王金召　王震

新常態(tài)下，我國(guó)城商行跨區(qū)域發(fā)展已進(jìn)入由外延式規(guī)模擴(kuò)張向內(nèi)涵式集約發(fā)展的新階段，城商行存量異地分行如何避免包商銀行事件、錦州銀行事件之類(lèi)的風(fēng)險(xiǎn)事件再次發(fā)生，值得深思。本文回顧了我國(guó)城商行跨區(qū)域發(fā)展的歷史，分析了我國(guó)城商行異地分行存在的問(wèn)題，提出城商行跨區(qū)域發(fā)展的相關(guān)建議。

城商行異地分行發(fā)展歷史及現(xiàn)狀

自1995年我國(guó)第一家城商行——深圳城市商業(yè)銀行成立起，我國(guó)城商行如雨后春筍般迅速崛起并發(fā)展壯大，數(shù)量從2006年的113家上升至2010年的147家，2016—2019年一直穩(wěn)定在134家，2020—2022年因兼并重組等原因相繼下降至133家、128家和125家；資產(chǎn)和負(fù)債規(guī)模分別于2012年突破10萬(wàn)億元、2015年突破20萬(wàn)億元、2018年突破30萬(wàn)億元、2021年突破40萬(wàn)億元，2022年末資產(chǎn)和負(fù)債規(guī)模分別達(dá)到49.88萬(wàn)億元和46.17萬(wàn)億元；總資產(chǎn)和總負(fù)債占銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的比例由2010年末的8.3%和8.3%分別上升至2022年末的13.4%和13.5%。28年間，我國(guó)城商行經(jīng)歷了從無(wú)到有、從小到大、從粗放式經(jīng)營(yíng)到現(xiàn)代集約式經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，成為我國(guó)多層次銀行體系的重要組成部分，在支持區(qū)域?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)發(fā)展和中小企業(yè)融資方面發(fā)揮著重要作用。

我國(guó)城商行成立之初，定位為地方金融機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)在單一城市開(kāi)展，并形成了“服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)，服務(wù)中小企業(yè)，服務(wù)城市居民”的業(yè)務(wù)特色，但地域限制了業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展空間，城商行迫切需要沖破這一壁壘，于是要求跨區(qū)域發(fā)展的呼聲日益高漲。2006年4月，上海銀行寧波分行成立，邁出了城商行跨區(qū)域設(shè)立異地分行的第一步。截至2022年，我國(guó)大多數(shù)城商行通過(guò)省內(nèi)設(shè)立異地分支機(jī)構(gòu)的形式實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，其中有28家城商行跨省設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，8家城商行跨省分行數(shù)量在5家（含）以上，部分城商行如上海銀行、廈門(mén)國(guó)際銀行還實(shí)現(xiàn)了境外布局。

從監(jiān)管政策變化角度看，我國(guó)城商行跨區(qū)域發(fā)展大致經(jīng)歷了四個(gè)階段。

監(jiān)管禁止階段（1995—2005年）。這一時(shí)期，我國(guó)城商行資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模較小、風(fēng)險(xiǎn)管控能力較弱，監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)城商行的約束較強(qiáng)，城商行基本都在發(fā)起地城市經(jīng)營(yíng)開(kāi)展業(yè)務(wù)。

監(jiān)管放松階段（2006—2010年）。2006年，城商行迎來(lái)了跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的春天，原中國(guó)銀監(jiān)會(huì)發(fā)布了《中資商業(yè)銀行行政許可事項(xiàng)實(shí)施辦法》《城市商業(yè)銀行異地分支機(jī)構(gòu)管理辦法》等政策制度，明確了城商行設(shè)立異地分支機(jī)構(gòu)的相關(guān)要求，放寬了跨區(qū)域發(fā)展的準(zhǔn)入條件，我國(guó)城商行跨區(qū)域發(fā)展由此拉開(kāi)序幕，不少城商行通過(guò)兼并、重組、引資、上市等方式實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)。2009年，原中國(guó)銀監(jiān)會(huì)出臺(tái)了《關(guān)于中小商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)市場(chǎng)準(zhǔn)入政策的調(diào)整意見(jiàn)（試行）》，符合條件的中小商業(yè)銀行在相關(guān)地域范圍內(nèi)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)不再受數(shù)量指標(biāo)控制，尤其是將省內(nèi)設(shè)立異地分支機(jī)構(gòu)的審批權(quán)限下放給各省銀監(jiān)局，城商行跨區(qū)域發(fā)展步伐于是明顯加快，僅2010年就有65家城商行跨區(qū)域設(shè)立異地分支機(jī)構(gòu)103家，其中30家城商行跨省設(shè)立了42家異地分行。

降溫調(diào)整階段（2011—2016年）。在快速擴(kuò)張的浪潮中，由于忽視內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控，城商行異地分行逐步暴露出一些問(wèn)題。煙臺(tái)銀行和齊魯銀行票據(jù)案、漢口銀行擔(dān)保糾紛案等案件的發(fā)生，引起監(jiān)管機(jī)構(gòu)重新思考和審視城商行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。2011年4月，原中國(guó)銀監(jiān)會(huì)表示，在審批城商行設(shè)立異地分支機(jī)構(gòu)時(shí)將重點(diǎn)審核風(fēng)險(xiǎn)控制能力，城商行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)熱潮全面降溫。

扶持避險(xiǎn)階段（2017年至今）。2017年以后，監(jiān)管機(jī)構(gòu)實(shí)行差別準(zhǔn)入、分級(jí)監(jiān)管、扶持避險(xiǎn)等一系列措施，處理化解了包商銀行事件、錦州銀行事件等風(fēng)險(xiǎn)事件，對(duì)資質(zhì)較好的城商行仍然允許其跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，守住了不發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的底線(xiàn)。

從實(shí)踐看，經(jīng)營(yíng)地域的突破可以為城商行注入新的發(fā)展動(dòng)力。例如，2020年浙江省某大型上市城商行異地分行存款占全行存款的比例高達(dá)69%，異地分行貸款占全行貸款的比例高達(dá)54%，異地分行對(duì)全行經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)（EVA）貢獻(xiàn)度高達(dá)66%。不過(guò)，部分學(xué)者認(rèn)為城商行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)會(huì)削弱總行對(duì)分行的監(jiān)督能力，降低城商行的整體風(fēng)險(xiǎn)控制水平，損害城商行的整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效。例如，王擎、薛超等研究發(fā)現(xiàn)，城商行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)程度越高，銀行資產(chǎn)收益率越低，銀行風(fēng)險(xiǎn)管理水平也越低。

城商行異地分行發(fā)展存在的問(wèn)題

跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)是城商行提升品牌能力、擴(kuò)大生存空間和提升管理能力的重要抓手，但城商行在跨區(qū)域發(fā)展中也面臨諸多問(wèn)題。

屬地優(yōu)勢(shì)消失，業(yè)務(wù)發(fā)展不易。城商行在發(fā)起地深耕，容易在發(fā)起地政府、企業(yè)和市民心中積累了較好的口碑，并不斷積累人脈和地緣優(yōu)勢(shì)。例如發(fā)起地政府可將基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等優(yōu)質(zhì)城投項(xiàng)目交給城商行承辦，也可將地方國(guó)企工資代發(fā)、市民水電費(fèi)代收等優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)項(xiàng)目交由城商行承辦。城商行到異地設(shè)立分支行后，人脈、地緣和品牌優(yōu)勢(shì)喪失，異地政府在財(cái)政存款、社保和住房公積金等長(zhǎng)期穩(wěn)定的存款業(yè)務(wù)上對(duì)外來(lái)城商行的支持力度下降，異地市民對(duì)外來(lái)城商行的認(rèn)可度也不高，從而導(dǎo)致城商行異地分行業(yè)務(wù)發(fā)展較為緩慢。例如2021年，某中部上市城商行異地分行的存款、貸款、經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)、對(duì)公營(yíng)業(yè)收入、零售營(yíng)業(yè)收入占全行的比重分別為26.8%、28.59%、32.86%、33.68%、17.19%，該城商行異地分行在全行的業(yè)務(wù)占比相對(duì)較低，整體貢獻(xiàn)度不高；2019—2021年，某東部大型上市城商行省內(nèi)異地分行的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)在全行的占比由37.37%增至41.66%，員工占比由33.93%增至35.71%，而資產(chǎn)占比僅由30%增至30.52%，資產(chǎn)增速滯后于網(wǎng)點(diǎn)、員工的增速。

管理半徑延伸，管理難度加大。城商行設(shè)立異地分行后，管理模式由“總行-支行”向“總行-分行-支行”架構(gòu)轉(zhuǎn)變，管理鏈條拉長(zhǎng)，如何構(gòu)建一個(gè)市場(chǎng)響應(yīng)快、執(zhí)行時(shí)滯短、客戶(hù)貼合度高的管理模式，成為城商行新的課題。一是總行距離異地分行較遠(yuǎn)，對(duì)異地分行的風(fēng)險(xiǎn)管控能力較為薄弱，內(nèi)控有效性降低。同時(shí)，異地分行為迅速做大規(guī)模，普遍存在重規(guī)模、輕質(zhì)量、重速度、輕效益的傾向，導(dǎo)致資產(chǎn)質(zhì)量差、不良資產(chǎn)率高等問(wèn)題，優(yōu)化內(nèi)部控制體系、提升對(duì)異地分行的風(fēng)險(xiǎn)管控水平，對(duì)總行提出了新的要求。二是總行缺乏對(duì)異地分行的動(dòng)態(tài)差異化授權(quán)及授權(quán)后評(píng)價(jià)機(jī)制，總行如何在管好人、財(cái)、物的前提下充分激活異地分行經(jīng)營(yíng)活力，如何避免“一管就死、一放就亂”的局面，成為城商行新的挑戰(zhàn)。三是異地分行成立后，前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)需要補(bǔ)充大量管理人員，且相關(guān)管理人員需要承擔(dān)上承總行、下啟支行的銜接工作，這對(duì)分行管理人員的能力和經(jīng)驗(yàn)提出了更高要求。

客群基礎(chǔ)薄弱，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展模式承壓。一是對(duì)公客群結(jié)構(gòu)不合理，城商行異地分行成立之初，為迅速做大資產(chǎn)規(guī)模，往往將政府平臺(tái)和房地產(chǎn)企業(yè)作為業(yè)務(wù)拓展的主陣地，而忽視挖掘小微企業(yè)、科創(chuàng)企業(yè)等腰部客群，對(duì)公客群基礎(chǔ)薄弱成為異地分行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的短板。二是異地分行零售客群總量雖相對(duì)可觀，但往往是價(jià)值客戶(hù)占比偏低、利潤(rùn)貢獻(xiàn)度有限。三是異地分行往往依靠保證金存款、存單質(zhì)押等派生存款方式做大負(fù)債規(guī)模，忽視通過(guò)企業(yè)交易結(jié)算業(yè)務(wù)提升存款留存率，忽視通過(guò)公私聯(lián)動(dòng)挖掘儲(chǔ)蓄存款潛力，在監(jiān)管機(jī)構(gòu)要求壓降派生存款的背景下，異地分行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展模式難以為繼。

物理網(wǎng)點(diǎn)較少，渠道產(chǎn)品發(fā)展緩慢。城商行異地分行網(wǎng)點(diǎn)渠道建設(shè)不具備優(yōu)勢(shì)，社區(qū)銀行和離行式自助設(shè)備較少，導(dǎo)致其網(wǎng)點(diǎn)輻射能力和拓客能力受限。同時(shí)，因技術(shù)開(kāi)發(fā)能力較弱、IT核心人才稀缺，城商行手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行和智能交互終端等電子化渠道發(fā)展較為緩慢，電子銀行產(chǎn)品功能也較為單一，客戶(hù)接受程度不高，制約了異地分行電子化渠道的獲客能力。

產(chǎn)品同質(zhì)同構(gòu)，缺乏特色化和差異化競(jìng)爭(zhēng)力。受限于自身規(guī)模和產(chǎn)品研發(fā)實(shí)力，城商行所提供的產(chǎn)品大多是向國(guó)有大行和股份制銀行學(xué)習(xí)而來(lái)，缺乏創(chuàng)新性和核心競(jìng)爭(zhēng)力，缺乏科學(xué)明晰的異地發(fā)展策略。

城商行異地分行發(fā)展策略及建議

在本地經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)無(wú)法充分發(fā)揮的背景下，城商行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)要想健康可持續(xù)發(fā)展，需要進(jìn)一步優(yōu)化總分支組織管理架構(gòu)，提升風(fēng)險(xiǎn)管理能力，大力發(fā)展小微金融、科創(chuàng)金融、市民金融和鄉(xiāng)村金融，加大產(chǎn)品創(chuàng)新，走差異化、特色化發(fā)展道路，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

優(yōu)化總分支組織管理架構(gòu)，厘清總分支職責(zé)邊界。城商行應(yīng)進(jìn)一步厘清總行、分行和支行之間的功能定位與職責(zé)邊界，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)的組織體系。一是總行應(yīng)強(qiáng)化戰(zhàn)略管理、決策中心、組織協(xié)調(diào)、資源配置和服務(wù)等職能，通過(guò)條線(xiàn)管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、渠道開(kāi)發(fā)、品牌管理、中后臺(tái)支撐等職能，有效促進(jìn)分支行在既定戰(zhàn)略下開(kāi)展業(yè)務(wù)。二是異地分行可擇機(jī)設(shè)立對(duì)公、小微、零售等前臺(tái)業(yè)務(wù)管理部門(mén)及授信審批、風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)、計(jì)劃財(cái)務(wù)和綜合行政等中后臺(tái)支撐部門(mén)，并對(duì)下轄支行進(jìn)行管理，充分釋放總行管理精力。異地分行相關(guān)部門(mén)可由總行對(duì)口部門(mén)及分行雙線(xiàn)管理，確保分行在區(qū)域市場(chǎng)統(tǒng)籌營(yíng)銷(xiāo)管理、績(jī)效考核、資源配置與協(xié)調(diào)職能，確保分行根據(jù)區(qū)域特點(diǎn)制定切實(shí)可行的業(yè)務(wù)拓展方案，確?？傂袘?zhàn)略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在異地區(qū)域的落實(shí)和執(zhí)行。例如，異地分行負(fù)責(zé)授信審批、風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)管理的負(fù)責(zé)人可由總行派駐管理，同時(shí)向總行和分行匯報(bào)工作，在保證效率的情況下加強(qiáng)總行對(duì)異地分行的風(fēng)險(xiǎn)管控。三是異地分行下轄支行作為業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的橋頭堡，主要職能應(yīng)定位在業(yè)務(wù)拓展、客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)上，下轄支行一般不需要設(shè)立業(yè)務(wù)部門(mén)，由對(duì)公、零售、小微等業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)作為業(yè)務(wù)拓展和服務(wù)的渠道，且業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核由分行相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行垂直管理，提高下轄支行的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)能力及運(yùn)營(yíng)效率。

加強(qiáng)總分行風(fēng)險(xiǎn)管理聯(lián)動(dòng)，提升風(fēng)險(xiǎn)管理水平。一是根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模及異地分行開(kāi)設(shè)情況，進(jìn)一步健全內(nèi)控管理體系，適時(shí)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)，提升總行對(duì)異地分行的風(fēng)險(xiǎn)管理水平。例如，總行風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)可向異地分支機(jī)構(gòu)派駐風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理在業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)前端對(duì)客戶(hù)經(jīng)理及企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理輔導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的平行作業(yè)、相互促進(jìn)。這樣既可提高異地分行的業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)效率，也可確?？傂袑?duì)異地分行風(fēng)險(xiǎn)管理的獨(dú)立性及有效性。二是加大風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)，向異地分行全面宣貫總行風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)、方向及偏好，打造特色內(nèi)控及合規(guī)文化，強(qiáng)化員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和合規(guī)意識(shí)，持續(xù)提升異地分行的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。三是依據(jù)異地分行經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（存貸款規(guī)模、資產(chǎn)收益率和成本費(fèi)用率等）、風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)（不良率、逾期率和案件發(fā)生率等）、所在地經(jīng)濟(jì)總量及金融市場(chǎng)發(fā)展指標(biāo)（GDP、人均GDP和金融機(jī)構(gòu)存貸款余額等），對(duì)異地分行實(shí)施動(dòng)態(tài)、差異化授權(quán)及后評(píng)價(jià)制度，使異地分行在授權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立開(kāi)展業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、績(jī)效考核等工作，充分激發(fā)分行的經(jīng)營(yíng)管理活力，提升異地分行風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性。

優(yōu)化異地分行網(wǎng)點(diǎn)布局，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化網(wǎng)點(diǎn)。城商行異地分行可遵循集約化理念，重點(diǎn)研究所在地目標(biāo)消費(fèi)者和目標(biāo)市場(chǎng)的特點(diǎn)，在調(diào)研城市規(guī)劃和金融需求的基礎(chǔ)上，根據(jù)行政區(qū)、商務(wù)區(qū)、商業(yè)區(qū)、工業(yè)區(qū)、文化區(qū)、居住區(qū)等區(qū)域劃分對(duì)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行布局，并依據(jù)職能定位將網(wǎng)點(diǎn)區(qū)分為全業(yè)務(wù)型、小微支行、科創(chuàng)支行、社區(qū)支行等不同類(lèi)型，建立布局合理、功能完善的網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)體系，從而提升異地分行的網(wǎng)點(diǎn)輻射能力和拓客能力。

大力發(fā)展小微金融和科創(chuàng)金融，加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度。城商行異地分行應(yīng)堅(jiān)持“做小、做精、做專(zhuān)”的特色化、差異化定位，摒棄壘大戶(hù)思想，規(guī)避授信集中度較高和大額不良風(fēng)險(xiǎn)。一是加大小微、科創(chuàng)產(chǎn)品創(chuàng)新力度，不斷在產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)迭代上提升營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)效，不斷改善客戶(hù)體驗(yàn)。例如，科創(chuàng)企業(yè)普遍具備輕資產(chǎn)的特點(diǎn)，城商行可創(chuàng)新開(kāi)發(fā)知識(shí)產(chǎn)權(quán)質(zhì)押貸款業(yè)務(wù)，精準(zhǔn)賦能科創(chuàng)企業(yè)發(fā)展。二是做大做深小微、科創(chuàng)金融客群，積極對(duì)接政府工信、科技、金融等部門(mén)，通過(guò)白名單營(yíng)銷(xiāo)、銀稅互動(dòng)等方式，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)提質(zhì)上量的目標(biāo)。三是充分運(yùn)用大數(shù)據(jù)、風(fēng)控模型等科技支撐手段，搭建供應(yīng)鏈小微、科創(chuàng)金融的“場(chǎng)景+科技+數(shù)據(jù)+金融”生態(tài)體系，為產(chǎn)業(yè)鏈核心企業(yè)及其上下游客戶(hù)提供集支付、結(jié)算、融資為一體的綜合金融服務(wù)，為本地產(chǎn)業(yè)補(bǔ)鏈、延鏈、強(qiáng)鏈、拓鏈增添金融亮色。四是以支持小微、科創(chuàng)企業(yè)園建設(shè)為契機(jī)，推進(jìn)對(duì)入園小巨人、專(zhuān)精特新企業(yè)的“引鳳”工作，對(duì)入園企業(yè)加大工資代發(fā)、社?？?、信用卡等產(chǎn)品的推廣力度，加大公私聯(lián)動(dòng)場(chǎng)景應(yīng)用。五是加強(qiáng)與地方政府、監(jiān)管機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，爭(zhēng)取獲得國(guó)開(kāi)行轉(zhuǎn)貸資金、政府政策性業(yè)務(wù)利息補(bǔ)貼及科創(chuàng)獎(jiǎng)勵(lì)資金支持，為進(jìn)一步支持普惠金融和科創(chuàng)企業(yè)發(fā)展謀勢(shì)蓄力。

大力發(fā)展市民金融，打造市民金融生態(tài)圈。城商行異地分行要依據(jù)本地市民特點(diǎn)，圍繞市民衣、食、住、行、娛等各個(gè)領(lǐng)域，打造便民、利民、惠民的金融服務(wù)體系。一是豐富市民金融產(chǎn)品，為廣大市民提供財(cái)富管理、智慧銀行、水電費(fèi)和社保繳納等全方位金融服務(wù)，通過(guò)豐富的金融產(chǎn)品不斷提升客戶(hù)黏性，提升市民金融服務(wù)質(zhì)效。二是以打造社區(qū)場(chǎng)景生態(tài)金融為抓手，堅(jiān)持貼近百姓、走進(jìn)社區(qū)，融入社區(qū)網(wǎng)格化治理，推進(jìn)基層網(wǎng)點(diǎn)與社區(qū)周邊商戶(hù)建立異業(yè)聯(lián)盟；通過(guò)收單業(yè)務(wù)、滿(mǎn)減消費(fèi)券等活動(dòng)深度融入社區(qū)居民生活；通過(guò)親子活動(dòng)、露天電影、免費(fèi)理發(fā)等活動(dòng)挖掘和深耕社區(qū)居民客群，形成與社區(qū)居民共建、共創(chuàng)、共榮的發(fā)展格局，打造市民金融生態(tài)閉環(huán)。

大力發(fā)展鄉(xiāng)村金融和惠農(nóng)業(yè)務(wù)，助力鄉(xiāng)村振興。目前我國(guó)農(nóng)村地區(qū)金融發(fā)展程度仍然較低，農(nóng)民群眾的金融服務(wù)獲得感仍然較弱。農(nóng)村地區(qū)是城商行發(fā)展普惠金融業(yè)務(wù)的藍(lán)海市場(chǎng)，城商行異地分行發(fā)展鄉(xiāng)村金融和惠農(nóng)業(yè)務(wù)必然大有可為。一是充分發(fā)揮縣域網(wǎng)點(diǎn)橋頭堡作用，在縣域鄉(xiāng)鎮(zhèn)及下屬行政村開(kāi)辦“農(nóng)村普惠金融綜合服務(wù)點(diǎn)”，依托惠農(nóng)站點(diǎn)為農(nóng)民群眾提供助農(nóng)取款、轉(zhuǎn)賬匯款、代理繳費(fèi)等金融服務(wù)，在惠農(nóng)站點(diǎn)舉辦人民幣真?zhèn)舞b別、防范非法集資、反電信詐騙等各類(lèi)普及金融知識(shí)的宣傳活動(dòng)，提升當(dāng)?shù)剞r(nóng)村群眾金融素養(yǎng)，打通惠農(nóng)金融服務(wù)的“最后一公里”。二是搭建惠農(nóng)場(chǎng)景生態(tài)圈，圍繞農(nóng)村居民生產(chǎn)、生活、社交等場(chǎng)景，在惠農(nóng)站點(diǎn)提供送醫(yī)下鄉(xiāng)等非金融服務(wù)，提升銀行在本區(qū)域的口碑及市場(chǎng)影響力。三是深挖惠農(nóng)優(yōu)質(zhì)客群，做好村醫(yī)、村教、村商及外出務(wù)工人員等客群的開(kāi)拓工作。例如，開(kāi)拓鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府、學(xué)校、村辦企業(yè)等批量工資代發(fā)和社?？I(yè)務(wù)。四是聚焦農(nóng)業(yè)升級(jí)、農(nóng)民發(fā)展、農(nóng)村進(jìn)步，持續(xù)加大涉農(nóng)貸款投放力度，切實(shí)將信貸資金運(yùn)用于鄉(xiāng)村振興。例如，用好脫貧人口小額信貸和精準(zhǔn)扶貧企業(yè)貸款政策，推廣“黨建+金融”模式，圍繞鄉(xiāng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、鄉(xiāng)村特色產(chǎn)業(yè)發(fā)展、種業(yè)振興等重點(diǎn)領(lǐng)域，強(qiáng)化金融產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，滿(mǎn)足鄉(xiāng)村振興多樣化、多層次的金融需求。

（作者單位：鄭州銀行新鄉(xiāng)分行）

責(zé)任編輯：楊生恒