辛野

華為創(chuàng)始人、CEO任正非，曾經(jīng)在不同場合、不止一次宣判：女兒孟晚舟不會(huì)接班。

語氣最重的一次否定，發(fā)生在2019年2月的一次采訪中。他看向BBC記者，“她永生永世不可能做接班人，因?yàn)樗龥]有技術(shù)背景”。

四年后，情況發(fā)生了變化。從4月1日開始的6個(gè)月內(nèi)，孟晚舟將首次當(dāng)值華為輪值董事長。華為在官方聲明里明確說，在這期間，她就是公司的最高領(lǐng)袖。

這位在任何場合都穿著精致、腳踩高跟鞋的女士，曾經(jīng)被《紐約時(shí)報(bào)》描述為華為的“門面”，是這家“長期以來對外界不大透明的科技巨頭里一張優(yōu)雅、專業(yè)的面孔”。十年前，她首次以CFO身份亮相時(shí)，就被視作華為試圖變得開放的證據(jù)之一。

如今，她跳出“創(chuàng)始人之女”“華為門面”的標(biāo)簽，開始真正參與掌控這艘巨輪，直面暴風(fēng)雨。

接班

3月31日，華為深圳總部的大報(bào)告廳內(nèi)，大盞的水晶吊燈高高地懸垂著。年報(bào)發(fā)布會(huì)現(xiàn)場，身著一襲黑色套裝的孟晚舟，第一次正面回應(yīng)接班問題。

“公司治理章程已經(jīng)明確，我們是體制的接班，制度的接班，不是某個(gè)個(gè)人的接班”，她說，華為是集體領(lǐng)導(dǎo)，不會(huì)把公司命運(yùn)系于某個(gè)人身上，“我和其他的兩位輪值董事長是一樣的”。

這番回應(yīng)，幾乎推翻了任正非此前的表態(tài)。

2018年12月孟晚舟在加拿大被拘押后，一向低調(diào)的任正非密集接受了數(shù)十家中外媒體的采訪，一遍又一遍地對外聲明：孟晚舟不會(huì)成為華為接班人。被問及會(huì)不會(huì)因?yàn)槊贤碇墼诩幽么蟮脑庥?，重新評估她在公司的未來發(fā)展時(shí)，任正非也不松口，“回來還是做她的CFO”。

結(jié)果，CFO還在繼續(xù)當(dāng)，同時(shí)，孟晚舟也升了職。2022年4月1日，50歲的她接替郭平的位置，成為華為有史以來最年輕的輪值董事長，和徐直軍、胡厚崑并列，并于一年后的今天正式當(dāng)值。

在華為目前的組織架構(gòu)中，董事長一職偏形式，更多履行的是擔(dān)任法人等象征性職責(zé)。輪值董事長才是權(quán)力中心，在輪值期間是公司經(jīng)營管理及危機(jī)管理的最高責(zé)任人，對公司生存發(fā)展負(fù)責(zé)。

但董事會(huì)里更引人注目的面孔是任正非。直到目前，78歲高齡的他還擔(dān)任著董事和CEO的角色。重要的是，他還保留有可以被繼承的一票否決權(quán)。

按任正非的說法，早在輪值董事長還被稱作輪值CEO的十年前，他“實(shí)際上已經(jīng)是交班了”，在華為的經(jīng)營管理中并不行使決策權(quán)，只行使否決權(quán)，但在他看來，否決權(quán)就像“達(dá)摩克利斯之劍”，輕易不使用，直到2015年“沒有否決過一件事情”。將來這份權(quán)力可以被繼承，但繼承者不會(huì)是自己的家人，而是交給公司的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)輪流管理。

從“公主”到“英雄”

任正非此前說孟晚舟不會(huì)接班，給出的理由是她不具備成為領(lǐng)袖的條件。

他覺得，華為的接班人一定要有技術(shù)洞察能力，以及對未來技術(shù)和客戶需求的判斷能力。孟晚舟“在管理上是優(yōu)秀的”，但是作為領(lǐng)袖，要能夠像燈塔一樣給企業(yè)指路，要看得見十年、二十年以后的未來，這方面她“有缺點(diǎn)”。

很難說，孟晚舟技術(shù)背景的不足，短短幾年間能不能被補(bǔ)齊。哪怕任正非還曾透露，她在加拿大期間自學(xué)五六門功課，“準(zhǔn)備讀一個(gè)‘獄中博士出來”。但從結(jié)果來看，這一段特殊經(jīng)歷，的確讓一些事情起了變化。

在中國的語境里，公眾經(jīng)常將企業(yè)家的子女稱為“太子”和“公主”。

孟晚舟也不能免俗。一直以來，她都頂著“華為公主”的名號(hào)，連財(cái)經(jīng)體系所在的辦公樓，都被內(nèi)部員工叫做“公主樓”。比起CFO的工作和職務(wù)，“老板女兒”的身份似乎更加突出。

但這一次從加拿大回來，她在不少人心里的形象，加上了一層“英雄”濾鏡。2021年9月25日晚，深圳第一高樓平安金融中心的霓虹燈在夜空中格外醒目，上面寫著“歡迎孟晚舟回家”。在加拿大經(jīng)歷了1028天的監(jiān)視居住后，孟晚舟終于落地深圳，哽咽著和前來迎接她的人們打招呼。

一個(gè)月后的10月25日，孟晚舟回華為總部上班，現(xiàn)場傳回的視頻里，公司員工難掩興奮，里三層外三層將她圍住，不時(shí)有人高呼“女神”。

漫長的“禁閉”時(shí)光里，孟晚舟在華為的同事們，在公司心聲論壇為她蓋起了“高樓”。在孟晚舟2019年5月9日給所有華為人的一封信下，長達(dá)50頁、3000多條的留言里，齊刷刷地寫著“孟總加油”“晚舟早歸”的吶喊和祝愿。

論壇的首頁，至今還掛著一張飛機(jī)的圖片，配文“沒有傷痕累累，哪來皮糙肉厚，自古英雄多磨難”——孟晚舟在加拿大的經(jīng)歷，曾經(jīng)被任正非形容為一次“磨難”。在他眼里，腳踝拴著電子鐐銬、失去自由的女兒，就像二戰(zhàn)中的一架轟炸機(jī)，被打得千瘡百孔還在堅(jiān)持飛行，“如果返航了，就是英雄了，我估計(jì)她將來有可能會(huì)當(dāng)英雄”。

戰(zhàn)功

“英雄”敘事里的傷痕累累，是為集體做出的犧牲。

有人想到了《戰(zhàn)國策》名篇《觸龍說趙太后》中，被齊國指定做人質(zhì)的趙國王子長安君——在大臣觸龍看來，即使王子地位尊貴、俸祿豐厚，沒有功勛勞績，也很難在母親趙太后百年之后，于朝中立足。但他出質(zhì)齊國，犧牲自己的自由為趙國搬來救兵、立下功勞，便沒有人不服氣了。

但名氣終究是虛的。孟晚舟上位，或許還需要一些更扎實(shí)的東西。

在華為財(cái)經(jīng)工作了近十年的程誠覺得，在老板（任正非）心中，比起女兒的前程，企業(yè)可能會(huì)更重要一些，“那是他的畢生心血，如果孟總已經(jīng)準(zhǔn)備好了，我覺得（接班）就水到渠成的事兒，如果孟總自己業(yè)務(wù)上的東西沒起來，相信任總也不會(huì)做這個(gè)決定”。

可以作為參照的例子，是孟晚舟的弟弟任平。

早在2010年左右，任正非有意讓兒子任平接棒的流言傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，華為官方辟謠也沒用。那年冬天，財(cái)新傳媒創(chuàng)始人胡舒立當(dāng)面詢問任正非，后者“有些激動(dòng)地講了兒子的成長故事，他的愛好、志向和特點(diǎn)，表示絕無可能”。后來，孟晚舟就任CFO后還專門澄清過，任平去了華為旗下慧通公司當(dāng)總經(jīng)理，和華為主營業(yè)務(wù)沒有關(guān)系。

華為前副總裁劉平在《華為往事》里比較過這姐弟倆。他去華為的時(shí)候，中學(xué)畢業(yè)的孟晚舟在公司前臺(tái)當(dāng)接待員，“一看就知道是任總的女兒，長得酷似任總”，待人隨和，毫無老板女兒的架子，重點(diǎn)是非常勤奮，一邊工作、一邊讀書。而任平“沒有他姐姐那么勤奮”，有一次打電話給任正非，“爸，告訴你一個(gè)好消息，這次考試我有一門課考了60分”。

孟晚舟剛進(jìn)入華為時(shí)，也沒有受到“老板女兒”的身份庇護(hù)。1993年，21歲的她從最基礎(chǔ)的“雜活兒”做起，先是坐在前臺(tái)當(dāng)電話接線員，慌亂的時(shí)候老是撥錯(cuò)號(hào)碼。后來接觸了財(cái)務(wù)，出差去莫斯科，將幾十捆盧布換成美鈔時(shí)，還少換了100美金。

一路磕磕絆絆，歷任公司國際會(huì)計(jì)總監(jiān)、華為香港公司首席財(cái)務(wù)官、賬務(wù)管理部總裁后，她才在2011年坐上CFO的位子。

據(jù)華為官方講述，從2003年起，孟晚舟先是建立起全球統(tǒng)一的華為財(cái)經(jīng)組織架構(gòu)、流程、制度和IT平臺(tái)，后來又在華為全球推行IFS（集成財(cái)經(jīng)服務(wù)）變革，主導(dǎo)建立了五個(gè)華為的賬務(wù)共享中心，覆蓋和支撐了華為全球的會(huì)計(jì)核算工作，并推動(dòng)華為全球集中支付中心在深圳落成。

財(cái)經(jīng)系統(tǒng)建立的意義在于，用更高的效率、更低的成本，運(yùn)轉(zhuǎn)起這個(gè)龐大帝國的吞吐。2017年新年，孟晚舟回顧華為財(cái)經(jīng)取得的成績時(shí)，不無驕傲：“賬務(wù)核算已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了7X24小時(shí)循環(huán)結(jié)賬機(jī)制，充分利用了我們共享中心的時(shí)差優(yōu)勢，在同一數(shù)據(jù)平臺(tái)、同一結(jié)賬規(guī)則下，共享中心接力傳遞結(jié)賬作業(yè)，極大縮短了結(jié)賬的日歷天數(shù)。24小時(shí)系統(tǒng)自動(dòng)滾動(dòng)調(diào)度結(jié)賬數(shù)據(jù)，170+系統(tǒng)無縫銜接，每小時(shí)處理4000萬行數(shù)據(jù)，共享中心‘日不落地循環(huán)結(jié)賬，以最快的速度支撐著130多家代表處經(jīng)營數(shù)據(jù)的及時(shí)獲取?！?/p>

系統(tǒng)節(jié)約了人的時(shí)間，華為的財(cái)務(wù)們有更重要的任務(wù)。

經(jīng)歷過全過程的程誠說，任正非和孟晚舟的要求是，所有財(cái)務(wù)都要懂業(yè)務(wù)，“能夠往前撲到客戶那兒去”，不論是跟客戶談判、優(yōu)化合同條款，還是跑銀行、盯重點(diǎn)項(xiàng)目的融資，這些在別的公司或許是客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的活兒，華為的財(cái)務(wù)都要做，不少BP崗位還背著經(jīng)營的績效KPI。

在他看來，這和華為內(nèi)部講究戰(zhàn)功的文化緊密相關(guān)，“所謂戰(zhàn)功就是你能不能搞定客戶”，搞定了一切封賞、升遷都好說。反之，如果客戶沒搞定，目標(biāo)沒達(dá)成，“就非常尷尬了”。在程誠看來，華為財(cái)經(jīng)的風(fēng)格和整個(gè)公司高度一致，“下了目標(biāo)死都要完成，否則‘提頭來見，你這個(gè)人就要被干掉了”。

什么是稱職的CFO？任正非說，“是CEO下臺(tái)，CFO可以隨時(shí)接任CEO”，這樣才算合格。這句話，恰恰是孟晚舟如今的處境。

暴風(fēng)雨中掌舵

制裁的巨雷劈下之后，華為陷入了至暗時(shí)刻。

2022年3月28日，孟晚舟回國后第一次公開亮相，華為交出了一份收入大跌28.6%的年報(bào)，很重要的一個(gè)原因是供應(yīng)鏈持續(xù)承壓，遭遇了美國多輪的制裁，華為手機(jī)、PC等業(yè)務(wù)受到了很大的影響。

同年8月，暑熱還未散盡的時(shí)候，任正非宣布，整個(gè)公司的經(jīng)營方針要從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤和現(xiàn)金流，“把活下來作為最主要綱領(lǐng)，邊緣業(yè)務(wù)全線收縮和關(guān)閉”，讓不少人倒吸好多口涼氣。

“我們身處暴風(fēng)雨之中，但我們繼續(xù)在雨中奔跑?！?月31日的年報(bào)會(huì)上，即將結(jié)束這一任期輪值的徐直軍，給華為的2023年定了調(diào)子。雖然去年底，他曾表示華為正退出“危機(jī)模式”，但交到孟晚舟手里的華為，仍然要在風(fēng)浪中穿行。

最受關(guān)注的，是財(cái)報(bào)上的核心數(shù)字。收入幾乎沒變，凈利潤卻下降了68.7%，只剩356億。這還沒扣除去年出售子公司的持續(xù)性收入，扣了的話利潤的數(shù)字將更加慘淡。

具體看各個(gè)板塊，整個(gè)2022年，貢獻(xiàn)超過四成的運(yùn)營商業(yè)務(wù)，增長幾乎停滯；華為手機(jī)等硬件在內(nèi)的終端業(yè)務(wù)收入，下降12%至2145億元。只有包括云計(jì)算、ICT硬件等在內(nèi)的企業(yè)業(yè)務(wù)收入，還算華為年報(bào)中的亮點(diǎn)，同比增長了30%到1332億元，貢獻(xiàn)率持續(xù)提高。

年報(bào)發(fā)布前夕，華為新一屆董事會(huì)選舉出來了，更多的新面孔躋身權(quán)力中心。從入選董事會(huì)的新成員看，多是華為核心業(yè)務(wù)的一把手，涉及華為云、數(shù)字能源、軟硬件、ICT解決方案、HR人力資源、供應(yīng)等部門。

華為希望調(diào)撥精兵強(qiáng)將“多打糧食”的心，擺到了臺(tái)面上。而推至華為管理層面前的難題，只多不少。芯片存貨接近用完，有記者催問這些年老生常談，卻也是大家最關(guān)注的問題——華為手機(jī)什么時(shí)候能用上5G芯片？徐直軍套話都不愿意多說，直接表示：這要看美國商務(wù)部什么時(shí)候許可了，許可了，華為立馬整5G，還能做折疊屏。

正式掌舵前，孟晚舟也頻繁出現(xiàn)在各種場合，提前進(jìn)入了輪值董事長的角色。

今年2月7日這一天，她在北京帶隊(duì)走訪了兩家央企，先和全球最大的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)中國建材集團(tuán)簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，又拜訪了中國華能集團(tuán)，希望華能給華為“出題目”，雙方能在數(shù)字化、煤炭、新能源等領(lǐng)域持續(xù)深入合作——過去，這些拜訪重量級(jí)客戶的場合，一般都是任正非親自出馬；如今，給華為拓展朋友圈的重任交給了孟晚舟。

某種程度上，以孟晚舟目前的影響力，她已經(jīng)可以獨(dú)當(dāng)一面。雖然華為最有權(quán)勢的人還是任正非，但進(jìn)入了最高決策圈的孟晚舟，已經(jīng)不僅僅是任正非的女兒，她已經(jīng)可以代表華為。

任正非的“寒氣論”說了沒多久，她在去年9月開學(xué)季，回到位于貴州的母校都勻一中，通過一場演講為收縮戰(zhàn)線的大方向做了注腳，“未來不是省出來的，未來靠持續(xù)的投入，和人才的持續(xù)奮斗得來”。換句話說，華為依然需要人才，依然會(huì)投入精力吸引人才，但人才也要能夠持續(xù)奮斗、為結(jié)果負(fù)責(zé)。

程誠的觀察是，孟晚舟在對外表態(tài)中，既延續(xù)了任正非的思想，又形成了自己的風(fēng)格。任正非喜歡用很通俗很粗的話，告訴員工一個(gè)很深的道理，但孟晚舟似乎打算將小清新貫徹到底，幾乎每次演講、發(fā)文章都會(huì)引用古詩詞，或者鋪大段大段的排比，文縐縐的。

傀儡與影子

2019年11月接受歐洲新聞臺(tái)采訪時(shí)，任正非再次被問及，你想看到將來誰來接替你？

“如果說交接班，其實(shí)我們已經(jīng)完成很多年了，不是現(xiàn)在才交接班?！彼幕卮鹇犐先ビ悬c(diǎn)倦了，“公司一直在運(yùn)轉(zhuǎn)，我只是懸在中間的一個(gè)傀儡。不要操心這個(gè)問題”。

“傀儡”的角色據(jù)他理解，是在與不在，對公司都沒有太大影響。華為的管理制度是向IBM學(xué)的，當(dāng)時(shí)對方顧問向任正非提了一個(gè)問題：管理變革最終就是把你“殺”掉，讓你沒有權(quán)力，你有沒有這個(gè)決心？他的答案是肯定的。

但從華為的實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)看，任正非卻像影子一樣，無處不在。

公司陷入危急時(shí)刻，他沖到了輿論第一線。在華為創(chuàng)立的前20多年，任正非極其低調(diào)，幾乎沒有接受過媒體訪談，直到2013年才露了第一次面。但孟晚舟被拘捕后的2019年，時(shí)年75歲的他讓華為的公共關(guān)系部給他安排了30多場采訪，文字整理出來超過20萬字。其中，來自華為制裁方美國的媒體比例最高。

他告訴記者，這么做是因?yàn)椤拔以谖ｋy時(shí)期要挺身而出，為華為公司正確地做一些宣傳”。

而當(dāng)內(nèi)部戰(zhàn)略出現(xiàn)分歧時(shí)，也是他出來一錘定音。2020年11月，任正非簽發(fā)文件強(qiáng)調(diào)“華為不造車”，同時(shí)，措辭非常嚴(yán)厲地表示，“以后誰再建言造車，干擾公司，可調(diào)離崗位，另外尋找崗位”，并在文章底部標(biāo)明，本文從發(fā)文之日起生效，有效期為3年。

就在3月31日，距離上一份文件失效還有幾個(gè)月的時(shí)候，任正非再次簽發(fā)決策公告，強(qiáng)調(diào)“華為不造車”，“有效期5年”，并且嚴(yán)格要求不能讓“華為”或“HUAWEI”出現(xiàn)在整車宣傳和外觀上，“華為問界”“HUAWEI AITO”都不行。

這個(gè)決策直接指向了負(fù)責(zé)問界品牌的華為智選車業(yè)務(wù)部，早在2月份的時(shí)候，問界的不少宣傳物料，已經(jīng)帶上了“HUAWEI”字樣。負(fù)責(zé)人余承東似乎有點(diǎn)氣不過，當(dāng)晚跑到心聲論壇相關(guān)帖子下留言：“這個(gè)時(shí)代變了，這只會(huì)讓我們更加艱難！若干年后，大家都會(huì)看明白的！留給時(shí)間去檢驗(yàn)吧！”過了一會(huì)兒，這一條又消失了。

華為或許可以離開任正非，但任正非卻無法完全拋下華為，而孟晚舟離真正可以掌舵華為，還有很長很長的路要走。