史景慧

（山西路橋建設(shè)集團(tuán)有限公司）

國有路橋施工企業(yè)集團(tuán)是我國基礎(chǔ)建設(shè)的重要組成單位，資金量大、項目眾多、施工期限較長、施工場所分散是其經(jīng)營固有特點，資金合理配置與核算是其經(jīng)營管理的難點[1]?，F(xiàn)階段，我國經(jīng)濟(jì)處于轉(zhuǎn)型期，國有路橋施工企業(yè)有必要根據(jù)自身的經(jīng)營特點與戰(zhàn)略目標(biāo)制定合理的資金集中管理方法，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

一、國有路橋施工企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的必要性分析

（一）提高經(jīng)濟(jì)效益，發(fā)揮資源優(yōu)勢

提高經(jīng)濟(jì)效益，發(fā)揮資源協(xié)同優(yōu)勢是資金集中管理的本質(zhì)目標(biāo)[2]，也是國有路橋施工企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)以及集團(tuán)利益的關(guān)鍵。首先，資金集中管理可以將企業(yè)集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，相比傳統(tǒng)的項目分散式的資金管理模式，可改善資金賬實不符、使用路徑不明等情況，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的資金統(tǒng)一調(diào)度與靈活分配。其次，基于國有路橋施工企業(yè)集團(tuán)的施工環(huán)節(jié)多樣性與施工期限長期性等特點，施工各個環(huán)節(jié)都需要資金進(jìn)行維持，而企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金較為有限，通過資金集中管理，一方面可以獲得廣泛的融資渠道，提前在資金使用環(huán)節(jié)通過政府、社會、銀行等募集相應(yīng)的資金，另一方面提高了閑置資金的使用效益，如可以將閑置資金進(jìn)行合理投資，取得經(jīng)濟(jì)收益，提高經(jīng)濟(jì)水平。最后，資金的合理使用是聚合單位資源優(yōu)勢的標(biāo)志，資金作為企業(yè)集團(tuán)的“血液”，在各經(jīng)營環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要作用，以資金的集中管理為重點，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的觀念更新、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、制度制定，不僅有利于企業(yè)集團(tuán)合理開展各項經(jīng)營活動，還能夠完善充實聚合單位資源優(yōu)勢的組織文化，提高各資源的使用效益，避免浪費(fèi)。

（二）規(guī)避資金風(fēng)險，提高內(nèi)控水平

項目多樣化、施工歷時長以及會計核算科目較多是國有路橋施工企業(yè)資金管理的特點，因此，傳統(tǒng)的資金管理模式存在分公司資金協(xié)調(diào)難度較大、片面追求利益、資金流失嚴(yán)重、資金賬實不符等風(fēng)險，不利于企業(yè)集團(tuán)整體的財務(wù)運(yùn)營。通過有效的資金集中管理模式，可以幫助國有路橋施工企業(yè)規(guī)避上述風(fēng)險，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，資金集中管理強(qiáng)調(diào)了資源統(tǒng)一運(yùn)作的處理模式，將各分公司、各施工項目的資金集中起來統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)配，一方面保證了各施工項目資金充足，降低時間成本，另一方面通過資金的調(diào)配可以掌握各分公司以及施工項目的經(jīng)營情況，為管理層的科學(xué)決策提供準(zhǔn)確信息。其次，資金集中管理有利于國有路橋施工企業(yè)集團(tuán)建立完善的內(nèi)控管理模式，與傳統(tǒng)的資金管理模式有所區(qū)別，資金集中管理對企業(yè)集團(tuán)整體的資源使用效率、部門協(xié)作效率以及信息傳遞效率提出了更高的要求。因此，當(dāng)國有路橋施工企業(yè)集團(tuán)實施資金集中管理制度時，推動了各管理層以及職能部門人員按照規(guī)章制度實現(xiàn)觀念更新，學(xué)習(xí)資金集中管理理論及制度配合工作，并倒逼企業(yè)集團(tuán)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，形成更為柔性的組織結(jié)構(gòu)以及決策機(jī)制，從而提高了組織運(yùn)作效率。最后，通過科學(xué)的組織設(shè)計以及內(nèi)部控制制度的建立運(yùn)行，內(nèi)部控制人員按照規(guī)章制度對資金預(yù)算、審批、使用等進(jìn)行監(jiān)督審計，規(guī)避了資金濫用等風(fēng)險，推動組織實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

（三）推動組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實現(xiàn)崗位科學(xué)配比

科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、合理的崗位配比是實現(xiàn)國有路橋施工企業(yè)集團(tuán)長遠(yuǎn)運(yùn)作的保證。國有路橋施工企業(yè)集團(tuán)通過引入資金集中管理制度，可以推動組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，并且實現(xiàn)科學(xué)的崗位配比，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，資金集中管理制度要求各分公司、職能部門實現(xiàn)信息共享，加強(qiáng)資源協(xié)同，協(xié)作化的分工模式實現(xiàn)了信息的橫向傳遞，促進(jìn)各職能部門協(xié)調(diào)資源。其次，在引入資金集中管理理念之后，各職能部門需要革新傳統(tǒng)的財務(wù)管理觀念，總公司與分公司需要引入財務(wù)信息管理系統(tǒng)，利用數(shù)字化賦能各經(jīng)營流程，明確集團(tuán)企業(yè)的資金動向，提高審批協(xié)作效率，采用數(shù)字化手段不僅節(jié)約了傳統(tǒng)的人工成本，更有利于推動基礎(chǔ)財務(wù)崗位向管理會計等高級崗位進(jìn)行轉(zhuǎn)化，凸顯智力資本價值，降低基礎(chǔ)性財務(wù)錯誤，另外，人員冗余是傳統(tǒng)的國有路橋施工集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營的普遍問題，通過加強(qiáng)資金集中管理、數(shù)字化賦能等手段，可以在組織內(nèi)部根據(jù)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行基礎(chǔ)崗位、高級崗位數(shù)量設(shè)計，優(yōu)化管理幅度與管理層次，進(jìn)而實現(xiàn)與組織戰(zhàn)略協(xié)同的崗位配比。

二、國有路橋施工企業(yè)集團(tuán)資金集中管理特點及建議

在引入資金集中管理理念及相應(yīng)舉措時，國有路橋施工企業(yè)必須根據(jù)自身的經(jīng)營特點與戰(zhàn)略目標(biāo)逐步實現(xiàn)資金管理集中化。

（一）漸進(jìn)性

一方面，國有路橋施工企業(yè)財務(wù)核算及管理是一項較為龐大的工程，其中涉及到集團(tuán)、下屬企業(yè)以及各職能部門的會計核算與資金管理；另一方面資金集中管理觀念確立、制度執(zhí)行、程序設(shè)計等需要高層管理人員頂層設(shè)計，各職能部門積極配合，因此，在國有路橋施工企業(yè)集團(tuán)引入資金集中管理模式時，需要以點帶面執(zhí)行，確立核心試點，逐步推行。

（二）協(xié)同性

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)財務(wù)管理人員基本職能，各分公司以及施工單位將基本的財務(wù)數(shù)據(jù)報給財務(wù)人員統(tǒng)一審批、核算，資金單獨(dú)下?lián)?，各職能部門以及施工項目具備獨(dú)立性，按照制定的目標(biāo)經(jīng)營。資金集中管理模式打破了傳統(tǒng)的組織邊界，實現(xiàn)了各職能部門數(shù)據(jù)融合、信息融合、資金融合，強(qiáng)調(diào)了各分公司以及項目的深度合作。因此，單位內(nèi)部全體人員必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，配合開展財務(wù)工作，加強(qiáng)橫向部門協(xié)同，積極履行上級領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)的各項財務(wù)指令，不斷適應(yīng)資金管理模式的轉(zhuǎn)變。

(三)經(jīng)濟(jì)效益性

資金集中管理的本質(zhì)屬性是通過合理的調(diào)配實現(xiàn)資源的高效利用，經(jīng)濟(jì)效益越好，資源耗費(fèi)越少，越有利于實現(xiàn)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而迎合國家及政府提倡的綠色治理等理念。但是，國有路橋施工企業(yè)集團(tuán)在實施資金集中管理的制度及措施需要耗費(fèi)較高的資源，如引進(jìn)技術(shù)人才、引入資金信息管理系統(tǒng)等，對耗費(fèi)的資源與取得經(jīng)濟(jì)收益進(jìn)行科學(xué)比較，確定資金集中管理的合理路徑是國有路橋施工企業(yè)集團(tuán)資金集中管理研究工作的重點，也是單位考核資金管理及使用工作的科學(xué)依據(jù)。

（四）規(guī)范性

開展資金集中管理工作的研究主要包括制度研究、組織結(jié)構(gòu)研究以及人才研究，無論是確定合理的資金管理制度還是設(shè)計管理幅度、管理層次，都必須滿足規(guī)范性要求，以結(jié)構(gòu)規(guī)范、制度規(guī)范、方法規(guī)范為根基，尋求與單位戰(zhàn)略目標(biāo)相契合的管理創(chuàng)新。

三、國有路橋施工企業(yè)集團(tuán)資金集中管理優(yōu)化建議

（一）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計合理資金流動渠道

完善的組織結(jié)構(gòu)、科學(xué)的崗位配比有利于實現(xiàn)資金的合理流動，在進(jìn)行資金集中管理工作時，國有路橋施工企業(yè)集團(tuán)一方面要設(shè)計與戰(zhàn)略目標(biāo)契合的組織結(jié)構(gòu)，另一方面應(yīng)提高預(yù)算準(zhǔn)確性與適用性，根據(jù)施工進(jìn)展情況明確資金流動路徑，主要從以下幾個方面來完善：首先，資金集中管理強(qiáng)調(diào)了資源統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配的運(yùn)營理念，在普及資金集中管理以及引入資金信息管理系統(tǒng)之后，應(yīng)將國有路橋施工企業(yè)集團(tuán)的施工項目錄入信息系統(tǒng)，并根據(jù)各職能部門人員、項目人員的具體職責(zé)確定科學(xué)的崗位配比，一方面應(yīng)注重減少基礎(chǔ)性財務(wù)崗位，降低重復(fù)的人工勞動，另一方面應(yīng)注重基礎(chǔ)崗位向管理會計等崗位的轉(zhuǎn)變，通過引入高級技術(shù)人才、管理會計人才以及加強(qiáng)員工培訓(xùn)等推動崗位轉(zhuǎn)變，提高財務(wù)工作效率。其次，有效的資金集中管理工作以高效的信息決策系統(tǒng)、統(tǒng)一的員工落實為基礎(chǔ)。國有路橋施工企業(yè)集團(tuán)應(yīng)設(shè)計更為柔性化的財務(wù)信息決策系統(tǒng)，降低管理層次，設(shè)計合理的管理幅度與管理層次，使資金決策可以高效傳達(dá)給各項目部門，利用目標(biāo)管理制度加強(qiáng)員工自我管理，最終形成穩(wěn)定的資金管理決策系統(tǒng)。最后，提高資金預(yù)算的適用性與準(zhǔn)確性，可以利用滾動預(yù)算、計劃預(yù)算相結(jié)合的方式提高預(yù)算與資金使用的適配性，在預(yù)算指標(biāo)的設(shè)計上，應(yīng)遵循及時監(jiān)督、靈活處理的原則，如遇與預(yù)算目標(biāo)相偏離的重大事項，項目部門人員應(yīng)及時報備，在執(zhí)行預(yù)算過程中，集團(tuán)總部應(yīng)派遣具有獨(dú)立性的內(nèi)部控制人員對分公司以及各項目進(jìn)行資金使用的監(jiān)督，明確資金流向，規(guī)避資金流失風(fēng)險。在預(yù)算考核中，可以按季度、年度開展定期考核，提高員工工作積極性。

（二）引入資金信息管理軟件，實現(xiàn)數(shù)字賦能

國有路橋施工企業(yè)集團(tuán)應(yīng)充分利用數(shù)字技術(shù)，實現(xiàn)數(shù)字賦能資金管理各流程，明確各施工項目的資金流向，加強(qiáng)部門協(xié)同。首先，與具有資質(zhì)的軟件設(shè)計公司進(jìn)行合作，按照組織規(guī)模、經(jīng)營特點、戰(zhàn)略目標(biāo)、資金集中管理程序設(shè)計合理的資金信息管理軟件，軟件應(yīng)包含集團(tuán)總公司的業(yè)務(wù)情況以及各分公司、分項目的資金情況，還應(yīng)將各職能部門的資金處理納入其中，形成一體化的資金管理體系，為集團(tuán)公司資金的統(tǒng)一調(diào)配提供技術(shù)支持。其次，以總預(yù)算為基準(zhǔn)，確定各職能部門、分公司以及施工項目的分預(yù)算，形成以目標(biāo)為導(dǎo)向的資金決策管理體系，各分公司以及施工項目根據(jù)分預(yù)算明確資金預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化資金使用流程，并在資金信息軟件中及時更新資金使用情況，提高資金使用監(jiān)督效率。最后，為了保證資金信息系統(tǒng)更為廣泛、普及的使用，應(yīng)注重人才培養(yǎng)，提高其數(shù)字技術(shù)處理能力。財務(wù)管理部門應(yīng)注重財務(wù)人員知識的更新與鞏固，以及信息處理能力的提升，能夠通過數(shù)據(jù)分析辨別潛在資金風(fēng)險，解決各種資金管理問題；針對其他職能部門的員工，在提高業(yè)務(wù)水平的基礎(chǔ)上，應(yīng)著重提高信息處理能力，加強(qiáng)部門之間的橫向交流與協(xié)作。國有路橋施工企業(yè)集團(tuán)一方面需要明確薪酬標(biāo)準(zhǔn)、提高待遇吸引管理會計等高端人才，為單位注入“新鮮血液”；另一方面要加大培訓(xùn)力度，引入先進(jìn)資金管理理論，普及員工資金集中管理知識，推動自身發(fā)展。

（三）強(qiáng)化資金集中管理觀念，制定合理資金管理制度

資金集中管理不是一蹴而就的工作，一方面需要提高高層管理者認(rèn)知水平，自上而下逐步推行相關(guān)制度措施，通過戰(zhàn)略引領(lǐng)、全員推行來逐步實現(xiàn)目標(biāo)；另一方面應(yīng)通過投入必要的資源、資金，制定科學(xué)合理的制度，提高員工的工作積極性。首先，提高企業(yè)集團(tuán)整體員工認(rèn)知水平，實現(xiàn)以資金集中管理為核心的戰(zhàn)略引領(lǐng)。對高層管理者而言，要明確資金集中管理工作并不是財務(wù)人員的工作，而是需要各個層級的員工互相配合，提高資金信息交互效率，高層管理人員可以通過引入先進(jìn)的資金管理理論、組織員工學(xué)習(xí)、講座、內(nèi)網(wǎng)宣傳等手段強(qiáng)化資金集中管理理念，克服組織變革阻力，形成以資金集中管理為核心的企業(yè)文化，推動員工配合相關(guān)工作。其次，國有路橋施工企業(yè)集團(tuán)項目眾多，施工期較長且進(jìn)度不一，由此導(dǎo)致資金集中管理較為復(fù)雜，因此，國有路橋施工總集團(tuán)以及分公司、施工單位必須根據(jù)自身經(jīng)營情況擬定資金集中管理制度，落實資金管理政策，在資金集中管理的過程中因地制宜，提高資金使用效益。例如，在總預(yù)算的基礎(chǔ)上落實目標(biāo)管理制度，根據(jù)資金總預(yù)算設(shè)定的目標(biāo)確定各分目標(biāo)，以資金目標(biāo)實現(xiàn)為基準(zhǔn)加強(qiáng)員工的自我約束與管理；資金審批制度方面，在各施工項目使用資金之前，需要在信息系統(tǒng)上及時更新、報備資金情況，在獲得分公司領(lǐng)導(dǎo)以及總部批準(zhǔn)之后使用資金，如遇重大資金事項必須及時報備總部職能部門，獲得審批之后執(zhí)行相應(yīng)決策方案；內(nèi)部控制方面，集團(tuán)總部以及分公司設(shè)定具有獨(dú)立性的監(jiān)督控制部門，定期對資金使用情況、資金信息系統(tǒng)反映情況進(jìn)行審計與監(jiān)督，對資金流向不明確、使用不報備現(xiàn)象進(jìn)行記錄，最后形成資金管理監(jiān)督報告，各職能部門以及施工單位根據(jù)報告及時進(jìn)行整改以及實施獎懲，提高資金管理規(guī)范性。

四、結(jié)語

加強(qiáng)資金集中管理、提高資金使用效益是國有路橋施工企業(yè)集團(tuán)合理配置資源、規(guī)避財務(wù)風(fēng)險的重要舉措。為了實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，單位必須完善、充實組織文化，設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)以及提高高層管理者認(rèn)知，在此過程中，投入必要的資源及提高全體員工認(rèn)知十分關(guān)鍵。單位必須通過戰(zhàn)略引領(lǐng)、細(xì)化流程以及制定制度等提高員工工作積極性，實現(xiàn)以資金集中管理戰(zhàn)略為主導(dǎo)的經(jīng)營新模式，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。