林丹芬

（杭州海維特化工科技有限公司，浙江 杭州 311300）

一、引言

結合我國的經濟發(fā)展特征，開展全面預算管理具有如下重要意義：一是進一步完善了企業(yè)財務管理體系，提升了企業(yè)的經營能力，將企業(yè)抽象的戰(zhàn)略目標具象化，拆分成可供財務理解的直觀任務，有利于企業(yè)更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標；二是實現(xiàn)企業(yè)資源的均衡分配，預算管理是對企業(yè)運轉消耗的一種預測，能夠提前對企業(yè)現(xiàn)有的以及未來可供調用的資源進行分配，一旦發(fā)生問題，可第一時間進行調整，從而提高企業(yè)的風險應對能力。

二、全面預算管理的基本概念

全面預算管理是一種企業(yè)戰(zhàn)略的輔助系統(tǒng)，能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)內部控制與考核。經過多年的應用與發(fā)展，我國理論界與實務界對全面預算管理作出了較為完善的界定，即是綜合反映企業(yè)在一定時期內生產經營活動各個方面目標和行動計劃的預算。從具體內容上來看，全面預算主要包括四個方面：經營、投資、融資以及財務預算。但也有部分學者認為可將其劃分為經營、專項預算以及財務預算。全面預算管理之所以稱為“全面”，是因為其具有較強的全員性、全系統(tǒng)性以及全流程性。其中，全員性是指預算工作并不只是財務人員參與，而是涉及企業(yè)全體職員；全系統(tǒng)性即預算管理需要企業(yè)上層、中層以及基層人員全體參與，上下一體；全流程性即指預算管理從編制到執(zhí)行，再到最后的考核，都需要加以控制，而不是僅編制預算指標、下發(fā)預算任務而已［1］。

三、企業(yè)全面預算管理現(xiàn)狀

目前，啟用全面預算管理的企業(yè)基本形成以戰(zhàn)略目標為指導、以價值創(chuàng)造為核心的預算管理模式，并以實事求是、全員參與以及客觀真實等原則嚴格要求自己。盡管按照要求設置了相應的預算管理機構，但在實際執(zhí)行中并未發(fā)揮出根本作用，依舊以財務部門為重心，在財務部門的帶領下形成了“自上而下、自下而上、逐級匯總”的預算流程，一些結構簡單、人員較少的企業(yè)并未執(zhí)行嚴格的預算程序。在預算執(zhí)行過程中，一些員工并未對預算管理形成深刻的認識，導致企業(yè)大部分人員都認為預算是某一部門、某一人員的工作，缺少預算執(zhí)行的自我管理意識，且預算調整也并未嚴格按照要求進行，支出較為隨意。在預算績效考核上，也多針對主要的預算人員，績效考核的全員性不強，間接削弱了預算管理的剛性約束。

四、企業(yè)全面預算管理的重難點

（一）全面預算管理重點

全面預算管理雖然要注重全面，但是也做不到面面俱到，因此全面預算管理也要突出重點，只有這樣才能夠真正發(fā)揮出全面預算管理的效果。第一，重點關注企業(yè)戰(zhàn)略目標，以紙制品制造行業(yè)為例，必須做好原材料及生產環(huán)節(jié)的管理，所以該方面的預算內容就是其管理重點，從預算編制到預算考核都需要突出相關內容。第二，重點關注資金流量大的業(yè)務。例如，企業(yè)的銷售、改擴建等業(yè)務資金流量較大，預算管理必須將該方面作為重點，先預測資本投入的總量，再在此基礎上編制具體預算。第三，重點關注能顯著提升企業(yè)經濟效益的業(yè)務。比如新產品、新技術、新工藝等，這些項目在研發(fā)階段會耗費一定資源，但其后續(xù)使用可以為企業(yè)帶來較大的經濟效益，因此全面預算管理需要在該方面投入一定精力［2］。

（二）全面預算管理難點

1.企業(yè)預算管理環(huán)境問題

企業(yè)推行全面預算管理，最重要的是企業(yè)內部的環(huán)境承載力問題。目前來看，企業(yè)內部環(huán)境對全面預算管理的包容度有待提升。其一，企業(yè)預算管理制度有待完善。很多企業(yè)的預算管理體制并未根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及時更新，沿用的內容較為陳舊，無法發(fā)揮其綱領性作用，細化程度明顯不足。或許是因為財務部門主導且業(yè)務部門未深度參與進去，所以預算相關制度中財務主觀意識明顯，缺乏業(yè)務部門的建議，導致其有可能不認同制度要求，也就不會認真執(zhí)行；也可能是因為企業(yè)全員并未充分認識到預算管理的重要性，重視程度不夠，使得預算工作變成了可有可無的程序之一。其二，獨立的預算機構缺失。有的企業(yè)或許會成立相應的預算管理小組，但企業(yè)的實際預算工作仍多由財務部門開展，且財務部門與其他業(yè)務部門間的聯(lián)動性不高，這使得預算內容可能脫離實際，降低了預算管理的指導作用。

2.全面預算管理編制問題

預算編制是整個預算管理周期中的先決工作，決定了預算管理是否有效。但從現(xiàn)階段來看，其中還存在諸多問題。第一，預算編制人員能力不強，財務部門作為預算管理的主導部門，財務人員的個人能力直接關系到預算編制的準確性與可行性，而長期負責事后會計核算工作的財務人員，對預算工作或存在一定抵觸心理，不利于財務編制質量的提升。第二，預算編制內容完善度不高。企業(yè)的預算編制必須充分考慮到企業(yè)方方面面的支出，但由于預算編制人員的能力限定，其預算編制內容可能無法對企業(yè)經營活動形成全覆蓋，導致在后續(xù)預算執(zhí)行中超預算行為的出現(xiàn)較為頻繁。第三，預算編制方法問題，企業(yè)選擇何種預算編制方法，必須從企業(yè)的實際情況以及業(yè)務特點出發(fā)。預算編制方法有固定預算、彈性預算、滾動預算等，但大多數(shù)企業(yè)在編制預算時，多以約定俗成的預算方法進行編制，旨在簡潔明了，對預算管理編制要求的規(guī)范性、標準性等考慮不多。此外，企業(yè)現(xiàn)有預算編制交流多以Excel 為主，尚未與信息系統(tǒng)結合，工作量大，對編制人員的能力要求也就更高，內容龐大，若遇到調整問題，不僅財務人員工作壓力會增大，而且及時性、準確性也無法保證［3］。

3.全面預算管理執(zhí)行問題

預算管理執(zhí)行環(huán)節(jié)是踐行預算管理價值的重要環(huán)節(jié)，也是檢驗預算編制是否具備指導作用的關鍵步驟，但也是問題出現(xiàn)最多的地方。其一，企業(yè)費用超支現(xiàn)象屢見不鮮。一方面，職員在執(zhí)行預算的過程中缺乏控制管理意識，企業(yè)的預算編制尚未細化到具體的個人與崗位上，多以部門或項目預算為主，這種情況下職員也多從自身需求出發(fā)進行考慮，對整體考慮較少。另一方面，費用報銷松泛。一般情況下，只要報銷單在手，企業(yè)都會予以簽字，這就致使部分人員會以權謀私，損害企業(yè)的整體利益。其二，對企業(yè)預算執(zhí)行的監(jiān)管不足。部分企業(yè)將預算管理當成企業(yè)運作中必不可少的一項內容，在完成預算編制后，就將預算管理放在一邊，在執(zhí)行中并未給予更多關注。財務部門只負責預算編制，業(yè)務部門只負責業(yè)務開展，沒有將目標預算和實際預算結合起來進行分析，自然無法掌握其中存在的差異，難以從中總結預算經驗，為企業(yè)財務決策、戰(zhàn)略決策等提供支持。

4.全面預算管理反饋問題

全面預算管理的考核反饋是對整個預算管理周期的復盤整理，應從中總結經驗，不斷提高預算管理質量。但目前企業(yè)對預算考核反饋的關注度不高，考核結果與預期存在較大差異。其一，企業(yè)預算管理分析深度不夠。企業(yè)對現(xiàn)行預算情況的分析并未深入，沒有明確財務部門與業(yè)務部門在預算分析上的角色分工，采用的預算分析方法較為簡單，企業(yè)層面也沒有召開例會對預算分析內容以及預算分析結果進行發(fā)布，預算分析質量時高時低。其二，預算考核指標單一。目前，企業(yè)的預算績效考核結果多體現(xiàn)在年底一次考核上，并與職員崗位KPI 結合在一起。從企業(yè)考核的實際情況來看，其更多的是針對財務指標，而離職率、預算培訓效果等非財務指標占比不高。此外，預算考核的激勵效果不佳。在職員整體績效評價中，預算指標僅占一小部分，對提高員工薪酬的作用并不明顯，這也導致員工忽略了預算建設，不積極配合預算管理工作的開展。

五、企業(yè)全面預算管理實踐策略

（一）優(yōu)化企業(yè)預算管理環(huán)境

良好的預算管理環(huán)境是企業(yè)預算管理工作開展的基礎，因此企業(yè)必須從制度、結構上進行調整，使企業(yè)形成可推動預算管理工作開展的良好氛圍。其一，成立獨立的預算管理機構，明確其他部門及人員的預算管理職責。企業(yè)的組織結構是伴隨著企業(yè)業(yè)務活動存在的，無法單獨拿出來分析其價值。就預算管理而言，企業(yè)必須發(fā)揮預算管理委員會或預算管理小組的作用，其人員構成應當覆蓋企業(yè)全層面，全權負責預算相關事宜，對預算編制進行審批、對預算執(zhí)行進行監(jiān)督、對預算結果進行分析，同時還要明確各部門在預算管理上的角色與職責，列出其具體指標，將責任落實到具體人員身上。其二，建立健全全面預算管理制度。良好的預算管理制度能夠明確預算管理參與者之間的權責利關系。

（二）提高企業(yè)預算編制質量

預算編制質量的提升能夠為后續(xù)預算執(zhí)行提供準確的數(shù)據(jù)依據(jù)，而對這部分內容的優(yōu)化可從如下方面展開。

首先，明確預算編制目標，構建與企業(yè)戰(zhàn)略目標銜接的預算目標體系，具體化預算目標，并經過層次分解后形成具體崗位的工作內容。

其次，選擇科學合理的預算編制方法，只有因地制宜的預算編制方法才能發(fā)揮實際作用，比如基于成本動因的零基預算法、基于業(yè)務基礎的增量預算法等，只有找到對口的預算方法，才能夠使預算編制事半功倍。

最后，要不斷提升企業(yè)的預算編制水平。企業(yè)要將預算工作與財務工作做明顯區(qū)分，強調專業(yè)預算編制人員的培養(yǎng)。一方面，做好預算管理人才引進工作，明確企業(yè)當前需要的預算管理人才，制定標準，打通招聘渠道，積極從外界吸納優(yōu)秀的預算管理人才，全面提升企業(yè)的預算水平。另一方面，做好企業(yè)持續(xù)培訓工作。定期組織職員參與預算相關培訓，學習新的預算管理理念，尤其是中層管理者和基層的預算編制人員，只有充分認識預算管理運行機制，才能更好地履行預算管理職責［4］。

（三）加大預算執(zhí)行控制力度

對預算執(zhí)行的管理，主要包括兩方面內容：一是預算執(zhí)行控制；二是預算動態(tài)監(jiān)督。

預算執(zhí)行控制既包括對預算編制內容的執(zhí)行，還包括對超預算支出的執(zhí)行。對于預算編制既定內容的執(zhí)行，除了按部就班地操作外，還要對其進行監(jiān)控，及時記錄，總結經驗。對于預算編制外的資產支出，必須得到相關審批才可進行，保證預算管理的剛性約束和權威性，健全預算審批流程。根據(jù)金額大小設置不同的審批層級，如4000元以下，由項目主管人員審批即可；4000元以上1萬元以下，由財務主管人員審批；1萬元以上2萬元以下，則需要經理層人員審批；超過2萬元以上的預算調整，則應由企業(yè)按照“三重一大”召開會議決斷，這樣不僅保證了企業(yè)資金等資產的安全，也保證了預算管理的嚴肅嚴謹。

預算是企業(yè)對未來生產經營的預測，所以受未來市場環(huán)境、企業(yè)內部經營重心以及戰(zhàn)略目標變化的影響較大，因此企業(yè)需要對預算執(zhí)行展開持續(xù)性的監(jiān)督工作。通過健全的監(jiān)督體系，在預算執(zhí)行過程中設置關鍵節(jié)點，審查有可能會影響預算執(zhí)行結果的風險，并及時改善、調整，這樣才能保證預算執(zhí)行不會偏離正軌。

（四）健全預算分析反饋考核

預算分析考核是對整個預算管理流程的總結，必須加大企業(yè)對預算管理的分析力度，挖掘數(shù)據(jù)背后的深層次價值，才能夠在未來不斷提高預算管理質量。

首先，明確預算分析內容和分析流程。除財務部門外，還要讓業(yè)務部門以及預算管理小組等參與到預算分析中來，如財務部門主要根據(jù)季度、月度以及周度數(shù)據(jù)對預算進行多維分析；業(yè)務部門對銷量、價格以及市場占有等情況進行分析；預算管理小組則對預算指標完成情況進行分析，與歷史預算結果和行業(yè)預算水平進行橫向、縱向的對比，提出優(yōu)化方案，不斷優(yōu)化經營成果。

其次，在財務分析的基礎上形成書面報告，召開預算分析會議，積極交換預算管理相關意見，形成更具指導價值的預算報告［5］。

最后，做好預算績效考核激勵工作，設置更全面的預算考核指標，增加非財務指標在預算考核中的占有率，增加預算考核指標在個人薪酬績效考核中的占有率，以此提高職員對預算考核的關注度和積極性，更主動地參與到預算管理工作中來。另外，要啟用預算激勵方案和獎懲制度，進一步提高預算管理與個人利益的黏合度。

六、結語

全面預算管理不僅是提升企業(yè)內部管理質量、保證資產安全的重要手段，更是企業(yè)適應現(xiàn)代經濟市場、更好地參與市場競爭的關鍵步驟。本文對全面預算管理相關內容進行分析，結合相關文獻、理論，從企業(yè)實際出發(fā)，提出如下優(yōu)化策略：成立獨立預算管理小組或委員會，更新預算管理制度，保證預算管理工作的獨立性；優(yōu)化預算編制方法，提高預算編制人員素質；加大預算執(zhí)行力度，實行全過程動態(tài)監(jiān)督；明確預算分析內容，將預算考核與職員薪酬掛鉤。

雖然現(xiàn)代企業(yè)在預算管理上已經取得了不小的成就，但是在現(xiàn)代管理手段和先進信息技術飛速發(fā)展的綜合作用下，企業(yè)的全面預算管理還有巨大的進步空間。