朱亞

【摘 ?要】集團(tuán)公司的穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)，對(duì)資金鏈有較高要求，做好資金管理工作至關(guān)重要。資金結(jié)算中心是一種新型資金管理模式，有利于集團(tuán)內(nèi)部資金的快速歸集，可降低成員企業(yè)資金籌集的成本，促進(jìn)資源的高效配置，是提升集團(tuán)資金使用效益的有效途徑。但部分集團(tuán)公司的相關(guān)管理制度不健全，監(jiān)督管理機(jī)制不完善，缺少配套的績(jī)效管理體系，資金結(jié)算中心的運(yùn)行效果并不理想。因此，論文針對(duì)集團(tuán)公司資金結(jié)算中心的建設(shè)與運(yùn)行問題展開探討，并提出合理的改善建議。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；資金管理；資金結(jié)算；結(jié)算中心

【中圖分類號(hào)】F275.1 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號(hào)】1673-1069（2023）03-0136-03

1 引言

若把企業(yè)比作人體，資金就是“血液”，直接影響企業(yè)的生存發(fā)展?fàn)顟B(tài)，一旦資金管理方面出現(xiàn)問題，企業(yè)就可能發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)，陷入經(jīng)營(yíng)困境。建設(shè)資金結(jié)算中心，實(shí)行集權(quán)式管理，對(duì)于提高集團(tuán)公司的資金管理水平具有很大的幫助作用。資金結(jié)算中心的“資金池”，不僅能夠減少集團(tuán)對(duì)外借款的總額，降低資金使用的成本，還能實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一管控，助力集團(tuán)的高質(zhì)量發(fā)展。因此，集團(tuán)公司應(yīng)轉(zhuǎn)變資金管理思維，引入資金結(jié)算中心管理模式，加大集團(tuán)對(duì)資金流控制的力度。

2 資金結(jié)算中心的主要功能

資金結(jié)算中心是由企業(yè)集團(tuán)或控股公司內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部成員之間資金往來結(jié)算、調(diào)撥、運(yùn)籌，以降低資金成本、提高資金使用效率的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)。從資金結(jié)算中心的主要功能來看，一是引入了銀行的管理方式，將閑置貨幣資產(chǎn)化，以貸款形式發(fā)放給需要資金的成員企業(yè)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金相互調(diào)劑余缺；二是對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的所有資金收付業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理，如網(wǎng)銀對(duì)公對(duì)私支付、網(wǎng)銀批量代發(fā)、轉(zhuǎn)賬支票支付等；三是負(fù)責(zé)收款到賬查詢、支付進(jìn)度查詢，以及匯總收款單據(jù)、手續(xù)費(fèi)單據(jù)、利息收入單據(jù)，確保收、付款準(zhǔn)確無誤。

3 集團(tuán)公司資金結(jié)算中心建設(shè)的必要性與可行性

3.1 集團(tuán)公司資金結(jié)算中心建設(shè)的必要性

3.1.1 集團(tuán)集權(quán)管理的需要

集團(tuán)是多個(gè)相關(guān)企業(yè)的聯(lián)合體，其資本關(guān)系鏈長(zhǎng)，成員企業(yè)數(shù)量眾多，具有獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)規(guī)律，需要充足的資金來維持集團(tuán)的整體運(yùn)營(yíng)。若資金鏈斷裂就可能導(dǎo)致集團(tuán)分崩離析，面臨破產(chǎn)重整的困境。在分權(quán)管理模式下，集團(tuán)內(nèi)部目標(biāo)不一致，成員企業(yè)出于利益考慮，易出現(xiàn)自立門戶、各行其是的情況。建立資金結(jié)算中心，對(duì)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格管控，統(tǒng)一撥付結(jié)算業(yè)務(wù)所需資金，高效控制集團(tuán)資金的流向，便可實(shí)現(xiàn)集權(quán)管理，統(tǒng)一成員企業(yè)的管理目標(biāo)，避免各自為政現(xiàn)象的發(fā)生。

3.1.2 資金高效配置的需要

為合理利用內(nèi)部各項(xiàng)資源，確保資金結(jié)算不超出預(yù)算范圍，集團(tuán)總部需要有效掌握成員企業(yè)資金使用的全過程，及時(shí)統(tǒng)計(jì)資金頭寸情況。但在傳統(tǒng)管理模式下，成員企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作，資金管理是一項(xiàng)煩瑣的工作，資金分配和使用問題難以被第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)。在建設(shè)資金結(jié)算中心后，各成員企業(yè)的資金不再獨(dú)立運(yùn)行，集團(tuán)依據(jù)各成員企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況，進(jìn)行有的放矢的配置，可以把資金投入最需要的地方。例如，當(dāng)成員企業(yè)的盈利狀況良好時(shí)，及時(shí)追加投資，使其擴(kuò)大盈利。

3.1.3 防范資金風(fēng)險(xiǎn)的需要

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律決定了資金風(fēng)險(xiǎn)與收益并存，集團(tuán)公司要想實(shí)現(xiàn)預(yù)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就必須防控資金風(fēng)險(xiǎn)，減少不必要的風(fēng)險(xiǎn)損失。集團(tuán)公司建設(shè)資金結(jié)算中心，在資金使用前制定周密的計(jì)劃，資金使用中實(shí)時(shí)監(jiān)控成員企業(yè)的收支情況，并在資金使用后做好財(cái)務(wù)狀況分析，對(duì)資金缺口進(jìn)行及時(shí)預(yù)警，便可防范資金風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。而且在風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)時(shí)，在資金結(jié)算中心會(huì)有直觀反映，集團(tuán)可根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)類型、危害，開出相應(yīng)的“藥方”，避免風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)散，防止使成員企業(yè)走向“末路”。

3.2 集團(tuán)公司資金結(jié)算中心建設(shè)的可行性

3.2.1 法規(guī)政策提供了建設(shè)依據(jù)

為鼓勵(lì)集團(tuán)公司實(shí)行資金統(tǒng)一集中管理，國(guó)務(wù)院國(guó)資委印發(fā)了《關(guān)于推動(dòng)中央企業(yè)加快司庫(kù)體系建設(shè) 進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理的意見》，該《意見》明確指出“有條件的企業(yè)，要逐步建立資金結(jié)算中心，統(tǒng)一籌集、分配、使用、管理、監(jiān)督資金活動(dòng)”。另外，《企業(yè)國(guó)有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法》提出“應(yīng)當(dāng)建立以現(xiàn)金流為核心的資金管理制度，對(duì)企業(yè)資金實(shí)行統(tǒng)一管理”。顯然，國(guó)家正在積極倡導(dǎo)建設(shè)資金結(jié)算中心，這些政策文件的印發(fā)，可以為集團(tuán)公司建立資金結(jié)算中心提供依據(jù)和導(dǎo)向。

3.2.2 國(guó)內(nèi)外已有成功案例

資金結(jié)算中心是較為先進(jìn)的管理模式，其應(yīng)用范圍較為廣泛，國(guó)內(nèi)外均有成功案例，已被很多企業(yè)視為最有效的資金管理辦法之一。例如，國(guó)際知名跨國(guó)公司西門子在我國(guó)設(shè)立了70多家分公司、62個(gè)代辦處、21個(gè)研發(fā)中心，為對(duì)各分支機(jī)構(gòu)資金進(jìn)行集中控制，更好地應(yīng)對(duì)資金與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，便建設(shè)了資金結(jié)算中心。另如，國(guó)內(nèi)知名企業(yè)海爾集團(tuán)為加速資金周轉(zhuǎn)，提高成員企業(yè)協(xié)同效率，專門建設(shè)了資金結(jié)算中心來加強(qiáng)對(duì)運(yùn)營(yíng)資金的管理。這些成功案例證明了資金結(jié)算中心建設(shè)的可行性，為建設(shè)統(tǒng)籌提供了參考，可避免集團(tuán)在實(shí)際建設(shè)中走“彎路”。

3.2.3 信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)

為開展資金集中管控、統(tǒng)一結(jié)算，集團(tuán)公司內(nèi)部需要采用一致的財(cái)務(wù)管理軟件，并做到“銀企直聯(lián)”，這對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的信息化水平有著一定的要求。當(dāng)前，信息技術(shù)已高度普及，尤其是大數(shù)據(jù)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，進(jìn)一步推動(dòng)了會(huì)計(jì)核算電算化，建設(shè)資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)條件已經(jīng)成熟。目前，基于NC管理軟件，通過網(wǎng)絡(luò)就能及時(shí)了解成員企業(yè)的資金狀況，并對(duì)資金申請(qǐng)進(jìn)行在線審核，完成資金下?lián)芘c發(fā)放業(yè)務(wù)處理，完全能夠滿足集團(tuán)資金統(tǒng)一結(jié)算管控的需要。

4 集團(tuán)公司資金結(jié)算中心建設(shè)與運(yùn)行中存在的問題

4.1 資金結(jié)算中心管理制度不健全

建設(shè)資金結(jié)算中心將集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)集中處理，資金管理活動(dòng)的復(fù)雜性隨之提升，將會(huì)產(chǎn)生一系列的新問題、新情況，甚至誘發(fā)風(fēng)險(xiǎn)事件。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)資金結(jié)算中心建設(shè)帶來的影響，作出更加細(xì)致、具體、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫纫?guī)定，為資金結(jié)算中心的運(yùn)行提供制度支持，約束結(jié)算中心的管理行為。然而，一些集團(tuán)公司的相關(guān)制度不健全，針對(duì)資金結(jié)算中心的制度少之又少，僅有的內(nèi)容也多是概述，沒有細(xì)致的規(guī)定。例如，對(duì)于業(yè)務(wù)表單的填寫要求、結(jié)算的專項(xiàng)核算口徑、審批崗位權(quán)責(zé)的劃分都沒有具體規(guī)定，工作上普遍依靠以往的職業(yè)判斷和經(jīng)驗(yàn)積累。

4.2 業(yè)務(wù)管理缺失

要想保障資金收付的規(guī)范性，確保結(jié)算中心資金流轉(zhuǎn)的安全性，就需要建立標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程，做好業(yè)務(wù)管理工作。但一部分集團(tuán)公司資金結(jié)算中心的業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，不僅賬戶開立、變更審批不嚴(yán)，且支付審查寬松，易出現(xiàn)不合規(guī)支出現(xiàn)象，超預(yù)算付款、超投資付款、多付少付錯(cuò)付等情況時(shí)有發(fā)生。而上述問題的發(fā)生，使集團(tuán)內(nèi)部資金被套取挪用的風(fēng)險(xiǎn)大大提高，威脅到集團(tuán)資金的安全。

4.3 內(nèi)部控制不到位

集團(tuán)設(shè)立資金結(jié)算中心管控內(nèi)部各項(xiàng)收支，除了要行使收付責(zé)任外，還要審查資金支付的合規(guī)性，對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行事前、事中控制，預(yù)防資金風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。然而，一些集團(tuán)公司的內(nèi)部控制與資金管理脫節(jié)，并未將資金結(jié)算中心納入內(nèi)部控制的范圍，對(duì)結(jié)算中心的運(yùn)行監(jiān)督嚴(yán)重不足。雖然也有一部分集團(tuán)將資金結(jié)算中心納入了內(nèi)控范圍，但內(nèi)控機(jī)構(gòu)獨(dú)立性不強(qiáng)，財(cái)務(wù)監(jiān)管不嚴(yán)，內(nèi)控效果并不理想。

4.4 內(nèi)部貸款審核不嚴(yán)

構(gòu)建資金結(jié)算中心的目的之一是將其作為集團(tuán)的“中央銀行”，為成員企業(yè)提供內(nèi)部貸款，向整個(gè)集團(tuán)“輸血”，從而減少集團(tuán)運(yùn)營(yíng)對(duì)外部資金的依賴，降低外部借款的利息支出。如此一來，不僅能盤活閑置資金，還可解決成員企業(yè)之間“貧富不均”的現(xiàn)象。然而，在工作實(shí)踐中，資金結(jié)算中心放貸審核不嚴(yán)，很少要求借貸方提供擔(dān)保，且沒有嚴(yán)格的信用審查制度。如果將資金投入一些盈利能力差、回款周期長(zhǎng)、逾期嚴(yán)重的項(xiàng)目或子公司，貸出的資金就很難順利回收。

4.5 缺少配套的績(jī)效評(píng)價(jià)體系

為使資金結(jié)算中心的運(yùn)行形成閉環(huán)，應(yīng)采取績(jī)效考核評(píng)價(jià)措施，對(duì)其應(yīng)用成果作出評(píng)價(jià)。目前，雖然有一部分集團(tuán)公司對(duì)資金結(jié)算中心的運(yùn)行作出了績(jī)效評(píng)價(jià)，但基本停留在傳統(tǒng)的考勤、打分模式，沒有科學(xué)、合理的評(píng)價(jià)體系，得出的評(píng)價(jià)結(jié)果也缺乏客觀性，難以對(duì)資金結(jié)算中心作出的貢獻(xiàn)進(jìn)行計(jì)量，無法揭示結(jié)算中心存在的問題，不能為結(jié)算中心管理機(jī)制的優(yōu)化與調(diào)整提供參考。

5 集團(tuán)公司資金結(jié)算中心建設(shè)與運(yùn)行管理的策略

5.1 完善資金結(jié)算中心管理制度

資金結(jié)算中心為集團(tuán)成員企業(yè)提供結(jié)算、信貸、出納等服務(wù)，幾乎每一項(xiàng)工作都涉及集團(tuán)內(nèi)部資金的流轉(zhuǎn)，其管理直接關(guān)系集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況，必須制定完善的管理制度。因此，集團(tuán)公司要對(duì)資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)運(yùn)作模式作出具體要求，制定賬戶開立及注銷、內(nèi)部拆借、預(yù)算管理、票據(jù)管理、資金歸集、權(quán)責(zé)分配等一系列的制度，并要求工作人員嚴(yán)格按制度規(guī)定開展工作，一旦違反規(guī)定就進(jìn)行相應(yīng)追責(zé)。以權(quán)責(zé)制度為例，可按照崗位職責(zé)的不同，明確工作任務(wù)、工作程序、工作標(biāo)準(zhǔn)，并列出具體的禁止事項(xiàng)，建立一套“相互配合、相互分離、相互制約”的責(zé)任制度，以此遏制違規(guī)財(cái)務(wù)行為。另外，為確保制度的適應(yīng)性、可操作性，企業(yè)要結(jié)合資金結(jié)算中心的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，根據(jù)資金業(yè)務(wù)發(fā)生與發(fā)展規(guī)律，對(duì)制度進(jìn)行適時(shí)修訂，盡可能減少制度上的漏洞，避免一些人員利用管理缺陷來謀取私利。此外，領(lǐng)導(dǎo)的重視程度關(guān)系到制度執(zhí)行力，為使制度得到不折不扣的執(zhí)行，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要率先垂范，樹立依法治企的意識(shí)，將帶頭執(zhí)行和維護(hù)制度視為自身基本職責(zé)，主動(dòng)維護(hù)制度的權(quán)威性、震懾性，做到“有令必行、有禁必止”。

5.2 提高業(yè)務(wù)管理水平

為規(guī)范業(yè)務(wù)流程與操作，集團(tuán)公司應(yīng)明確資金結(jié)算中心關(guān)鍵業(yè)務(wù)的管理要點(diǎn)、重點(diǎn)，提出具體的操作要求，從而使資金結(jié)算中心的運(yùn)行透明化。從賬戶管理來看，集團(tuán)要先在資金結(jié)算中心設(shè)置主賬戶和成員企業(yè)內(nèi)部結(jié)算賬戶，將成員企業(yè)上劃資金歸集到“資金池”，再由資金結(jié)算中心統(tǒng)一向有資金需要的成員企業(yè)下?lián)苜Y金，辦理結(jié)算業(yè)務(wù)。從資金結(jié)算管理來看，付款結(jié)算方面應(yīng)實(shí)行預(yù)算驅(qū)動(dòng)模式，將審批后的資金預(yù)算細(xì)化并轉(zhuǎn)換成資金收支計(jì)劃明細(xì)，由主賬戶下的內(nèi)部賬戶，按具體收支計(jì)劃安排，把款項(xiàng)撥付到成員企業(yè)的外部賬戶。同時(shí)，要實(shí)行“收支兩條線”的模式，按照收支業(yè)務(wù)類型在銀行開設(shè)收支結(jié)算賬戶，并做到“日清日結(jié)、每日清零”。收款結(jié)算方面要根據(jù)銀企三方協(xié)議，由結(jié)算銀行定時(shí)將外部收入賬戶收到的資金上劃至主賬戶，再由結(jié)算中心生成收款通知單，加蓋中心、經(jīng)辦印章后，隨同進(jìn)賬單印件交辦收款成員。

5.3 加強(qiáng)內(nèi)部控制

內(nèi)部控制是保障資金結(jié)算中心健康、穩(wěn)定運(yùn)行的基礎(chǔ)，集團(tuán)公司應(yīng)正確認(rèn)識(shí)內(nèi)部控制在資金結(jié)算中心建設(shè)與運(yùn)行中的重要作用，進(jìn)一步加大內(nèi)部控制的力度。為提高資金結(jié)算中心內(nèi)部控制的獨(dú)立性，集團(tuán)公司應(yīng)優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，設(shè)立資金管理委員會(huì)，專門負(fù)責(zé)資金計(jì)劃的制定、協(xié)調(diào)、決策；研究資金運(yùn)用的策略和管理的要求；控制集團(tuán)整體的負(fù)債水平，并對(duì)集團(tuán)資金的綜合狀況進(jìn)行分析，為集團(tuán)作出最高決策提供依據(jù)。同時(shí)，為確保資金管理委員會(huì)的權(quán)威性，其成員要包括：財(cái)務(wù)部、內(nèi)審部、法務(wù)部、綜合管理部等部門領(lǐng)導(dǎo)，并實(shí)行“集體決議”制度，重要決策和支出必須召開工作會(huì)議，通過集體討論后再作出決策。但切記不可把“集體決議”當(dāng)作違規(guī)違紀(jì)的“擋箭牌”，要定期對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任鑒定，破除部分人員的僥幸心理，切實(shí)維護(hù)集團(tuán)利益，防范人為風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

5.4 做好內(nèi)部貸款審核

內(nèi)部貸款逾期會(huì)影響資金結(jié)算中心資金鏈的穩(wěn)定性，不利于集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。因此，集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部貸款審核，做好貸款回收工作。當(dāng)成員企業(yè)出現(xiàn)資金缺口，發(fā)起內(nèi)部借款申請(qǐng)時(shí)，資金結(jié)算中心要做好調(diào)研工作，深入調(diào)查申請(qǐng)目的、借款用途、合理性、經(jīng)營(yíng)狀況、還款能力、利率，并將調(diào)研結(jié)果反饋給資金管理委員會(huì)進(jìn)行審批。貸款的發(fā)放，應(yīng)遵循“有償使用”原則，簽訂借款合同，要求借款成員定期支付貸款利息。但為了提高成員企業(yè)納入資金結(jié)算中心的積極性，要在貸款利率方面給予一定的優(yōu)惠。貸款發(fā)放后，要對(duì)資金使用情況、貸款回收情況進(jìn)行跟蹤記錄，并建立相應(yīng)的信用等級(jí)制度。若信用等級(jí)較高，可延長(zhǎng)還款期限，采用多種還款辦法；若信用狀況欠佳，存在長(zhǎng)期逾期情況，在催收無果的情況下，資金結(jié)算中心可從其銀行賬戶中無條件自動(dòng)扣還借款。

5.5 健全績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系

為找出資金結(jié)算中心建設(shè)與運(yùn)行中的問題，找到相關(guān)管理機(jī)制優(yōu)化的方向，集團(tuán)公司應(yīng)做好事后監(jiān)管，將資金結(jié)算中心納入績(jī)效管理范圍，對(duì)資金支付的準(zhǔn)確性和及時(shí)性、賬戶資金的安全性、付款手續(xù)的嚴(yán)謹(jǐn)性、現(xiàn)金使用的合規(guī)性進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。考核評(píng)價(jià)的過程中要核對(duì)賬簿與憑證，按月匯總、整理結(jié)算付款數(shù)據(jù)，將代表性業(yè)務(wù)或重大資金支付業(yè)務(wù)作為重點(diǎn)評(píng)價(jià)對(duì)象。完成考核評(píng)價(jià)工作后，要編制客觀的評(píng)價(jià)報(bào)告，指出考核評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)的問題，并提出相應(yīng)整改意見。而且要不定期進(jìn)行回訪，檢查、推動(dòng)整改意見的落實(shí)，避免出現(xiàn)敷衍應(yīng)付的情況。

6 結(jié)語

由于集團(tuán)公司資金管理的復(fù)雜性較強(qiáng)，傳統(tǒng)的管理模式已難以滿足需要，資金結(jié)算中心的出現(xiàn)，解決了集團(tuán)內(nèi)部資金統(tǒng)一管控、調(diào)配的難題，非常值得推廣和應(yīng)用。為充分發(fā)揮資金結(jié)算中心的優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)公司要完善資金結(jié)算中心的管理制度，規(guī)范資金收付業(yè)務(wù)流程，健全績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，加強(qiáng)對(duì)資金結(jié)算中心的內(nèi)部控制，從而切實(shí)提升集團(tuán)公司資金結(jié)算及管理的質(zhì)量。

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