王輝 李湘晴

作者簡(jiǎn)介：王輝（1982—），女，湖南冷水江人，博士，湘潭大學(xué)商學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師，研究方向：組織行為與人力資源管理。

摘要：基于調(diào)節(jié)焦點(diǎn)理論和公平啟發(fā)理論，運(yùn)用結(jié)構(gòu)方程模型考量差異化人才管理對(duì)員工創(chuàng)新績(jī)效的影響機(jī)制。結(jié)果顯示：促進(jìn)定向工作重塑在差異化人才管理與員工創(chuàng)新績(jī)效之間起正向中介作用，防御定向工作重塑在二者間起負(fù)向中介作用；組織公平感正向調(diào)節(jié)差異化人才管理與促進(jìn)定向工作重塑之間的關(guān)系，負(fù)向調(diào)節(jié)差異化人才管理與防御定向工作重塑之間的關(guān)系；組織公平感增強(qiáng)促進(jìn)定向工作重塑的正向中介作用，削弱防御定向工作重塑的負(fù)向中介作用。

關(guān)鍵詞： 差異化人才管理；促進(jìn)定向工作重塑；防御定向工作重塑；組織公平感；員工創(chuàng)新績(jī)效

中圖分類號(hào)：F272文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1003-7217（2023）03-0126-06

一、引言

杰出的人才創(chuàng)造偉大的成果，杰出的管理創(chuàng)造卓越的績(jī)效。差異化人才管理是組織基于員工相對(duì)價(jià)值的高低在人才管理實(shí)踐中給予高績(jī)效和高潛力員工資源傾斜的一種人才管理方式[1]。學(xué)者研究了差異化人才管理可能產(chǎn)生的積極效應(yīng)或消極效應(yīng)。積極派認(rèn)為差異化人才管理重視和重用人才，不僅會(huì)提高人才的組織承諾和激發(fā)其創(chuàng)新行為[2]，而且使得普通員工可能會(huì)為了進(jìn)入人才庫(kù)而更加努力工作[3]。消極派則認(rèn)為差異化人才管理對(duì)人才的期望過(guò)重，可能會(huì)給人才帶來(lái)績(jī)效壓力和造成情緒耗竭[3]，可能使普通員工對(duì)組織的心理契約破裂[4]。已有研究討論了差異化人才管理對(duì)員工組織承諾、離職意愿和主動(dòng)行為等的影響[3]，但鮮有差異化人才管理對(duì)員工創(chuàng)新績(jī)效影響的研究[5]。鑒于員工是企業(yè)提升創(chuàng)新績(jī)效的主力軍[6]，討論差異化人才管理對(duì)員工創(chuàng)新績(jī)效的影響機(jī)制意義重大。

雖然差異化人才管理實(shí)踐客觀存在，但是員工對(duì)這種實(shí)踐感知的差異可能以積極或消極的方式影響員工的態(tài)度和行為[7]。而現(xiàn)有研究通常將員工看作是差異化人才管理的被動(dòng)接受者，忽視了員工的主動(dòng)行為[8]。工作重塑是一種員工自下而上調(diào)整工作態(tài)度或者工作方式的主動(dòng)行為[9]，包括促進(jìn)定向工作重塑和防御定向工作重塑兩種類型[10]。促進(jìn)定向工作重塑強(qiáng)調(diào)個(gè)體為了獲得積極的工作資源和成果的自我調(diào)節(jié)過(guò)程。防御定向工作重塑強(qiáng)調(diào)個(gè)體為了避免消極的工作要求和結(jié)果的自我調(diào)節(jié)過(guò)程。根據(jù)調(diào)節(jié)焦點(diǎn)理論，差異化人才管理可能會(huì)使員工采取不同的工作重塑方式，進(jìn)而對(duì)員工創(chuàng)新績(jī)效產(chǎn)生“雙刃劍”效應(yīng)［10］。一方面，差異化人才管理往往與良好的成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)有關(guān)，有助于激發(fā)部分員工采取促進(jìn)定向工作重塑[8， 10]，使得他們更有動(dòng)機(jī)和能力去開(kāi)展創(chuàng)新活動(dòng)，從而提升創(chuàng)新績(jī)效[11]；另一方面，差異化人才管理可能給員工帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)壓力，使得部分員工采取防御定向工作重塑[3， 10]，試圖避免創(chuàng)新活動(dòng)以減輕工作壓力，從而阻礙創(chuàng)新績(jī)效的提升[11]。

進(jìn)一步，如何有效放大“利”刃的積極效應(yīng)，緩解“傷”刃的消極效應(yīng)是組織人才管理實(shí)踐需要重視的問(wèn)題。公平啟發(fā)理論指出公平的決策環(huán)境有利于激發(fā)個(gè)體的積極行為傾向[12]。組織公平感是一種員工在組織中是否受到公平對(duì)待的主觀感受和心理體驗(yàn)[1]。當(dāng)員工認(rèn)為組織的差異化人才管理實(shí)踐分配公平時(shí)，更易激發(fā)促進(jìn)定向工作重塑；相反，低組織公平感的差異化人才管理實(shí)踐可能更易誘發(fā)員工的防御定向工作重塑[10， 13]。

為此，基于調(diào)節(jié)焦點(diǎn)理論和公平啟發(fā)理論，探討促進(jìn)定向工作重塑和防御定向工作重塑在差異化人才管理與員工創(chuàng)新績(jī)效關(guān)系中的中介作用，以及組織公平感的調(diào)節(jié)作用。

二、理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

差異化人才管理指組織根據(jù)員工對(duì)組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)貢獻(xiàn)的高低對(duì)其進(jìn)行分類管理[1，2]，在吸引、配置、發(fā)展和保留等人才管理實(shí)踐中將組織資源向人才傾斜，同時(shí)也給人才提出相應(yīng)的高績(jī)效要求的系列管理措施[14，15]。員工創(chuàng)新績(jī)效指員工在工作角色、工作團(tuán)隊(duì)或組織中有目的地產(chǎn)生、推廣和實(shí)施有益于角色績(jī)效、團(tuán)隊(duì)或組織的新穎想法[16]。

（一）工作重塑的中介作用

Lichtenthaler等（2019）[10]基于調(diào)節(jié)焦點(diǎn)理論將工作重塑劃分為促進(jìn)定向工作重塑和防御定向工作重塑。促進(jìn)定向工作重塑指員工通過(guò)積極的自我調(diào)節(jié)改變工作角色邊界和工作角色認(rèn)知，以獲得在動(dòng)機(jī)、健康和績(jī)效方面的收益。例如，尋求學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)以增加結(jié)構(gòu)性資源；尋求領(lǐng)導(dǎo)或同事的支持和反饋以增加社會(huì)性資源；完成復(fù)雜的任務(wù)和目標(biāo)以增加挑戰(zhàn)性工作要求。防御定向工作重塑指員工通過(guò)自我調(diào)節(jié)改變工作角色邊界和工作角色認(rèn)知，以避免在動(dòng)機(jī)、健康和績(jī)效方面的損失。例如，避免做額外的工作和與客戶額外的接觸以減少阻礙性工作要求。根據(jù)調(diào)節(jié)焦點(diǎn)理論，個(gè)體對(duì)同一情境會(huì)有不同的反應(yīng)，不同工作重塑方式的選擇會(huì)帶來(lái)不同的結(jié)果[10]。因此，差異化人才管理可能會(huì)通過(guò)不同工作重塑的作用對(duì)員工創(chuàng)新績(jī)效產(chǎn)生“雙刃劍”效應(yīng)。

1.促進(jìn)定向工作重塑的中介作用。

于人才而言，差異化人才管理重視發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和激勵(lì)人才，這有助于滿足人才的成長(zhǎng)和發(fā)展需求，激發(fā)他們采取促進(jìn)定向工作重塑的方式以回饋組織的尊重和欣賞[8]，通過(guò)產(chǎn)生和應(yīng)用新穎想法以幫助組織開(kāi)拓創(chuàng)新[17]。此外，人才地位并不是一成不變的。為了維持優(yōu)勢(shì)地位，人才會(huì)采取促進(jìn)定向工作重塑的方式，追求完成挑戰(zhàn)性工作以提升創(chuàng)新績(jī)效[18]。于普通員工而言，差異化人才管理會(huì)經(jīng)常更新人才庫(kù)成員[19]。若普通員工認(rèn)為自己通過(guò)努力有機(jī)會(huì)被納入人才庫(kù)，可能會(huì)采取促進(jìn)定向工作重塑的方式產(chǎn)生更強(qiáng)的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)和承擔(dān)更多的工作任務(wù)，這為員工創(chuàng)新績(jī)效提升奠定了基礎(chǔ)[6]。此外，差異化人才管理會(huì)觸發(fā)促進(jìn)定向工作重塑占主導(dǎo)的普通員工的向上社會(huì)比較過(guò)程[15]，他們會(huì)將高績(jī)效和高潛力人才當(dāng)作學(xué)習(xí)的榜樣，這有助于拓寬員工創(chuàng)新思維，提升創(chuàng)新績(jī)效[20]。

綜上，促進(jìn)定向工作重塑占主導(dǎo)的個(gè)體關(guān)注自我發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)，傾向于積極解讀差異化人才管理；進(jìn)一步，這類員工擁有強(qiáng)烈的自我提升欲望和更強(qiáng)的創(chuàng)新動(dòng)機(jī)，嘗試通過(guò)促進(jìn)定向工作重塑去提升創(chuàng)新績(jī)效[21]。

H1a差異化人才管理正向影響促進(jìn)定向工作重塑。

H1b促進(jìn)定向工作重塑正向影響員工創(chuàng)新績(jī)效。

H1c促進(jìn)定向工作重塑在差異化人才管理與員工創(chuàng)新績(jī)效之間起正向中介作用。

2.防御定向工作重塑的中介作用。

于人才而言，差異化人才管理使得人才面臨著更多的工作責(zé)任、更高的工作要求和更多的角色沖突等[2]，防御定向工作重塑占主導(dǎo)的人才會(huì)采取回避行為以避免這些壓力的威脅和減少精力的損耗，這會(huì)阻礙了創(chuàng)新績(jī)效的提升[11]。此外，為了滿足組織的期望，人才可能采用目標(biāo)回避型策略以避免承擔(dān)創(chuàng)新失敗的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致個(gè)體創(chuàng)新績(jī)效降低[20]。于普通員工而言，差異化人才管理存在“精英主義”傾向，使得普通員工感覺(jué)被忽視，在工作中傾向于選擇防御定向工作重塑，僅履行最低工作義務(wù)，相應(yīng)降低創(chuàng)新績(jī)效[20]。此外，當(dāng)普通員工被排除在人才庫(kù)之外時(shí)，會(huì)產(chǎn)生自我懷疑，從而誘發(fā)防御定向工作重塑以滿足安全需要[7， 11]，進(jìn)而缺乏創(chuàng)新動(dòng)機(jī)，對(duì)創(chuàng)新績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響[20]。

綜上，防御定向工作重塑占主導(dǎo)的員工關(guān)注與工作相關(guān)的非損失（如成功避免繁重的工作）和相應(yīng)的損失（如避免繁重工作的失?。?，傾向于從消極角度去解讀差異化人才管理，更容易產(chǎn)生挫敗感，創(chuàng)新意愿較低，從而表現(xiàn)出較低的創(chuàng)新績(jī)效。

H2a差異化人才管理正向影響防御定向工作重塑。

H2b防御定向工作重塑負(fù)向影響員工創(chuàng)新績(jī)效。

H2c防御定向工作重塑在差異化人才管理與員工創(chuàng)新績(jī)效之間起負(fù)向中介作用。

（二）組織公平感的調(diào)節(jié)作用

組織公平感是員工在組織中是否受到公平對(duì)待的主觀感受和心理體驗(yàn)，包含分配公平、程序公平、信息公平和人際公平四個(gè)維度[22]。整體組織公平感源于員工對(duì)組織公平性的全面評(píng)估與感知，在判斷和應(yīng)對(duì)與組織公平有關(guān)的事件方面發(fā)揮著重要作用[23]。

公平啟發(fā)理論指出公平的決策環(huán)境有利于激發(fā)個(gè)體的積極行為傾向，不公平的決策過(guò)程會(huì)引起個(gè)體不適，促使他們改變態(tài)度和行為來(lái)緩解這種不適[12]。在高組織公平感下，員工會(huì)認(rèn)為組織的差異化人才管理實(shí)踐機(jī)制設(shè)計(jì)是公平的，無(wú)論是人才還是普通員工均會(huì)感知到努力與回報(bào)相匹配，因而他們將更積極主動(dòng)地開(kāi)展工作，激發(fā)促進(jìn)定向工作重塑。具體而言，人才與普通員工相比較而獲得的公平感能幫助人才樹(shù)立自信心，人才不用擔(dān)心自己的積極主動(dòng)行為會(huì)讓同事受到不公正的對(duì)待，因?yàn)樗械莫?jiǎng)懲均有跡可循[8]，此時(shí)人才會(huì)更傾向于采取促進(jìn)定向工作重塑的方式以獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)[10]；普通員工將堅(jiān)定組織會(huì)依據(jù)貢獻(xiàn)潛力的多少嚴(yán)格執(zhí)行對(duì)自己的獎(jiǎng)賞，相信能夠通過(guò)自身努力而進(jìn)入人才庫(kù)[13]，這將使得普通員工積極主動(dòng)的一面更容易被喚醒，激發(fā)其促進(jìn)定向工作重塑[10]。在低組織公平感下，無(wú)論是人才還是普通員工都會(huì)將差異化人才管理視為對(duì)其既得利益的威脅。例如可能出現(xiàn)有學(xué)識(shí)和才能的員工被排除在人才庫(kù)之外，對(duì)組織貢獻(xiàn)多的員工反而獲得的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)少等[19]。此時(shí)，員工更關(guān)注如何在工作中避免錯(cuò)誤以減少既得利益的損失，從而更易誘發(fā)防御定向工作重塑。因此，提出如下假設(shè)：

H3a組織公平感正向調(diào)節(jié)差異化人才管理與促進(jìn)定向工作重塑之間的關(guān)系，即組織公平感越高，差異化人才管理與促進(jìn)定向工作重塑的正向關(guān)系越強(qiáng)。

H3b組織公平感負(fù)向調(diào)節(jié)差異化人才管理與防御定向工作重塑之間的關(guān)系，即組織公平感越低，差異化人才管理與防御定向工作重塑的正向關(guān)系越強(qiáng)。

H4a組織公平感正向調(diào)節(jié)促進(jìn)定向工作重塑在差異化人才管理與員工創(chuàng)新績(jī)效之間的中介作用，即組織公平感越高，促進(jìn)定向工作重塑的中介作用越強(qiáng)。

H4b組織公平感負(fù)向調(diào)節(jié)防御定向工作重塑在差異化人才管理與員工創(chuàng)新績(jī)效之間的中介作用，即組織公平感越低，防御定向工作重塑的中介作用越強(qiáng)。

三、研究設(shè)計(jì)

（一）研究樣本及程序

采用在線問(wèn)卷調(diào)查的方式對(duì)湖南、廣東和安徽等省涵蓋制造、信息技術(shù)和金融等行業(yè)的多家單位的員工進(jìn)行調(diào)研。通過(guò)設(shè)置問(wèn)題“您的單位是否有專門的人才項(xiàng)目或者對(duì)員工進(jìn)行分類管理？”確保調(diào)研對(duì)象來(lái)自有差異化人才管理實(shí)踐的單位。調(diào)研共獲得428份問(wèn)卷，剔除無(wú)效問(wèn)卷（規(guī)律作答和前后矛盾的問(wèn)卷）后保留351份有效問(wèn)卷，樣本回收率為82.01%。員工以女性為主（56.70%）；年齡集中在26～35歲（62.68％）；學(xué)歷以本科為主（72.08%）。

（二）變量測(cè)量

量表均采用國(guó)外成熟量表，且經(jīng)過(guò)國(guó)內(nèi)學(xué)者在中國(guó)情境下的充分驗(yàn)證。量表均采用五點(diǎn)李克特計(jì)分，從1=“非常不同意”到5=“非常同意”。差異化人才管理（DTM）采用Meyers等（2019）[14]的量表，共7個(gè)題項(xiàng)，如“在我們單位，人才與其他員工的待遇不同”。本研究通過(guò)預(yù)調(diào)研收集了47份問(wèn)卷。該量表的Cronbachs α值為0.932，KMO值為0.882，題項(xiàng)因子載荷量最低為0.729，累積解釋總方差為73.063%，說(shuō)明該量表可以被用于正式調(diào)查。促進(jìn)/防御定向工作重塑（PROJC/PREJC）采用Lichtenthaler和Fischbach（2018）[11]的量表，其中促進(jìn)定向工作重塑15個(gè)題項(xiàng)，如“我努力提高自己的能力”；防御定向工作重塑6個(gè)題項(xiàng)，如“我嘗試減少來(lái)自工作的心理壓力”。組織公平感（OJ）采用Ambrose和Schminke（2009）[23]的量表，共6個(gè)題項(xiàng)，如“總體而言，我被組織公平對(duì)待”。許希等（2022）[24]證實(shí)了該量表在中國(guó)情境下的適用性。員工創(chuàng)新績(jī)效（EIP）采用Janssen和Yperen（2004）[16]的量表，共9個(gè)題項(xiàng)，如“我能為改善現(xiàn)有狀況提供新想法”。黃亮和彭璧玉（2015）[21]證實(shí)了該量表在中國(guó)情境下的適用性。

四、數(shù)據(jù)分析與研究結(jié)果

（一）信效度檢驗(yàn)

信度結(jié)果顯示差異化人才管理、促進(jìn)定向工作重塑、防御定向工作重塑、組織公平感和員工創(chuàng)新績(jī)效的Cronbachs α分別為0.911、0.961、0.901、0.859和0.920，均大于0.7，說(shuō)明變量具有較好的信度。表1顯示基準(zhǔn)模型（五因子模型）的擬合指數(shù)優(yōu)于其他四個(gè)競(jìng)爭(zhēng)模型，說(shuō)明變量間具有良好的區(qū)分效度。在五因子模型的基礎(chǔ)上，將所有題項(xiàng)作為共同方法潛因子的指標(biāo)，構(gòu)建一個(gè)六因子模型重新檢驗(yàn)?zāi)Ｐ偷臄M合指數(shù)。結(jié)果顯示六因子模型的擬合指數(shù)（χ2/df=2.255，CFI=0.910，TLI=0.899，RMSEA=0.060，SRMR=0.045）未優(yōu)于基準(zhǔn)模型，證明本研究不存在嚴(yán)重的共同方法偏差。

（二）描述性統(tǒng)計(jì)和相關(guān)性分析

表2顯示差異化人才管理與促進(jìn)定向工作重塑和防御定向工作重塑均顯著正相關(guān)，促進(jìn)定向工作重塑與組織公平感和員工創(chuàng)新績(jī)效均顯著正相關(guān)，防御定向工作重塑與組織公平感和員工創(chuàng)新績(jī)效均顯著負(fù)相關(guān)。

（三）假設(shè)檢驗(yàn)

運(yùn)用結(jié)構(gòu)方程模型并結(jié)合Bootstrapping方法進(jìn)行5000次重復(fù)抽樣以進(jìn)行假設(shè)檢驗(yàn)。圖1顯示“差異化人才管理→促進(jìn)定向工作重塑”的路徑系數(shù)為正且顯著（β=0.237，p<0.001），H1a得到驗(yàn)證；“促進(jìn)定向工作重塑→員工創(chuàng)新績(jī)效”的路徑系數(shù)為正且顯著（β=0.504，p<0.001），H1b得到驗(yàn)證；“差異化人才管理→防御定向工作重塑”的路徑系數(shù)為正且顯著（β=0.176，p<0.01），H2a得到驗(yàn)證；“防御定向工作重塑→員工創(chuàng)新績(jī)效”的路徑系數(shù)為負(fù)且顯著（β=-0.172，p<0.001），H2b得到驗(yàn)證。

表3顯示“差異化人才管理→促進(jìn)定向工作重塑→員工創(chuàng)新績(jī)效”的間接效應(yīng)為0.119，95%CI為[0.071，0.180]，H1c得到驗(yàn)證?！安町惢瞬殴芾怼烙ㄏ蚬ぷ髦厮堋鷨T工創(chuàng)新績(jī)效”的間接效應(yīng)為-0.030，95%CI為[-0.055，-0.013]，H2c得到驗(yàn)證。M1和M2這兩條中介路徑的差異顯著（95%CI為[0.097，0.208]），說(shuō)明M1的正向中介效應(yīng)強(qiáng)于M2的負(fù)向中介效應(yīng)。

圖1顯示差異化人才管理和組織公平感的交互項(xiàng)正向影響促進(jìn)定向工作重塑（β=0.228，p<0.05），H3a成立；差異化人才管理和組織公平感的交互項(xiàng)負(fù)向影響防御定向工作重塑（β=-0.259，p<0.05），H3b成立。進(jìn)一步將調(diào)節(jié)變量分別取高水平（M+SD）和低水平（M-SD）進(jìn)行簡(jiǎn)單斜率分析，作出調(diào)節(jié)效應(yīng)圖（圖2和圖3）。

表4顯示“差異化人才管理→促進(jìn)定向工作重塑→員工創(chuàng)新績(jī)效”組間差異值為0.120，95%CI為[0.030，0.216]；組織公平感程度較高時(shí)，差異化人才管理通過(guò)促進(jìn)定向工作重塑影響員工創(chuàng)新績(jī)效的間接效應(yīng)顯著（β=0.179，95%CI為[0.113，0.265]）；組織公平感程度較低時(shí)，差異化人才管理通過(guò)促進(jìn)定向工作重塑影響員工創(chuàng)新績(jī)效的間接效應(yīng)不顯著（β=0.059，95%CI為[-0.006，0.126]，包括0），H4a得到驗(yàn)證?！安町惢瞬殴芾怼烙ㄏ蚬ぷ髦厮堋鷨T工創(chuàng)新績(jī)效”組間差異值為0.047，95%CI為[0.013，0.089]；組織公平感程度較低時(shí)，差異化人才管理通過(guò)防御定向工作重塑影響員工創(chuàng)新績(jī)效的間接效應(yīng)顯著（β=-0.054，95%CI為[-0.088，-0.027]）；組織公平感程度較高時(shí)，差異化人才管理通過(guò)防御定向工作重塑影響員工創(chuàng)新績(jī)效的間接效應(yīng)不顯著（β=-0.007，95%CI為[-0.034，0.007]），H4b得到驗(yàn)證。

五、結(jié)論與討論

（一）結(jié)論

（1）差異化人才管理通過(guò)促進(jìn)定向工作重塑間接正向影響員工創(chuàng)新績(jī)效，通過(guò)防御定向工作重塑間接負(fù)向影響員工創(chuàng)新績(jī)效。且促進(jìn)定向工作重塑的中介效應(yīng)顯著強(qiáng)于防御定向工作重塑的中介效應(yīng)。（2）組織公平感增強(qiáng)差異化人才管理與促進(jìn)定向工作重塑之間的正向關(guān)系，削弱差異化人才管理與防御定向工作重塑之間的正向關(guān)系。（3）組織公平感增強(qiáng)促進(jìn)定向工作重塑在差異化人才管理與員工創(chuàng)新績(jī)效之間的中介作用，削弱防御定向工作重塑在差異化人才管理與員工創(chuàng)新績(jī)效之間的中介作用。

（二）啟示

第一，企業(yè)應(yīng)科學(xué)制定和規(guī)范實(shí)施差異化人才管理。首先，企業(yè)在實(shí)施差異化人才管理之前，應(yīng)謹(jǐn)慎評(píng)估企業(yè)特征和背景，科學(xué)制定人才選拔標(biāo)準(zhǔn)和考核要求，避免給予人才重壓和忽視普通員工。其次，人才管理政策制定要在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行廣泛調(diào)研，征集意見(jiàn)，確保人才管理政策的科學(xué)性和公平性。再次，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)人才管理政策的宣講與解讀，避免出現(xiàn)員工對(duì)政策不理解和不知情。最后，應(yīng)確保對(duì)人才管理政策實(shí)施的全過(guò)程監(jiān)督。第二，員工應(yīng)該選擇“努力”而不是“躺平”。鑒于經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展對(duì)企業(yè)創(chuàng)新提出了更高水平的要求，員工敏捷化已經(jīng)成為企業(yè)提升創(chuàng)新能力的重要因素。因此，員工必須積極主動(dòng)地迎接企業(yè)變革和外部挑戰(zhàn)，采取促進(jìn)定向工作重塑，推動(dòng)組織創(chuàng)新，這樣不僅能夠增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也能夠提高自己獲得或維持人才地位的可能性。

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（責(zé)任編輯：鐘瑤）