考核內(nèi)容時(shí)，需要對(duì)一些重點(diǎn)指標(biāo)進(jìn)行整理，并采用更加明確的、量化的形式將其納入績(jī)效考核的內(nèi)容中，可以引導(dǎo)區(qū)域企業(yè)更好地開(kāi)展區(qū)域協(xié)同工作，推動(dòng)其向著集團(tuán)區(qū)域協(xié)同工作目標(biāo)靠攏；另一方面，在制定績(jī)效考核內(nèi)容時(shí)，不僅需要以集團(tuán)的區(qū)域化管理工作目標(biāo)為導(dǎo)向，而且還應(yīng)該充分考慮區(qū)域企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，并將影響區(qū)域企業(yè)發(fā)展的外在因素充分考慮進(jìn)去，從而使得績(jī)效考核的內(nèi)容更加科學(xué)合理。

其次，完善績(jī)效考核的實(shí)施工作。一方面，需要打開(kāi)績(jī)效評(píng)價(jià)思路，績(jī)效考核的目的是更好地促進(jìn)區(qū)域協(xié)同工作的開(kāi)展，因此在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，需要始終圍繞這一目標(biāo)進(jìn)行開(kāi)展，忽視一些不必要的影響因素；同時(shí)，要推動(dòng)績(jī)效考核工作的公平公正，就需要在實(shí)施考核時(shí)提高工作的透明度，對(duì)區(qū)域企業(yè)的考核方式、考核內(nèi)容、考核結(jié)果等進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓_(kāi)；另一方面，完善評(píng)價(jià)維度，績(jī)效考核工作應(yīng)該從多個(gè)維度實(shí)施，主要包括自上而下的維度、自下而上的維度，同時(shí)區(qū)域企業(yè)之間也可以相互進(jìn)行評(píng)價(jià)，而且還可以從經(jīng)濟(jì)效益、信息共享、創(chuàng)新發(fā)展等多個(gè)層面進(jìn)行績(jī)效考核。

最后，績(jī)效考核結(jié)果的落實(shí)。集團(tuán)企業(yè)花費(fèi)了大量的人力物力進(jìn)行績(jī)效考核機(jī)制的設(shè)置，并且依照考核目標(biāo)開(kāi)展績(jī)效考核工作，必須確保績(jī)效考核結(jié)果的落實(shí)。一方面，對(duì)于區(qū)域集團(tuán)績(jī)效考核中存在的優(yōu)勢(shì)內(nèi)容進(jìn)行表彰，為其他區(qū)域企業(yè)樹(shù)立學(xué)習(xí)的典型，建立區(qū)域企業(yè)之間的良性競(jìng)爭(zhēng)氛圍，并發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)區(qū)域協(xié)同工作的不斷完善；另一方面，對(duì)于區(qū)域企業(yè)存在的不足，需要認(rèn)真分析其產(chǎn)生的原因，并且結(jié)合區(qū)域企業(yè)自身的特點(diǎn)，制定完善的改進(jìn)方案，使得區(qū)域企業(yè)在后續(xù)的發(fā)展中，能夠改進(jìn)相關(guān)問(wèn)題，配合區(qū)域協(xié)同工作的開(kāi)展。

四、結(jié)語(yǔ)

集團(tuán)化企業(yè)具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，也面臨著更為復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展環(huán)境，這決定了基于資源共享與戰(zhàn)略協(xié)同來(lái)優(yōu)化區(qū)域化管理模式，是集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展的重要方向。在此過(guò)程中，集團(tuán)化企業(yè)既要認(rèn)識(shí)到區(qū)域化管理模式的重要性，也要認(rèn)識(shí)到當(dāng)前階段區(qū)域化管理工作存在的問(wèn)題，通過(guò)構(gòu)建區(qū)域化協(xié)同戰(zhàn)略與文化，優(yōu)化資源共享機(jī)制、區(qū)域成本預(yù)算機(jī)制、區(qū)域溝通協(xié)調(diào)機(jī)制、區(qū)域利益分配機(jī)制以及區(qū)域化管理績(jī)效考核機(jī)制，為區(qū)域協(xié)同水平的提升提供保障。在未來(lái)的管理工作中，集團(tuán)化企業(yè)則需要強(qiáng)化自身發(fā)展性眼光、樹(shù)立動(dòng)態(tài)化管理意識(shí)，以適應(yīng)不斷變化的企業(yè)發(fā)展環(huán)境、強(qiáng)化自身核心競(jìng)爭(zhēng)力為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)區(qū)域化管理模式優(yōu)化策略進(jìn)行持續(xù)探索。

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（作者單位：安徽衛(wèi)寧健康科技有限公司）