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“七患”中的第四患和第五患，對現(xiàn)代公司治理仍具有積極的現(xiàn)實意義，非常值得借鑒與警醒

墨子，名翟，春秋末期戰(zhàn)國初期宋國人，中國古代思想家、教育家、科學(xué)家、軍事家，墨家學(xué)派創(chuàng)始人和主要代表人物。墨子死后，墨子弟子根據(jù)其生平事跡，收集其語錄，編成了《墨子》一書。

《墨子》里有一篇文章《七患》，提到國家有七種隱患。這七種隱患是什么呢？內(nèi)城、外城及壕溝等工事不足以防守，卻大力修筑宮室，這是第一種隱患。如果邊遠(yuǎn)的國家打到了自己的國境，而鄰國卻都不肯援救，這是第二種隱患。先大做沒什么用處的事，又賞賜沒什么能力的人，民力都耗在這些沒用的事上，財寶也都用在接待這些無能的人上，這是第三種隱患。做官的只顧保持自己的俸祿，游學(xué)未仕的人只顧優(yōu)待自己的知交，國君立嚴(yán)苛的法令來統(tǒng)治臣子，大臣畏懼而不敢矯正國君，這是第四種隱患。國君自以為神圣聰明，而不去咨詢官吏，自以為國家安定而強大，而不注重防守，周圍的鄰國圖謀侵略他卻不知道戒備，這是第五種隱患。信任的人并不忠誠，忠誠的人卻得不到信任，這是第六種隱患。儲存和種植的糧食不夠吃，大臣不能勝任國事，賞賜并不能讓人歡喜，責(zé)罰也不能讓人畏懼，這是第七種隱患。帶著這七種隱患治國，國家肯定會滅亡。帶著這七種隱患來守城，敵人一到國家就會傾覆。七種隱患到哪里，哪里的國家就會遭殃。

墨子論述治理國家的七種隱患，背后的主要原因是墨家提倡節(jié)儉，主張發(fā)展生產(chǎn)，厲行節(jié)約，筆者非常贊同。前事不忘，后事之師。從現(xiàn)代公司治理的角度出發(fā)，筆者更關(guān)注“七患”中的第四患和第五患，認(rèn)為這“兩患”對現(xiàn)代公司治理仍具有積極的現(xiàn)實意義，非常值得借鑒與警醒。

1999年，“黑莓手機”橫空出世。像電腦一樣的全鍵盤、專屬的郵件推送業(yè)務(wù)、安全可靠的系統(tǒng)，這些特點讓黑莓手機在未來的很長時間里都處在全球智能手機的領(lǐng)導(dǎo)者地位。2006年，黑莓手機已經(jīng)占到美國市場48%的份額，成了絕對的巨無霸；2009年，拿下全球手機市場的20%，前面只有一個對手諾基亞，而安卓和蘋果才剛剛興起。

RIM公司創(chuàng)始人邁克·拉扎里迪斯是黑莓手機的發(fā)明者和CEO。在他眼中，黑莓手機始終是一個用鍵盤打字發(fā)電子郵件的工具。穩(wěn)坐商務(wù)市場的“頭把交椅”給了公司前所未有的自信——2002年至2008年，黑莓手機操作系統(tǒng)的更新出現(xiàn)了長達六年的大斷檔，導(dǎo)致用戶體驗一直在原地踏步。這期間發(fā)生了什么呢？2007年，喬布斯推出了第一代iPhone，他取消了物理鍵盤，并配上了一塊全觸控屏幕。這時候的拉扎里迪斯仍然沒有覺得這是一個威脅，面對全觸控屏幕他認(rèn)為，“不是每個人都能在玻璃上打字的”。接著，2008年全球市場從原來的2G向3G轉(zhuǎn)變，互聯(lián)網(wǎng)和手機開始碰撞出火花，蘋果和安卓兩大系統(tǒng)紛紛上線開放性的應(yīng)用商店，但是拉扎里迪斯仍然堅信，人們需要的是一臺收發(fā)工作郵件和接打電話的手機，而不是一臺裝滿了家庭娛樂應(yīng)用程序的手機。

正像《七患》中所講，公司管理層因畏懼而不敢或者因為流程、體系而不能矯正主要掌舵人（大臣畏懼而不敢矯正國君）；公司主要負(fù)責(zé)人自以為高明而不去咨詢其他管理者，自以為企業(yè)強大而不注重防護，競爭對手侵蝕市場份額卻不知道戒備（國君自以為神圣聰明，而不去咨詢官吏，自以為國家安定而強大，而不注重防守，周圍的鄰國圖謀侵略他卻不知道戒備）。RIM公司因為傲慢，沒有敏銳地嗅到市場風(fēng)向，離消費者市場的距離越來越遠(yuǎn)。2014年，黑莓手機的市場份額暴跌至不足1%。2016年，RIM公司因為未能適應(yīng)智能手機時代而退出手機市場。2022年1月4日，黑莓手機停止更新系統(tǒng)，正式停用（不含安卓系統(tǒng)）。黑莓手機曾經(jīng)稱霸世界，在它的時代是非常創(chuàng)新和領(lǐng)先的，所以轉(zhuǎn)戰(zhàn)自動駕駛互聯(lián)汽車軟件領(lǐng)域仍舊能做老大，但在后來智能手機市場中錯失一席之地還是讓人扼腕嘆息的。

避免類似情況的發(fā)生，必須要有能夠發(fā)揮作用的公司治理體系，切實發(fā)揮治理體系的激勵、監(jiān)督、約束作用。

清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院寧向東教授提出一種觀點，好的公司治理應(yīng)當(dāng)是一個矯正體系。完整的公司治理機制包括內(nèi)部的治理機制和外部的治理機制，在這種機制下面存在五條防線用以矯正偏差。其中，第一條防線是通過激勵性薪酬將經(jīng)理人和股東在利益上形成一致化。當(dāng)激勵性報酬不足的時候，公司治理的第一條防線就會失守，這就需要第二條防線——董事會制度。第二條防線存在信息不足和激勵不足的問題，就需要股東給董事會施加壓力，這是公司治理的第三條防線，也是內(nèi)部治理機制的最后一條防線。

內(nèi)部三條防線失靈之后，只有來自資本市場和外部潛在股東的力量才能拯救公司，這就是公司的外部治理機制。寧向東把潛在的收購者看作公司治理的第四條防線。與潛在收購者同樣重要，對CEO和董事會等內(nèi)部人形成威脅的，還有來自媒體和監(jiān)管機構(gòu)的社會壓力。社會壓力和公司的外部環(huán)境，構(gòu)成了公司治理的第五條防線。

公司治理五條防線中的每一個主體都有其利益訴求，在日趨規(guī)范、有效的公司治理模式中，盡量避免公司治理制度設(shè)計中“股東至上”或者僅從股東利益出發(fā)，應(yīng)當(dāng)盡可能滿足利益各方的利益訴求，并由此建立相應(yīng)的激勵機制，并在不同的利益主體之間形成彼此的利益協(xié)同。當(dāng)然，有效的利益平衡很難，但這也是公司治理模式的一種積極、有益的探索。