考拉是只鹿

大城市開車的人越來越多。

當(dāng)開車黨在抱怨路上“堵成狗”的時(shí)候，他們的另一個(gè)難題也隨之顯現(xiàn)：買東西難。奔波于車水馬龍之間，司機(jī)們?yōu)榱斯ぷ餍屎托熊嚢踩呀?jīng)手忙腳亂，哪兒有時(shí)間點(diǎn)外賣呢？至于到店吃一頓正餐、點(diǎn)一杯咖啡，對行車族而言更是奢侈品。

消費(fèi)者的困難往往就是商家的機(jī)遇。

前不久，星巴克與高德聯(lián)合推出“沿街取”服務(wù)，率先在北京100家星巴克門店正式上線，上海也有近50家星巴克在開展試運(yùn)營。預(yù)計(jì)未來一年內(nèi)，全國將有1，000家以上星巴克門店支持“沿街取”服務(wù)。

該服務(wù)主要面向在通勤高峰、繁忙路段有咖啡需求的司機(jī)或乘客，顧客只需提前在高德地圖App上設(shè)置好目的地和沿途取餐點(diǎn)，屆時(shí)搖下車窗就能拿到星巴克咖啡師遞來的咖啡。

無獨(dú)有偶，近日，有一輛小小的紅黃車“駛?cè)搿北本┑罔F站，可愛的造型立刻吸引了匆忙的人群停下腳步拍照打卡。它就是北京麥當(dāng)勞攜手北京地鐵聯(lián)合推出的早餐新模式——“麥當(dāng)勞智慧購餐車”。

星巴克的沿街取模式能否有效將瑞幸一軍？麥當(dāng)勞為什么在外賣和無人車之間選擇了后者？餐飲巨佬們紛紛開啟的新型零售模式能否成為獨(dú)立于到店和外賣的第三大消費(fèi)模式？

被瑞幸逼上梁山的星巴克

這幾年的星巴克，日子過得不太如意。

在星巴克極為看重的中國市場，國際巨頭迎來了以瑞幸為首的國內(nèi)咖啡品牌的強(qiáng)力挑戰(zhàn)。

2022年11月22日，瑞幸公布了2022年第三季度財(cái)報(bào)。在第三季度，瑞幸凈收入38.95億人民幣，同比增長65.7%；經(jīng)調(diào)整歸母凈利潤5.15億人民幣，同比增長8.36倍。

對比來看，星巴克這一期間國內(nèi)營收為7.76億美元（約合人民幣53.32億元），同比下滑20%，可比門店交易量同比下滑17%。

即便已經(jīng)采取了一定的降價(jià)策略，但要和瑞幸正面PK低價(jià)模式，星巴克毫無優(yōu)勢可言。

與此同時(shí)，瑞幸也和星巴克打起了門店之戰(zhàn)。截至2022年二季度末，瑞幸的國內(nèi)門店已達(dá)7，195家，超越星巴克成為了國內(nèi)門店數(shù)量最多的連鎖咖啡品牌。越來越多的門店數(shù)，愈發(fā)完善的外賣系統(tǒng)，使得瑞幸的競爭力與日俱增，迅速滲透各大城市圈。

除了到店和外賣以外，還能不能開發(fā)出第三種消費(fèi)模式呢？星巴克感受到了中年危機(jī)。

在生活節(jié)奏日益加快的當(dāng)下，大家變得愈發(fā)愿意為時(shí)間和品質(zhì)買單。雖然星巴克已經(jīng)開發(fā)了自有App，并推出線上下單、到店取的“啡快”服務(wù)，使得到店顧客的點(diǎn)單速度大大提升，但依然無法解決開車黨的問題。有不少開車黨為了取走線上下單的一杯現(xiàn)磨咖啡，臨時(shí)停靠路邊被罰了200元。

從供需兩端來看，沿街取的推出既給了星巴克拓展新消費(fèi)群體的機(jī)會，也無疑是“老司機(jī)們”的福音。

沿街取模式很容易讓人想到汽車穿梭餐廳。

20世紀(jì)中期，美國的經(jīng)濟(jì)正處于高速發(fā)展時(shí)期，與此同時(shí)，人均汽車擁有量也隨之快速增長。于是，汽車穿梭（Drive-thru）餐廳應(yīng)運(yùn)而生，其中最為典型的就是兩大快餐龍頭——麥當(dāng)勞和肯德基。

汽車穿梭餐廳的外圍設(shè)有一條長約100米左右的專用車道，最少可以容納6輛汽車排隊(duì)購餐。車主無需下車，只要搖下車窗，就可以買到食品，省時(shí)省力。據(jù)了解，美國快餐業(yè)內(nèi)的營業(yè)額中有超過一半的收入來自汽車穿梭餐廳。2021年第一季度，麥當(dāng)勞美國市場的Drive-thru銷售額就占到了70%。

這一模式在中國卻沒能流行開，主要還是由于中美兩國交通情況的差異。

在美國，幾乎家家都配有轎車，人們出行的首選交通工具也是轎車。特別是在地廣人稀的美國中西部地區(qū)，司機(jī)們往往處于前不著村后不著店的境地，汽車穿梭餐廳無疑能夠解決他們的問題。

但是在中國，人們出行的方式多種多樣，并且公共交通工具占據(jù)了其中的大頭。因此，專注于開車黨的汽車穿梭餐廳存在意義不大。

汽車穿梭餐廳選址的關(guān)鍵在于要選擇車流量大的區(qū)域，但如果兩邊都是綠化帶的話，在餐廳周圍開辟額外車道就存在難度。對于汽車保有量較大，同時(shí)寸土寸金的一線城市，專門開一家擁有大量停車位的汽車穿梭餐廳除了能吸引一時(shí)好奇的顧客外，并沒有太高的性價(jià)比。

此外，大城市的堵車已成為了日常，想象一下，在本就處于滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的黃金地段開設(shè)一家汽車穿梭餐廳，那將是怎樣的場面？

在中國一線城市開汽車穿梭餐廳不行，但如果是簡化版的汽車穿梭餐廳——沿街取，情況就不一樣了。

對于星巴克來說，完全不需要新開門店，卻能達(dá)到不是拓店，勝似拓店的效果。

一方面，星巴克既不用新開門店，也不用增加人手，更多的是線上App的升級改造，用“輕量化”的分身輻射到更多人群；另一方面，沿街取的效率對比汽車穿梭餐廳更高，只需要短短十幾秒，并不會增加交通擁堵的程度，從而使其可行性大大增加。

“第一財(cái)經(jīng)”委派了京滬兩位記者分別在兩地考察了沿街取模式，取餐點(diǎn)與預(yù)計(jì)取餐時(shí)間均是系統(tǒng)自動匹配好的，用戶只需根據(jù)導(dǎo)航路線正常行駛至指定的路邊位置即可。兩位記者在到達(dá)指定地點(diǎn)時(shí)均已看到有星巴克員工在路邊等候，從臨停取餐到重新啟動上路，整個(gè)過程不過十幾秒。

據(jù)星巴克介紹，目前能夠支持沿街取服務(wù)的門店，都由星巴克工作人員現(xiàn)場踩過點(diǎn)，至少滿足位于一樓、門口方便臨時(shí)停車這兩個(gè)要素。

至于目前北京支持沿街取門店數(shù)量是上海兩倍的原因，據(jù)星巴克中國介紹，這一“錯(cuò)配”是因?yàn)楸本┦侨袊嚤Ｓ辛孔畲蟮某鞘?，且路況更加復(fù)雜，所以消費(fèi)者對于沿街取的需求更大。

不愛送外賣的麥當(dāng)勞

作為西式快餐界里當(dāng)之無愧的王者，肯德基和麥當(dāng)勞的受歡迎程度無需多言。但如果是常點(diǎn)外賣的小伙伴一定會發(fā)現(xiàn)一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：肯德基和麥當(dāng)勞的配送費(fèi)特別貴。

一般來說，在餓了么、美團(tuán)的外賣平臺上，經(jīng)減免后的商家配送費(fèi)一般為1～2元，比較貴的也不過5元，肯德基和麥當(dāng)勞的配送費(fèi)卻高達(dá)9元。許多消費(fèi)者表示：“想吃麥當(dāng)勞的心被配送費(fèi)勸退了?！?/p>

面對消費(fèi)者的吐槽，麥當(dāng)勞曾經(jīng)做過回應(yīng)：麥樂送的運(yùn)營模式與堂食業(yè)務(wù)不同，麥樂送采用了獨(dú)立于堂食的配送及服務(wù)體系，包括在麥當(dāng)勞餐廳的駐店騎手團(tuán)隊(duì)、特制外送包裝、專屬管理系統(tǒng)和客服熱線等。

據(jù)公開信息，麥當(dāng)勞、肯德基的外送員，基本都是駐店外賣員，只為這一家店配送。這意味著，駐店騎手送完外賣，會帶著空保溫箱回到店里，實(shí)際上是付出了更多成本。

麥當(dāng)勞的言下之意很清楚：我的外賣品質(zhì)和服務(wù)杠杠的，這錢消費(fèi)者該出。我不是不想賺外賣的錢，但是讓我貼錢送外賣，我可不干！

雖然“不屑于”在外賣板塊讓出利潤，但麥當(dāng)勞還是想出了新辦法開源。于是，地鐵餐車應(yīng)運(yùn)而生。

目前，麥當(dāng)勞地鐵餐車的營業(yè)時(shí)間為7：30～19：30，乘客僅需掃碼選購商品，支付后即可開門取貨。早餐的供應(yīng)時(shí)間截止到上午11點(diǎn)；11點(diǎn)后餐車開始供應(yīng)小食組合，包含脆汁雞、菠蘿/香芋派、麥辣雞塊、朱古力等，所有餐點(diǎn)價(jià)格基本與在餐廳購買相同。

在北京、上海等一線城市，地鐵早已成為眾多打工人出行首選，京滬兩地的地鐵客流量均超千萬。雖說無法在地鐵車廂里直接享用美味，但麥當(dāng)勞地鐵餐車的推出對品牌和消費(fèi)者來說依然是一件雙贏的事：品牌需要這樣的客流，而消費(fèi)者需要這樣的便捷。

除此之外，盡管被稱為地鐵餐車，但麥當(dāng)勞的無人車其實(shí)并不是被“禁錮”在地鐵站里的擺設(shè)，目前麥當(dāng)勞無人車已經(jīng)獲得無人配送車編碼，國內(nèi)首批合規(guī)上路并在北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)常態(tài)化運(yùn)營車輛達(dá)到200余輛。

它可以自動識別交通信號燈和行人，還能實(shí)時(shí)感知并追蹤人流量熱力地圖。此外，無人車還有保溫、冷藏等功能，熱咖啡、冰激凌等餐品皆可儲存，還可以提供無人零售、無人配送等服務(wù)。

這也就是說，未來麥當(dāng)勞無人車將不僅在地鐵站運(yùn)作，而且駛上人來人往的街頭，輻射到更大范疇的客戶群，從而發(fā)揮出更大功效。

第三消費(fèi)模式之爭

繼“到店”“外賣”之后，“在途”有望成為下一個(gè)餐飲消費(fèi)的潛力市場。

到店和外賣，看似已經(jīng)能涵蓋99%的消費(fèi)者訴求，但兩者依然有著各自可提升的地方：到店需要消費(fèi)者親力親為，花費(fèi)相對較多的時(shí)間和精力；而外賣存在一部分食物品質(zhì)無法達(dá)到和到店同樣的標(biāo)準(zhǔn)，例如熱咖啡外賣容易冷卻，蔬菜外賣無法實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者自行挑選等。

“在途”模式正是兼具了時(shí)間效率和商品品質(zhì)下的產(chǎn)物，給予了到店和外賣間的第三個(gè)餐飲消費(fèi)切入點(diǎn)。

商家們紛紛意識到了這一點(diǎn)。3月30日，盒馬推出新的概念“盒區(qū)房”，在“3公里30分鐘送達(dá)”的基礎(chǔ)上，新增“5公里1小時(shí)送達(dá)”，服務(wù)配送費(fèi)及免運(yùn)費(fèi)門檻與3公里內(nèi)保持一致。

這是盒馬自面世以來的首次擴(kuò)區(qū)，經(jīng)測算，擴(kuò)區(qū)后的配送范圍增加了近3倍，以北京為例，有1，200個(gè)社區(qū)喜提“盒區(qū)房”。

與此同時(shí)，3月31日，北京公交集團(tuán)首個(gè)“公交便民驛?！表?xiàng)目試運(yùn)營，主要售賣水果蔬菜，運(yùn)營時(shí)間為早上7點(diǎn)到晚上10點(diǎn)，得到了市民們的高度贊賞。

目前，便民驛棧所使用的車輛是廢棄閑置的公交車，經(jīng)過改造后重新利用，不會出現(xiàn)安全問題，同時(shí)，每天也會有專人進(jìn)行衛(wèi)生清潔工作，確保不影響公交場站的正常運(yùn)行。

對麥當(dāng)勞來說，打通北京地鐵無人餐車的任督二脈，搶占到黃金地段的地鐵站，無疑擁有了先發(fā)優(yōu)勢，短時(shí)間內(nèi)限制了肯德基等同業(yè)發(fā)展的空間。同樣的道理，如果麥當(dāng)勞無人車大規(guī)模地率先在路面鋪開，也能優(yōu)先占據(jù)一定的地段和客流資源。

不過，對星巴克和麥當(dāng)勞來說，顯然還不能開心得太早。

既然自己可以發(fā)展沿街取模式，那瑞幸和肯德基同樣也可以復(fù)制粘貼。

無論是沿街取還是無人餐車，能否復(fù)刻成功，重點(diǎn)在于以下三點(diǎn)：高人流、核心地段的門店網(wǎng)絡(luò)，品牌市場認(rèn)可度、管理能力，以及成功的營銷。

目前來看，想要滿足前兩點(diǎn)，對于餐飲龍頭來說并不是一件難事。從管理能力來看，星巴克的沿街取服務(wù)，主要依托自身高密度的門店網(wǎng)絡(luò)、運(yùn)營優(yōu)勢，以及高德地圖精確至分鐘級的路線規(guī)劃、實(shí)時(shí)交通路況等核心能力。

這一業(yè)務(wù)在京滬測試了半年左右才正式上線，在實(shí)際操作中，面對一線城市無比擁堵且變幻莫測的道路情況，這項(xiàng)服務(wù)對于技術(shù)精準(zhǔn)度、門店的運(yùn)營管理要求都很高。

至于營銷，就需要各品牌斗智斗勇了。例如，在沿街取的推廣中，能否贈送貼紙等周邊小禮物以達(dá)到宣傳效果？在無人餐車中，除了售賣線下普通門店的商品外，能否推出限量版產(chǎn)品和套餐以增加曝光度？能否結(jié)合潮流快閃店模式以增加人氣和客流？

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到店和外賣之外，還有第三種消費(fèi)模式存在。想到這里，不知道消費(fèi)者和商家誰更興奮？

當(dāng)餐飲消費(fèi)已經(jīng)成為了紅海，商家們絞盡腦汁又開發(fā)出了另一個(gè)藍(lán)海。消費(fèi)者的接受程度如何？品牌之間將如何發(fā)展“在途”業(yè)務(wù)？新消費(fèi)模式又能否衍生出更多的亮點(diǎn)？這些問題都需要時(shí)間來解答。