侯炎

摘要：隨著財務(wù)BP（Business Operation）的興起，在企業(yè)管理中，BP逐漸取代了原來傳統(tǒng)的財務(wù)人員管理。財務(wù)BP是將財務(wù)和業(yè)務(wù)整合在一起，建立以客戶為中心、以項目為中心的新商業(yè)模式，實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造過程與信息管理全過程深度融合的新型組織形式。本文簡單討論業(yè)財融合中財務(wù)BP的作用和現(xiàn)狀，并深入探討應(yīng)用措施，以供參考。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；崗位；組織結(jié)構(gòu)

DOI：10.12433/zgkjtz.20231921

財務(wù)BP是業(yè)財融合的核心內(nèi)容，是業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合過程，也是一個綜合管理過程。在企業(yè)經(jīng)營管理中，財務(wù)BP的作用體現(xiàn)在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、管控資金流、有效控制內(nèi)部價值鏈關(guān)鍵點等方面。

一、業(yè)財融合中財務(wù)BP的作用

（一）解決預(yù)算編制問題

傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法是成本中心預(yù)算+資金中心預(yù)算，財務(wù)BP會從公司整體成本中心出發(fā)分析影響產(chǎn)品成本和費用的主要因素，以確定每一項產(chǎn)品或服務(wù)需要的資源。而傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法通常以年為單位，分月度進(jìn)行規(guī)劃。但在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，很多企業(yè)都是跨季度甚至跨年經(jīng)營，需要財務(wù)BP幫助編制預(yù)算，意味著公司需要多一個部門、多一個員工參與管理。而傳統(tǒng)流程中，往往是財務(wù)經(jīng)理與財務(wù)BP兩個人對接項目，不利于項目的整體規(guī)劃和控制。

（二）解決融資問題

當(dāng)一個企業(yè)缺錢時，找到融資機構(gòu)具有重要作用。對于財務(wù)BP而言，可以匹配一家資金方或擔(dān)保方，也可以設(shè)計融資方案，還可以對接資本市場。

（三）解決內(nèi)部控制問題

財務(wù)BP可以從產(chǎn)品開發(fā)、工藝、流程、原材料選擇上提出合理建議，幫助企業(yè)更好地管理風(fēng)險。例如，銷售部門在銷售提成上存在爭議過高，銷售部門和財務(wù)部門對此問題提出異議。

（四）解決成本節(jié)約問題

財務(wù)BP不是只給企業(yè)核算成本，而是幫助企業(yè)降低成本。財務(wù)BP是企業(yè)的首席財務(wù)官，主要職責(zé)包括協(xié)助 CEO制定戰(zhàn)略規(guī)劃、制定預(yù)算目標(biāo)及預(yù)算方案、為業(yè)務(wù)部門提供融資與資金管理服務(wù)、負(fù)責(zé)日常成本管理和費用控制，包括財務(wù)分析與考核，協(xié)助HR進(jìn)行員工績效評價體系及薪酬政策制定等。

二、業(yè)財融合中財務(wù)BP現(xiàn)狀

（一）對業(yè)財融合理解不深

很多財務(wù)BP不能正確理解業(yè)財融合的含義，在實際工作中，仍停留在對財務(wù)BP簡單理解上，而沒有深入到業(yè)財融合的內(nèi)涵中。首先，部分財務(wù)BP未能充分理解“業(yè)”與“財”的關(guān)系，將“業(yè)”作為財務(wù)BP的目標(biāo)，不重視“財”對業(yè)務(wù)及客戶的支持，忽視了財務(wù)BP本身是基于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)而發(fā)展起來的。其次，一些會計人員未認(rèn)識到“業(yè)”與“財”的關(guān)系。雖然大部分企業(yè)都非常重視業(yè)財融合，但在實際工作中未充分融合。最后，部分企業(yè)仍存在對業(yè)財融合認(rèn)識不足、實踐不夠的問題。從某種程度上來說，業(yè)財融合可以有效解決企業(yè)目前面臨的業(yè)務(wù)管理問題，在一定程度上提高運營管理水平、降低風(fēng)險，提高資金運用效率，還能完善績效考核體系，促進(jìn)人才發(fā)展。

（二）組織結(jié)構(gòu)不完善

財務(wù)BP的組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)發(fā)展具有重要影響，不完善的組織結(jié)構(gòu)會造成很多問題。首先，在業(yè)務(wù)層面，由于傳統(tǒng)的財務(wù)部門與業(yè)務(wù)之間沒有直接聯(lián)系，不能為業(yè)務(wù)部門提供及時全面的信息數(shù)據(jù)，也無法為業(yè)務(wù)部門決策提供依據(jù)。其次，在管理層面，企業(yè)內(nèi)部管理與控制體系中缺少財務(wù)BP模塊，財務(wù)BP對于管理體系的構(gòu)建作用不夠明顯。最后，在執(zhí)行層面，企業(yè)對財務(wù)BP的需求較大，但由于缺乏資金與人才等原因無法很好地滿足要求，都會影響財務(wù)BP在企業(yè)發(fā)展和決策中的作用發(fā)揮。因此，企業(yè)必須建立完善的組織結(jié)構(gòu)，明確各部門相關(guān)人員職責(zé)，確保各項工作有序進(jìn)行。

（三）人員素質(zhì)偏低

財務(wù)BP作為企業(yè)的“大腦”，自身的專業(yè)性很重要，財務(wù)人員需要具備較高水平、扎實的專業(yè)知識，具備較強的分析能力和溝通能力。但許多企業(yè)忽視了崗位本身需要的專業(yè)知識儲備和較高技能水平。同時，很多企業(yè)在培訓(xùn)上缺乏系統(tǒng)性、針對性強的培訓(xùn)課程，不能達(dá)到企業(yè)要求。另外，一些企業(yè)雖然能為員工提供系統(tǒng)、科學(xué)的培訓(xùn)方式，但由于培訓(xùn)課程不夠、專業(yè)或內(nèi)容較復(fù)雜，導(dǎo)致培訓(xùn)效果不夠理想。

（四）缺乏有效的溝通機制和渠道

由于財務(wù)BP所處的是企業(yè)運營中的前端部分，信息與業(yè)務(wù)之間存在著高度相關(guān)性和差異性。而由于業(yè)務(wù)流程中涉及范圍較廣、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，導(dǎo)致在內(nèi)部溝通機制和渠道上存在缺陷。企業(yè)缺乏完整有效且高效的組織結(jié)構(gòu)，部門之間缺少溝通渠道，員工之間缺乏有效的溝通和交流。由于缺少完善的信息系統(tǒng)平臺，導(dǎo)致無法傳遞和共享信息和數(shù)據(jù)，無法實現(xiàn)業(yè)財融合，不能真正發(fā)揮出財務(wù)BP的作用。

（五）信息化水平不高

財務(wù)BP要對業(yè)務(wù)信息進(jìn)行收集、分析和控制，并將結(jié)果反饋給業(yè)務(wù)人員，而這些來自財務(wù)信息的數(shù)據(jù)不能被直接使用。在實踐中，由于信息系統(tǒng)的缺乏導(dǎo)致信息不對稱現(xiàn)象嚴(yán)重，很多管理者不清楚資料的價值，容易出現(xiàn)資源浪費、信息失真、工作效率低下等問題。在這一背景下，企業(yè)將大量的資金投入到基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上，而對于財務(wù)BP而言，這些基礎(chǔ)設(shè)施無法滿足業(yè)務(wù)需求。由于信息的不對稱，導(dǎo)致不同企業(yè)之間存在一定的差異性，需要財務(wù)BP花費大量時間搜集和整理數(shù)據(jù)，找到有用的信息進(jìn)行分析和處理，需要借助財務(wù)BP系統(tǒng)。

（六）業(yè)務(wù)和財務(wù)分離

財務(wù)BP的核心功能是分析企業(yè)的業(yè)務(wù)和資金，將大量的信息通過數(shù)據(jù)分析、模型運算等方法，形成決策。財務(wù)BP由業(yè)務(wù)和財務(wù)兩部分組成，二者不能獨立進(jìn)行。而在業(yè)財融合背景下，二者應(yīng)相互融合，互相促進(jìn)。大部分企業(yè)都將ERP作為管理的工具，將財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門分割開。而財務(wù)BP更多關(guān)注企業(yè)整體運作的分析以及對資金流進(jìn)行測算并制定相應(yīng)的策略，會導(dǎo)致二者缺少交流，出現(xiàn)信息傳遞不及時或不準(zhǔn)確的情況。

三、業(yè)財融合中財務(wù)BP應(yīng)用措施

（一）加強業(yè)財融合理念

在財務(wù)BP應(yīng)用中，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的特點，科學(xué)整合業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程。首先，應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營策略，建立適合的業(yè)財融合模式。其次，財務(wù)BP作為財務(wù)管理體系的重要組成部分之一，應(yīng)加強業(yè)務(wù)與財務(wù)工作之間的有效銜接。再次，在進(jìn)行業(yè)務(wù)開發(fā)時，應(yīng)注重內(nèi)部控制與風(fēng)險控制，并注意對業(yè)務(wù)部門實施事前審計。最后，將管理會計理論引入業(yè)財融合領(lǐng)域中，管理會計主要針對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境相結(jié)合產(chǎn)生的一種管理工具。因此，在業(yè)財融合背景下，應(yīng)積極引入管理會計理論指導(dǎo)企業(yè)的各項經(jīng)營活動，并運用到財務(wù)BP中。

（二）強化組織目標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)的同步管理

通過對業(yè)務(wù)和財務(wù)指標(biāo)的同步管理，財務(wù)BP可以更好地掌握企業(yè)經(jīng)營狀況、內(nèi)部成本消耗情況。首先，在業(yè)財融合模式下，應(yīng)強化對業(yè)務(wù)和財務(wù)指標(biāo)的同步管理。業(yè)務(wù)和財務(wù)應(yīng)建立更加緊密的聯(lián)系，直觀展現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置、風(fēng)險防控等問題。例如，將客戶關(guān)系管理系統(tǒng)納入業(yè)財融合平臺中，收集和分析客戶信息，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)評估和預(yù)測風(fēng)險指標(biāo)，對客戶進(jìn)行價值排序，并為后續(xù)的銷售計劃提供參考等。其次，通過建立統(tǒng)一的經(jīng)營指標(biāo)體系，建立職能部門之間的溝通機制，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)信息的共享。最后，強化對組織目標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)的同步管理，通過財務(wù)BP將目標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行銜接、溝通和考核，確保實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

（三）構(gòu)建流程優(yōu)化控制體系

流程優(yōu)化控制是在業(yè)財融合背景下，通過對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全方位管理，并將財務(wù)BP的核心內(nèi)容與業(yè)務(wù)流程相融合，形成以流程為基礎(chǔ)、體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部價值鏈各個環(huán)節(jié)的控制體系。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化控制時，要結(jié)合業(yè)務(wù)需求分析企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動，確定存在的問題以及優(yōu)化方向。財務(wù)BP是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化控制工作體系中的重要環(huán)節(jié)，在進(jìn)行財務(wù)BP設(shè)計時，要以財務(wù)BP為核心構(gòu)建內(nèi)部組織機構(gòu)。首先，制定完善的工作計劃和工作內(nèi)容。其次，注重對財務(wù)BP相關(guān)信息及資源的收集，通過分析財務(wù)BP掌握的數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)需求，發(fā)現(xiàn)存在的問題。最后，通過構(gòu)建內(nèi)部價值鏈，實現(xiàn)對不同環(huán)節(jié)關(guān)鍵節(jié)點的控制，從而使各環(huán)節(jié)實現(xiàn)有效銜接和流轉(zhuǎn)，促進(jìn)流程改進(jìn)。在完成內(nèi)部價值鏈分析后，可根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境對各關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行有效控制完成財務(wù)BP設(shè)計工作。

（四）搭建財務(wù)BP組織機構(gòu)、崗位及人員配置框架

建立以財務(wù)BP為核心的企業(yè)經(jīng)營管理模式，財務(wù)BP人員配置必須具備以下能力，強烈的財務(wù)專業(yè)意識和業(yè)務(wù)工作經(jīng)驗，較強的數(shù)據(jù)分析能力，快速理解和分析數(shù)據(jù)及信息，及時準(zhǔn)確地向業(yè)務(wù)部門傳遞最新的決策信息，綜合協(xié)調(diào)能力和溝通能力，與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行有效溝通并及時反饋，較強的服務(wù)意識，更好地為一線業(yè)務(wù)人員提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和支持。

（五）明確財務(wù)BP管理流程

企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化對財務(wù)BP工作開展提出了新的挑戰(zhàn)，需要對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。在業(yè)務(wù)層面，要從以下方面著手：首先，將財務(wù)BP工作與業(yè)務(wù)整合為一體，例如，將財務(wù)BP工作納入業(yè)務(wù)流程中。其次，將財務(wù)BP管理職能與業(yè)務(wù)管理職能相融合。再次，明確內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和流程再造機制。建立能夠高效、全面、準(zhǔn)確地獲取與傳遞信息的系統(tǒng)，從組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)體系兩個方面梳理內(nèi)部流程。最后，充分發(fā)揮財務(wù)BP的作用，通過溝通協(xié)調(diào)等方式，提高企業(yè)各個部門之間的工作效率。

（六）強化風(fēng)險管理

業(yè)務(wù)風(fēng)險是企業(yè)管理過程中無法避免的，這一點在各行業(yè)都較突出。例如，銷售產(chǎn)品的風(fēng)險、市場價格波動風(fēng)險、匯率風(fēng)險等。業(yè)務(wù)風(fēng)險不僅表現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，還表現(xiàn)在其他方面，例如，市場環(huán)境變化導(dǎo)致產(chǎn)品價格降低、銷售不能正常盈利等，對此，第一，應(yīng)建立全面的風(fēng)險管理體系，識別業(yè)務(wù)流程中的業(yè)務(wù)風(fēng)險，建立相應(yīng)的防范措施和控制方法。第二，加強內(nèi)部控制體系建設(shè)。提高全員參與度和員工培訓(xùn)，定期對員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃教育，加強績效考核和薪酬激勵等。第三，強化外部監(jiān)控，建立內(nèi)部監(jiān)控機制、健全內(nèi)控制度，對部門的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)按照內(nèi)部控制規(guī)定執(zhí)行。

（七）推進(jìn)信息化建設(shè)

財務(wù)BP不僅要運用到業(yè)務(wù)流程中，也要借助信息化建設(shè)整合和分析企業(yè)的業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，并運用到企業(yè)決策中，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)化、財務(wù)的電算化。在財務(wù)管理方面，強化信息化建設(shè)，例如，建立基于ERP等企業(yè)信息化系統(tǒng)的財務(wù)數(shù)據(jù)采集平臺，通過與 ERP系統(tǒng)及相關(guān)財務(wù)軟件間的連接，實時采集、存儲和分析各類原始數(shù)據(jù)并形成相關(guān)報表。在業(yè)財融合方面，建立業(yè)財融合組織結(jié)構(gòu)，以“數(shù)據(jù)流”為核心思想、以“業(yè)務(wù)流”為導(dǎo)向建立基于業(yè)務(wù)的信息化系統(tǒng)建設(shè)，通過對業(yè)務(wù)與財務(wù)間的連接，實現(xiàn)流程管控以及決策支撐。

四、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)進(jìn)行業(yè)財融合的過程中，合理運用財務(wù)BP具有重要意義，需要結(jié)合實際情況，了解財務(wù)BP的優(yōu)勢，通過加強業(yè)財融合理念、搭建組織機構(gòu)、構(gòu)建控制體系等措施，確保業(yè)財融合有效進(jìn)行，推動企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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