劉青山

“紅色基因是中國建筑這支隊伍與生俱來的，這也就決定了我們能做到始終聽黨話跟黨走，黨中央提倡什么我們就堅決做什么?！?/p>

“中國建筑是在市場的反復錘煉中走上發(fā)展壯大之路的?！?/p>

“任何一個行業(yè)只要市場還在，企業(yè)就有發(fā)展空間?！?/p>

“如果我們沒有數(shù)字化的核心技術，在產業(yè)轉型中就容易掉隊，未來當建筑行業(yè)物聯(lián)網(wǎng)形成后，只能成為‘網(wǎng)上的一個因素，這與行業(yè)頭部企業(yè)的地位不匹配?！?/p>

中國建筑自成立以來，與眾多的的兄弟央企、地方國企、民營企業(yè)、外資企業(yè)，在完全競爭的市場領域比拼、合作、發(fā)展。最終，為什么是中國建筑拔得頭籌，成為全球最大的投資建設集團？

日前，《國資報告》獨家采訪了中國建筑黨組書記、董事長鄭學選，聽他解讀中國建筑的成功之道，探析中國建筑的未來之路。

《國資報告》：新世紀以來，特別是黨的十八大以來，中國建筑發(fā)展非常穩(wěn)健。在您看來，最重要的體會和經驗是什么？

鄭學選：中國建筑一路走來，向著做強做優(yōu)做大的目標前行，保持穩(wěn)健發(fā)展的原因很多。最重要的就是我們趕上了國家經濟的大發(fā)展，特別是城鎮(zhèn)化的快速發(fā)展和交通基礎設施建設的爆發(fā)式增長帶來的難得機遇。就企業(yè)自身來說，得益于我們的紅色基因、市場化意識、國際化視野。

紅色基因是我們最厚重的底色。中國建筑這支隊伍的形成于新中國成立初期，“一五”期間，我們跟隨國家指令轉戰(zhàn)大江南北，承建了前蘇聯(lián)援建的156個項目中的大部分。所以說，紅色基因是我們這支隊伍與生俱來的。這也就決定了我們能做到始終聽黨話跟黨走，黨中央提倡什么我們就堅決做什么。在改革開放初期，我們沖到最前沿，創(chuàng)造了“深圳速度”；進入新時代，我們堅定投身黨和國家事業(yè)發(fā)展，實施雄安第一標，完成28個冬奧場館建設和運維任務；在疫情的關鍵時刻逆行出征，以最快速度高質量打造了“火神山”“雷神山”醫(yī)院，不講條件承接了各地政府900多個抗疫項目……在這個過程中，我們改革創(chuàng)新、敢闖敢拼，鍛煉了隊伍、塑造了品牌，展現(xiàn)了“忠誠擔當 使命必達”的中國建筑精神，贏得了政府和社會各界的認可和尊重，大家對我們承擔的建設任務覺得放心。這是政治優(yōu)勢轉化為發(fā)展優(yōu)勢的過程，體現(xiàn)了紅色基因的強大力量。

市場化是我們最鮮明的特征。在計劃經濟時代，建筑施工是服務行業(yè)，國家?guī)缀醪蛔鋈魏瓮顿Y，企業(yè)跟著指令性計劃發(fā)展。改革開放初期，我國建筑業(yè)最早走入市場化，我們由國家建工局改革組建為自負盈虧的國有企業(yè)，再也不能像計劃經濟條件下那樣“任務由上級分配，開支向上級申領”，只能自己“找飯吃”。我們組建的時候，沒有資金、沒有資源，帶著劃轉進來的10億元項目折算資產，就這樣闖進了市場風浪學游泳，在市場中找項目、選拔干部、建設隊伍。市場化錘煉了我們的核心競爭力，讓中國建筑走上了發(fā)展壯大之路。中國建筑過去的輝煌得益于市場化，未來的發(fā)展仍然離不開市場化。

國際視野是我們的最獨特的優(yōu)勢。上世紀50年代，我們按照國家部署，走出國門實施對外經濟援助；70年代末，以市場主體的身份主動進入國際市場。實事求是說，雖然海外業(yè)務給我們帶來的收入、利潤比例并不高，但幾十年來堅守海外市場，學習到了先進的管理經驗、商業(yè)化理念、市場化意識。當很多人還不知道海外是怎么回事的時候，我們就練就了企業(yè)的世界眼光，極大促進了中國建筑的發(fā)展。所以，推進國際化發(fā)展至今仍然是我們堅定不移的戰(zhàn)略。

《國資報告》：有人說，央企發(fā)展全靠各種稀缺資源支持。從毫無準備闖市場，到如今成為世界同行頭部企業(yè)。中國建筑這幾十年的發(fā)展，最大的資源是什么？

鄭學選：對于這個話題，我們在組建30周年的時候就總結過，40周年再一次進行了總結。我們始終認為，最大的資源就是人才，我們擁有著一支熱愛事業(yè)、熱愛團隊，經過市場風浪洗禮的人才隊伍。在企業(yè)最困難的時候，這支隊伍沒有散。黨的十八大以來，通過加強黨的領導黨的建設，這支隊伍更有“根”和“魂”。

現(xiàn)在中國建筑有37萬人，幾乎沒有工人，要么是管理人員，要么是科技人員，而且絕大多數(shù)都是從學生直接培養(yǎng)成長起來的。這些年來，我們社招比例很低，每年的校招超過3萬人，他們到企業(yè)也有很多適應不了，會被淘汰，而且比例不低，畢竟這個行業(yè)很艱苦，但最終留下的都成長得很快。

對于這個寶貴資源，更重要的是要用好。一方面，我們的干部選拔，始終要讓市場檢驗、拿業(yè)績說話；另一方面，我們注重物質與精神的雙重激勵。這兩點凝聚起了強大的戰(zhàn)斗力，所以我們這支隊伍在急難險重面前始終能夠沖得上、打得贏。

《國資報告》：現(xiàn)在中國建筑已經成為行業(yè)的標桿企業(yè)之一，很多人都關心中國建筑的下一步應該怎么走。在這方面您有哪些思考？

鄭學選：現(xiàn)在中國建筑已經成為全球最大的投資建設集團。我們認為之所以能走到今天，靠的是高質量發(fā)展，未來依然要堅定不移地走高質量發(fā)展之路。

一是要聚焦主責主業(yè)發(fā)揮優(yōu)勢。中國建筑組建后，也曾嘗試過向建筑和地產以外的領域發(fā)展，但成功的案例不多。在充分吸取歷史經驗教訓之后，我們堅定了把主責主業(yè)做深做透的信念。當前，各大工程局做得已經很好，我們支持他們沿著主責主業(yè)繼續(xù)發(fā)展壯大。地產是我們的重要業(yè)務板塊，中海地產是主力軍。目前，雖然房地產形勢嚴峻，但與同行企業(yè)相比，中海地產依然是利潤總額最高的企業(yè)，競爭優(yōu)勢依然顯著。任何一個行業(yè)只要市場還在，有本事的企業(yè)就能實現(xiàn)發(fā)展。

二是要搶占行業(yè)中的新賽道。企業(yè)要實現(xiàn)長遠發(fā)展，必須在發(fā)展賽道上掌握主動權，爭做產業(yè)鏈“鏈長”和核心技術的“策源地”。武漢火神山、雷神山醫(yī)院建設期間，我們就無意中當了一次“鏈長”。當時“英雄帖”發(fā)出之后，我們也沒想到現(xiàn)場會來那么多企業(yè)，那么多工人，那么多物資，這就說明中國建筑是具有號召力和組織力的。在激烈的市場中，僅有號召力和組織力是不夠的，如果沒有核心技術力量，就無法推動高質量發(fā)展，難以跟上建筑行業(yè)的轉型。未來，不管如何轉型，數(shù)字化和“雙碳”都是建筑行業(yè)繞不過去的兩大領域。

僅就數(shù)字化來說，相關資料顯示，當前建筑行業(yè)的數(shù)字化水平比農業(yè)的還差很多，這就意味著發(fā)展空間很大，為此我們組建了中建數(shù)科、中建科創(chuàng)。數(shù)字化時代的建筑行業(yè)會是怎樣，現(xiàn)在我們還沒有完全想清楚。但如果我們現(xiàn)在不去投入研究，沒有數(shù)字化的核心技術，在產業(yè)轉型中就容易掉隊，未來當建筑行業(yè)物聯(lián)網(wǎng)形成后，只能成為“網(wǎng)”上的一個因素，這與行業(yè)頭部企業(yè)的地位不匹配。

再一個就是國際化的路再難我們也要堅持走下去。當前，企業(yè)必須主動融入和服務構建新發(fā)展格局，才能實現(xiàn)高質量發(fā)展。去年，盡管疫情形勢十分嚴峻、全球經濟低迷，我們還是堅持超前謀劃新時期海外業(yè)務發(fā)展，召開了第十五次海外工作會，制定了以“一個方位、六個目標、五個路徑”為內涵的海外高質量發(fā)展戰(zhàn)略，推動新一輪海外大發(fā)展揚帆起航。

《國資報告》：近期大家對國有控股上市企業(yè)股價都很關心，特別是長期以來各建筑央企股價處在破凈狀態(tài)。您如何看待這一問題？

鄭學選：中國建筑的股價表現(xiàn)，跟我們的業(yè)務結構有關，以前地產好的時候，我們受自身基建業(yè)務占比較少的影響；現(xiàn)在基建業(yè)務發(fā)展起來了，我們又受到地產行業(yè)下行的影響。我們總結出，必須跟資本市場講清楚中國建筑是什么，要分專業(yè)板塊講，比如房建是怎樣干的，基礎設施是怎么發(fā)展來的。

雖然股價表現(xiàn)不理想，但是這些年來，我們分紅工作一直做得不錯，基本在20%以上。2022年雖然利潤下滑，但分紅比2021年還高了一點，這充分說明我們具有為投資者創(chuàng)造價值的實力，這個實力沒有在股價上得到很好的表現(xiàn)。

近期，證監(jiān)會提出將建立具有中國特色的估值體系，將推動國有上市公司估值回歸，建筑央企股價破凈問題有望得到較好地解決。

《國資報告》：您也提到，“黑天鵝”“灰犀?！闭f來就來。中國建筑如何提升自身的風險防范水平？

鄭學選：目前我們在施項目有1萬多個，但是風險基本可控，主要是因為我們具有一整套項目管控體系。

從上世紀80年代學習魯布革經驗開始，到后來跟日本大成建設集團聯(lián)合成立合資公司，我們在不斷向先進學習的過程中，建立健全了精細化管理體系。長期發(fā)展中，我們以高校畢業(yè)生為絕對主力的高素質干部員工隊伍，又讓我們這一套精細化管理體系在實踐中得到了很好地執(zhí)行和完善。隨著項目數(shù)量快速增長，我們在精細化管理中突出“法人管項目”這個機制?，F(xiàn)在我們有大批的項目經理畢業(yè)才五六年，按理說他們的個人經驗是不足以支撐這么大體量項目管理的，但他們?yōu)槭裁茨軌蛴稳杏杏嗟赝瓿梢痪€管理工作？是因為背后有法人管項目這一整套體系的支撐，他所在的四級企業(yè)也好，三級企業(yè)也好，會給他提供強大的技術支撐、合約支撐、資源支撐和供應商支撐，甚至施工組織計劃都是上級企業(yè)幫他一起制定的，項目經理只需要完成好施工計劃的執(zhí)行工作即可。這一整套管控體系，可以保證項目的風險基本鎖定。

我們分析，當前在公司的投資、金融和海外業(yè)務中，風險系數(shù)相對大一些。在投資業(yè)務方面，目前除了中海集團以外，我們所有的投資業(yè)務都要來總部“三堂會審”：第一是投委會的預備會，第二是投委會，第三是總經理辦公會。重大項目投資還要黨組會前置討論，然后董事會決策。經過這樣一套流程，能保證投資項目不出大的問題。中海集團有自己一整套評估體系，執(zhí)行得比總部還嚴。在金融業(yè)務方面，國資委對這一塊要求非常嚴，我們金融業(yè)務主要是做技術性、事務性的工作，不太涉及戰(zhàn)略決策，所以這一塊的風險是可控的。在海外業(yè)務方面，政治、經濟、安全風險相對較大，但是目前海外業(yè)務占公司比重不高，所以這個風險總體也可控。