趙桂霞

摘要啟動核心素養(yǎng)導向下的學校組織變革，是深化教育改革的必經(jīng)之路，也是激發(fā)學校辦學活力的重要動力源。學校組織體系設計一般要遵循從文化到戰(zhàn)略、再到結構的基本邏輯，同時基于戰(zhàn)略任務改變和核心技術變化的不同背景，存在“自上而下”的組織結構調整和“自下而上”的組織結構重組兩條路徑。核心素養(yǎng)時代，學校組織變革將走向授權、共建、專業(yè)，突出表現(xiàn)為多中心治理與自組織涌現(xiàn)、協(xié)同化治理與全方位服務、學術型管理與學習共同體打造。

關鍵詞 學校組織變革；核心素養(yǎng)導向；項目管理；自組織；多中心治理；學術型管理

中圖分類號G63

文獻標識碼B

文章編號1002-2384（2023）04-0017-04

在基礎教育轉型高質量發(fā)展的過程中，組織能力建設正成為決定學校辦學水平的關鍵。所謂學校組織能力，是指學校整體所發(fā)揮出來的戰(zhàn)斗力，它不是個人能力的疊加，而是深植于組織內(nèi)部的團隊整體能力。組織能力固然與頂層設計、組織文化、組織氛圍有關，但根本上在于學校的組織架構設計。學者布萊基曾說：組織得好的石頭能成為建筑，組織得好的社會規(guī)則能成為憲法，組織得好的詞匯能成為漂亮的文章，組織得好的想象和激情能成為優(yōu)美的詩篇。[1]同理，在新一輪課程教學改革背景下，組織得好的學校能成為落實核心素養(yǎng)的動力源。啟動核心素養(yǎng)導向下的學校組織變革，也將成為深化教育改革的必經(jīng)之路。

一、重識組織結構的力量

世界上的任何事物都存在著結構，所有事物都遵循著一個相同的法則：結構決定功能。比如：金剛石和石墨都是由碳元素組成的物質，但因為結構不同，金剛石就成為世界上最硬的物質，可以用來切割玻璃、大理石等堅硬物品；而石墨則是最軟的礦物質之一，只能用來制作鉛筆芯、潤滑劑等。對于一個組織來說，組織結構自帶力量?！澳苡媒Y構解決的問題，就不用制度；能用制度解決的問題，就不靠開會”，這正在成為人們的普遍共識和部分先行者的實踐，學校組織結構也日益顯示出它在激發(fā)學校辦學活力方面的重要作用。事實表明，無論是新校建設還是老校升級，抑或是學校遇到了發(fā)展瓶頸，都可以通過組織結構的重新設計來實現(xiàn)學校發(fā)展活力的回歸。只要結構變了，學校常會產(chǎn)生脫胎換骨的變化。

以四川省成都市天府第七中學為例。建校之初，該校基于選課走班和學段貫通的發(fā)展定位，搭建了以學部為主陣地、賦權年級組的扁平化分布式架構，形成三個學部（執(zhí)誠學部、執(zhí)信學部、執(zhí)禮學部）、六年貫通的學部工作系統(tǒng)，學校還將原來在傳統(tǒng)學校有行政管理權的中層部門，如教導處、德育處等轉變?yōu)樾姓障到y(tǒng)，包括學教工作服務中心、學生發(fā)展服務中心、行政后勤服務中心；并且新增學術支持系統(tǒng)，包括常規(guī)課程研究院、拔創(chuàng)（拔尖創(chuàng)新）課程研究院、教育藝術研究院、教育科學研究院。行政服務系統(tǒng)和學術支持系統(tǒng)協(xié)同為學部工作系統(tǒng)，即三個學部、六個年級提供支持和服務。因辦學質量突出，該校于2021年擴辦小學，又增設了執(zhí)義學部，從而形成了全新的學校組織架構（詳見圖1）。此外，在擁有決策權的校務委員會中，除了校級干部外，該校還將年級主任納入其中，一線的問題、做法和聲音得以隨時進入學校最高決策層，一線教師也時刻被關注。建校五年來，天府七中實現(xiàn)了學生高質量成長、學校高品質發(fā)展、社會高口碑評價，充分體現(xiàn)出組織結構的力量。

二、明晰組織設計的邏輯

組織是人們?yōu)閷崿F(xiàn)一定的目標，互相協(xié)作、結合而成的集體。學校作為一個組織，其體系的設計一般要遵循從文化到戰(zhàn)略、再到結構的邏輯。文化回答了我們要辦一所怎樣的學校、未來發(fā)展愿景等頂層設計問題，戰(zhàn)略回答了我們將沿著怎樣的發(fā)展路徑抵達愿景，而結構要解決的就是戰(zhàn)略落地問題。

1. 定義學校文化

任何一所學校要想發(fā)展，都必須首先確立學校文化體系。學校組織設計的第一層邏輯便是定義學校文化。在筆者看來，定義學校文化的核心在于確立使命、愿景、價值觀。使命即一個組織存在的理由，它反映了組織的選擇，也表達了組織的承諾；愿景是組織確立的宏偉目標，是要經(jīng)歷很長時間才能到達的目的地，就像燈塔，能夠照亮組織前行的方向；核心價值觀是一個組織的根本處事原則，決定了組織對于好與壞、對與錯等問題的價值判斷，是一個組織的信仰和組織準則。有了定位，辦學就有定力；有了愿景，行動就有方向；有了核心價值觀，實現(xiàn)愿景就有了根本保障。作為學校文化的“三件套”，使命、愿景、核心價值觀在定義學校文化中缺一不可。

以筆者曾就職的山東省濰坊廣文中學為例，該校是于2006年由濰坊一中和原濰坊二中初中部整合而成的學校。作為一所新學校，建校之初我們必須首先回答清楚要“辦一所怎樣的學校”（確立使命），要“把學校辦成什么樣子”（明確愿景）。在面向學生、教師、家長、社會進行大量調研的基礎上，我們最終明確了“辦一所學生喜歡、教師幸福、家長認可、社會滿意的初中理想學?！钡霓k學定位，確立了“打造初中教育的卓越品牌，成為受尊敬的初中理想學校”的愿景目標。為確保在奔赴愿景的過程中辦學初心不偏航，我們又確立了“學生適學，教師適教，全員適位，家庭適導，學校適所”的價值觀體系。

2. 明確發(fā)展戰(zhàn)略

學校文化體系確立以后，就要明確學校發(fā)展規(guī)劃。愿景的抵達不是幾年就能夠實現(xiàn)的，而是要通過一個又一個戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來逐步達成。制定學校發(fā)展規(guī)劃要緊緊圍繞使命、愿景，基于學校當下面臨的內(nèi)外發(fā)展需求和機會，做出行動上的戰(zhàn)略選擇。一般而言，學校要采用SWOT分析梳理學校內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，研判學校外部的機會和挑戰(zhàn)，在大量分析中選擇那些學校最有優(yōu)勢、最有機會、最是痛點、最能產(chǎn)生成效的事項，作為自己的發(fā)展戰(zhàn)略。

再以廣文中學為例。學校在確立了使命、愿景后，又進行了多維度的大量調研，最終確立了“三步走”的學校發(fā)展戰(zhàn)略，計劃經(jīng)過五年、三年、再一個三年的發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)從理想學校1.0版（建構雛形）到理想學校2.0版（逐步完善）、再到理想學校3.0版（達至成熟）的愿景目標。在擬定第一個五年發(fā)展規(guī)劃時，學校組織骨干團隊進行SWOT分析，最終確立了五年發(fā)展規(guī)劃的五個年度主題：教師發(fā)展年、課堂改革年、課程建設年、學生成長年、文化管理年。通過每學年解決一個主要問題，學校最終建構起理想學校1.0版的框架體系。

3. 建構組織結構

結構與功能相關，想要達成什么樣的功能，就要構建什么樣的結構。如在廣文中學，“學生喜歡、教師幸福、家長認可、社會滿意”的定位和第一個五年發(fā)展規(guī)劃確立的五個年度主題，決定了學校無法再沿用傳統(tǒng)的金字塔式的科層制結構進行管理，因此扁平化管理成為我們的首選。我們將原來隸屬于教導處的三個年級部提升到和部門平行的位置，并將原來的11個管理部門整合為三個職能部門，包括教學服務處、教學保障處、學校事務處。其中，教學服務處負責為一線教師提供專業(yè)支持和服務，教學保障處負責為教學提供服務和保障，學校事務處是學校事務上傳下達的中樞站，為學校通暢運行提供行政支持與服務。由此，三個年級部，即初一教學處、初二教學處、初三教學處成為學校組織結構的中心；三個職能部門圍著中心轉，實現(xiàn)了向以職能和服務為主的功能轉變。伴隨學校組織架構的調整，學校的骨干力量流向年級，我們又賦權給年級主任，并且在全校踐行“我的崗位是服務對象提供的”“制度是商量出來的”等新的管理理念，強化各部門的職能和服務意識，大大激發(fā)了教師的積極性，增強了學校的辦學活力。

三、把握組織變革的路徑原則

組織結構不是固定不變的。每一次戰(zhàn)略調整，都可能帶來組織結構的相應調整，以更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。組織結構的調整即我們所稱的組織變革，它是組織根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要和內(nèi)外環(huán)境變化，及時對組織中的要素進行調整、改進和革新的過程。一個真正優(yōu)秀的組織在面對改革和發(fā)展的挑戰(zhàn)時，往往不是疲于應付，而是通過組織變革來掌控變革。筆者通過大量的管理實踐和案例研究發(fā)現(xiàn)，組織變革主要有兩種路徑：一種是“自上而下”的結構調整，另一種是“自下而上”的結構重組，這也構成了組織變革的兩個原則。

1. 基于戰(zhàn)略任務改變的“自上而下”的組織結構調整

面對不同時期、不同戰(zhàn)略、不同環(huán)境，學校都需要有與之相適應的組織結構。沒有唯一正確的組織結構，只有普遍適用的組織原則。例如：廣文中學在第一個五年發(fā)展規(guī)劃中，實施的是年度主題策略，在“課程建設年”，我們需要研發(fā)建構完整的課程體系，組織開發(fā)豐富的課程內(nèi)容。面對這樣的重任務、高要求，急需有效的組織結構作為保障。基于“組織結構服務于戰(zhàn)略目標”的原則，學校在原有的組織架構基礎上增設了“課程管理處”這一新部門。課程管理處定位于學術支持部門，對外嫁接資源，對內(nèi)組織學部教師進行課程研發(fā)。同時，學校還相應建立了一系列新機制：如將課程研發(fā)工作納入對教師的考核，與教師的職稱評定掛鉤，參與課程研發(fā)成為教師評優(yōu)樹先的必備條件等。新結構加上新制度，極大地激發(fā)了教師的力量，使得學校的課程體系得以完整落地。在課程管理處建設之初，廣文中學也利用一些行政力量來推動課程建設。但在課程研發(fā)經(jīng)過三年一個循環(huán)并成為教師的自覺行為后，學校又將“課程管理處”調整為“課程管理委員會”，回歸到用學術的手段和力量來引領教師、團隊和課程的發(fā)展。

再以江蘇省揚州市梅嶺小學為例。2008年梅嶺西校區(qū)的創(chuàng)辦，開啟了梅嶺小學“一校三園”的辦學格局。校區(qū)延伸，再加上招生規(guī)模擴大，學校原有管理體系嚴重制約了辦學活力。為此，梅嶺小學變傳統(tǒng)的金字塔式管理架構為“三級一系統(tǒng)”的扁平化管理模式，搭建了由決策平臺、管理平臺和執(zhí)行平臺三個平臺共同組成的學校管理系統(tǒng)。后來隨著區(qū)劃調整，梅嶺西校區(qū)從梅嶺小學分離出來獨立辦學，更多學校并入梅嶺小學，至2022年秋，該校已擁有200個教學班9200多名學生。面對超大規(guī)模學校的管理需求，梅嶺小學聚焦“生態(tài)管理”理念，構建了由學校決策層、服務層、協(xié)商層共同支撐的“大平層-事業(yè)部”組織結構。在一次次學校戰(zhàn)略調整和組織賦能中，梅嶺小學始終迸發(fā)出強大的辦學活力。

2. 基于核心技術變化的“自下而上”的組織結構重組

相較于自上而下的組織結構調整，還有一種情況是源于核心技術變化（如課程體系變革）帶來的自下而上的組織結構重組。如廣文中學在2015年開始實施“基礎+分層分類綜合”的課程體系，并實行學生選課走班上課，由此產(chǎn)生一系列新問題，于是學校不斷對組織結構進行調整。比如：原來的班主任變成了導師，由于導師水平不均衡，學校就組建了導師團，聘任經(jīng)驗豐富的教師擔任主任導師，帶領5～6個導師共同成長；為方便對學生的走班管理，學校專門設立了教學班主任；為有效安排學生午餐、午休和管理自習課，學校陸續(xù)成立了午餐項目組、午休項目組、自習組，等等。若干個崗位，其職責分工彼此關聯(lián)，就建立起一種新的組織。這是由于核心技術變化帶來的一種新的需要，無法進行自上而下的預設，只能是學校在實踐中基于現(xiàn)實需要自動生發(fā)。在此基礎上，廣文中學逐步建構起“專業(yè)型+項目型”的新型組織結構，保證了教育改革的順利進行。

實踐證明，自下而上的組織變革更能激發(fā)教師的活力。在新的組織結構中，每位教師都有一個管理崗位，每個人都傾情參與到變革中。還記得在廣文中學，新的組織結構實施一年后，我們組織了一次分享會，在參與改革的50名教師中，有22位教師自動報名分享，每個人的分享都給我們帶來了感動和震撼。只有親歷組織變革，才能有如此深刻的體會。

四、洞悉學校組織的進化方向

當前，教育改革正從“知識核心時代”走向“核心素養(yǎng)時代”。《義務教育課程方案（2022年版）》指出，要“強化課程綜合性和實踐性，推動育人方式變革，著力發(fā)展學生核心素養(yǎng)”。[2]這一輪課程改革對教師提出了前所未有的新要求，需要強大的學校組織能力作為支撐?？鐚W科學習、項目化學習等學習形態(tài)的變革，也必將催生新的學校組織形態(tài)。教育管理者需要重新思考學校是什么、教師是什么、學生又是什么，以及有哪些多元的學習方式、教學關系如何重構、教學組織形態(tài)又該怎樣等問題。學校迫切需要從結構中尋找力量，并遵循邏輯原則，探索適合自身的學校組織樣態(tài)。

1. 走向授權：多中心治理與自組織涌現(xiàn)

要想落實核心素養(yǎng)，學校就要充分激活教師的動力，而激活教師的關鍵法寶就是授權，這意味著學校組織管理要從傳統(tǒng)的“單一中心控制模式”向“多中心治理模式”轉型。多中心治理主張建構成員之間的共治關系，倡導的是一種多元共享、相互制衡的權力機制。同時，學校要鼓勵大量自組織誕生，并將“自主、專精、目的”作為自組織創(chuàng)建的基本原則。通過創(chuàng)建新結構、新機制，學校將有效激發(fā)教師“自動自發(fā)”和“自我實現(xiàn)”的新動力。

例如：廣東省東莞市松山湖第二小學為適應教育變革的需要，在原有“兩院三中心”組織架構的基礎上實施項目管理。任何一位教師都可以根據(jù)工作的實際需要發(fā)起一個項目，并依據(jù)程序向學校進行申報，然后由校學術委員會進行論證；項目獲批后可以成立項目組，項目發(fā)起人自動成為該項目組的最高領導人，并自主招募主要成員共同完成項目實施。一個項目團隊就是一個自組織，自組織圍繞項目轉，使得散點得以聚焦，組織在項目運營中呈現(xiàn)出活力，學校工作在項目的開展中更加有品質，團隊也更有生命力。

2. 走向共建：協(xié)同化治理與全方位服務

管理學中將組織結構定義為組織成員為完成工作任務、實現(xiàn)組織目標而建立的分工和協(xié)作體系。可見，協(xié)作原本就是組織結構的屬性。當跨學科學習、項目化學習成為常態(tài)，學校的多中心之間、自組織之間、各年級之間、各學科之間更要強化協(xié)同共建。在這方面，北京市十一學校進行了更多探索。該校通過尋找內(nèi)部客戶，找到推動變革的行動抓手。所謂尋找內(nèi)部客戶，就是讓行政部門找到自己的服務對象，并把他們當成客戶對待，如學校會計把報銷人員當成客戶，負責組織會議的行政人員把參會同事當成客戶。而尋找內(nèi)部客戶的過程，就是把一個個抽象的變革理念落實成一個個具體行動的過程，也是實現(xiàn)協(xié)同共建和全方位服務的過程。

3. 走向專業(yè)：學術型管理與學習共同體打造

在新課標實施的背景下，教師的課程理解力、設計力、研究力都必須率先成長起來，核心素養(yǎng)時代的學校組織結構也必然要從行政型管理走向學術型管理。建設專業(yè)型組織、打造學習共同體，應該成為學校組織變革的價值追求。

北京市十一學校是在中學里較早成立學術委員會的，該校通過這一舉措讓一部分不擅長、不喜歡從事行政管理的優(yōu)秀教師參與學校領導，這也成為學校實現(xiàn)管理扁平化的一條路徑。學術委員會作為十一學校的最高專業(yè)學術機構，承擔著學校職稱評定初評委的工作，并負責向上級主管部門推薦特級教師、學科帶頭人、骨干教師等各類業(yè)務榮譽稱號候選人。學校通過學術委員會設立和管理與學校發(fā)展密切相關的項目，引導老師們通過主持、參與項目研究，不斷提升自身學術水平，進而推動整個學校的學術發(fā)展。該校還根據(jù)自身發(fā)展需求，結合部分學術水平拔尖教師的研究方向，設置了名師工作室或項目研究工作室，助力教師個體的學術發(fā)展。

在天府七中，由校學術委員會統(tǒng)領的學術支持系統(tǒng)同樣發(fā)揮了推動教師學術發(fā)展的作用。老師們在學術支持系統(tǒng)中扮演著不同角色，能夠將課程開發(fā)與教學研究有機地統(tǒng)整在一起，實現(xiàn)課程內(nèi)容與教學過程的有機融合，有效促進了學生和教師自身的高品質發(fā)展。

總之，在落實核心素養(yǎng)的過程中，學校開始被重新定義，學習的路徑正在被重新改寫，組織系統(tǒng)也必然需要重構。核心素養(yǎng)時代的學校發(fā)展，必須也必然要從組織結構中尋找動力來源，并依靠強大的組織能力實現(xiàn)教育的高質量發(fā)展。

參考文獻：

[1] 網(wǎng)易那些刷屏案例，到底怎么想出來的？[EB/OL].（2019-04-12）[2023-03-20].https：//www.163.com/news/article/ ECIGNRA000019HUL.html.

[2] 中華人民共和國教育部.義務教育課程方案（2022年版）[S].北京：北京師范大學出版社，2022：2.

（編輯 王淑清）