郭天周

（河南四建集團股份有限公司，河南 開封 475000）

一、引言

與國際理論建設相比，我國對內部控制的研究起步較晚，且多數(shù)理論引申于國際內容，盡管已經(jīng)趨于成熟，但是理論的普適性明顯，并未深入具體的行業(yè)領域。本文對相關內容進行分析，希望能夠進一步形成更具針對性、指導性的理論體系，與我國特殊國情下的市場經(jīng)濟相吻合。從實踐價值層面來看，對建筑工程企業(yè)內部控制進行分析，能夠從實操中發(fā)現(xiàn)其具體問題，并針對其薄弱環(huán)節(jié)提出相應的解決對策，避免內部控制失控導致風險發(fā)生。因此，對建筑工程企業(yè)的內部控制進行研究，具有一定的現(xiàn)實意義。

二、建筑工程企業(yè)實施內部控制的目標

（一）保證工程項目基本質量

建筑工程項目質量保證并非只針對某一階段、某道工序的質量，而是從項目立項到竣工驗收全環(huán)節(jié)的作業(yè)質量。如果作業(yè)質量不過關，不僅會有損企業(yè)口碑，還會對社會經(jīng)濟產生負面影響。企業(yè)必須有效落實內部控制，掌握內部控制的關鍵節(jié)點，以此達到提升工程項目質量的目的［1］。

（二）保證工程項目建設基本進度

建筑工程企業(yè)在施工過程中，需要與多方進行溝通，如果沒有協(xié)調好多方工作，極易影響企業(yè)正常的施工進度。實施內部控制，能夠從項目整體角度出發(fā)，實現(xiàn)統(tǒng)籌規(guī)劃，科學確定施工進度。

（三）保證工程項目投資成功率

從建筑工程企業(yè)項目建設流程來看，投資控制是重要的事前工作，能夠預測項目的絕大部分風險，融合內部控制之后，能夠進一步結合實際情況合理規(guī)劃項目投資。

三、建筑工程企業(yè)內部控制難點

（一）工程業(yè)務多導致內控環(huán)境管理難

建筑工程企業(yè)同一時間開展的工程項目諸多，且項目間存在交叉現(xiàn)象，如共用工作人員、共用機械設備等，這就意味著企業(yè)的內控環(huán)境愈發(fā)復雜化、多元化。一方面，企業(yè)現(xiàn)有的組織結構承載力不強，無法匹配如此龐大的工程項目網(wǎng)，難以全面覆蓋，并且各層級間的工作職能邊界模糊化，多頭管理或一家獨大的現(xiàn)象嚴重，不利于內部控制各項具體工作的相互牽制，這就會降低內部控制的有效性。另一方面，人力資源管理無法滿足實際需求。建筑工程企業(yè)雖實行嚴格的職級管理制度，但是執(zhí)行力度不足，導致參與工程項目建設的工作人員缺乏較高的積極性，對內部控制等新理念的執(zhí)行態(tài)度較為消極，不利于內部控制工作的落實。

（二）項目周期長致使風險管控難

建筑工程企業(yè)的項目建設周期較長，大多三到五年，甚至更長的時間，這直接加大了企業(yè)的風險管控難度。

1.企業(yè)風險管理理念薄弱

近些年，我國大力推進城鎮(zhèn)化建設，國家對該方面政策不斷偏移，再加上建筑業(yè)本就是我國的支柱性產業(yè)，導致風險管理理念難以在建筑工程企業(yè)內部成型。企業(yè)的管理層與經(jīng)營層考慮更多，而一般的業(yè)務工作人員很少具備完善的風險管理理念，導致企業(yè)的風險評估工作無法形成全過程管控，增加了項目遭遇風險攻擊的可能。

2.具體風險管理制度不健全

就建筑工程企業(yè)來說，其風險管理存在企業(yè)整體與項目個體之間的矛盾，缺乏流程清晰、目標清晰的風險管控機制，具體的風險管理細則缺失，再加上項目建設周期長，無疑加大了企業(yè)風險管理難度。

（三）施工現(xiàn)場分散致使控制活動難

建筑工程企業(yè)業(yè)務遍布各地，施工場地并不集中，其內部控制也會分為多個不同項目共同推進，跨區(qū)域的工程項目加大了控制活動難度。盡管企業(yè)在不同的項目中都匹配了相應的工作人員，但是不同地區(qū)的施工場地難以形成聯(lián)動，職權分離，無法讓內控活動深入具體項目中。一是項目物資采購問題。企業(yè)物資采購分散性明顯，難以形成集中采購，并未發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，資金競價優(yōu)勢也并不明顯，導致采購環(huán)節(jié)存在較大的成本開支。二是項目物資管理問題。建筑工程企業(yè)項目地域分散，無法對物資展開集中管理，且集團內部管理層級多，垂直化管理缺失，過多的人員配備反而導致人員冗余現(xiàn)象，人浮于事，成本增加［2］。

（四）“信息孤島”現(xiàn)象導致溝通效果差

建筑工程企業(yè)在內部運行中逐漸引入信息化理念，但分散的工程結構加劇了企業(yè)的“信息孤島”現(xiàn)象，彼此間的信息無法進行實時交換，導致企業(yè)內部溝通困難。

1.企業(yè)財務部門與項目建設間的溝通缺失

建筑工程企業(yè)鮮少在二級項目結構上設置獨立的財務部門，一是因為項目過多，二是受財務人員數(shù)量限制，因此建筑工程企業(yè)的工程預算、造價、生產以及管理等內容無法形成聯(lián)動，財務部門與業(yè)務部門間的信息傳遞存在局限性，無法深入了解具體項目內容，對資金等資源支出的監(jiān)督也有所缺失，最終導致項目建設階段性的收付工作不到位。

2.企業(yè)內部項目與項目間的信息傳遞存在壁壘

建筑工程企業(yè)需要同時推進多個項目，器械設備、施工人員等存在共用現(xiàn)象，但目前項目與項目之間的交流溝通并不深入，可能會導致窩工等現(xiàn)象的出現(xiàn)。

（五）竣工驗收環(huán)節(jié)存在問題

建筑工程企業(yè)項目物料流轉頻繁，這種情況下必須有嚴格且健全的監(jiān)督體系進行約束，保證資金等資源流轉透明，這是建筑工程企業(yè)內部控制的最后一道防線。一方面，建筑工程企業(yè)的審計人員較為稀缺，無法對具體項目內容進行全面審計，且部分審計人員由財務人員兼任，其專業(yè)性無法保證，具體職責并不明晰，導致審計工作形式化。另一方面，項目經(jīng)理管理不到位。項目經(jīng)理需要對工程整體進行統(tǒng)籌規(guī)劃，管理事項頗多，難以完全兼顧，導致工程竣工驗收階段出現(xiàn)工程資料缺失、工程簽證缺失等問題。而且項目結束人員解散后，則無法進行責任追溯，若甲方工程管理部分人員調整，也會導致簽證不全、手續(xù)不齊等問題，這都不利于建筑工程企業(yè)的財產保全［3］。

四、建筑工程企業(yè)內部控制優(yōu)化對策

（一）營造良好內控環(huán)境

良好的內控環(huán)境是建筑工程企業(yè)落實內部控制制度的必要前提，企業(yè)要想保持良好的內控環(huán)境氛圍，可從以下兩方面進行優(yōu)化。

第一，進一步完善建筑工程企業(yè)的結構，充分發(fā)揮監(jiān)事會、董事會以及管理層的職責作用，同時提高審計工作在企業(yè)中的地位，增設審計部門，充分發(fā)揮其監(jiān)督職責作用，建立完善的監(jiān)督制度，落實風險管理部門的職責，組織協(xié)調并監(jiān)督各業(yè)務部門展開風險管理活動。同時，在二級機構下增設二級成本合約部門、二級審計部門、檔案管理部門，不斷健全企業(yè)組織架構，對項目成本管理進行全過程監(jiān)督控制，由董事會對總裁及副總裁負責，由副總裁直接管理審計檢查中心及安全生產中心，總裁下設總會計師、總經(jīng)濟師以及總工程師。其中，總會計師負責財務中心、資金中心以及融資中心；總經(jīng)濟師負責成本合約中心、集采中心以及質量技術中心；總工程師負責質量技術中心、研發(fā)中心以及實驗室等。

第二，加強建筑工程企業(yè)的人力資源管理工作，發(fā)揮員工績效考核實施細則的約束作用，嚴格按照要求開展員工考核，確定不同人員的權責，并將其個人考核與工程項目內容結合，表現(xiàn)在個人薪酬績效上，以此增強人員的責任感和積極性。在此基礎上不斷下沉內部控制工作內容，營造良好的內控環(huán)境，不斷提高企業(yè)管理質量。

（二）健全企業(yè)風險評估體系

針對企業(yè)內部控制存在的風險管理問題，企業(yè)必須從自身實際出發(fā)，建立健全風險評估體系。

1.培養(yǎng)企業(yè)的風險管理意識

現(xiàn)階段，建筑工程企業(yè)的發(fā)展壓力不斷增加，一方面法律法規(guī)的監(jiān)管力度不斷加大，另一方面受疫情影響，建筑行業(yè)整體規(guī)模有所縮減。在這種大背景下，風險管理越來越重要。企業(yè)必須樹立正確的風險觀念，充分認識到風險管理的重要性，客觀識別源自企業(yè)內外的風險因素，根據(jù)企業(yè)的實際規(guī)模構建風險管理體系。

2.完善企業(yè)風險管理制度

以季度為單位，從風險識別、評估以及特大風險應對方案制訂、風險監(jiān)督及審核、風險信息系統(tǒng)建設、風險管理文化形成等多方面，充實企業(yè)風險管理制度內容，同時結合企業(yè)項目內容構建風險管理三道防線。第一道為各項目主管人員在具體業(yè)務流程上貫徹風險管理內容，同時定期提交風險報告，對風險內容進行總結；第二道由風險管理部門主導，各組織部門協(xié)調配合，就重大風險提出解決方案，出具具體的風險應對報告；第三道則發(fā)揮審計部門作用，對企業(yè)整體的風險管理成果進行審計評價，并加以監(jiān)督檢查，不斷積累企業(yè)的風險管理經(jīng)驗。

（三）加強企業(yè)內控活動

建筑工程企業(yè)的內部控制工作要落實到具體的工程作業(yè)中，從實踐中總結，再應用到具體的活動中。

1.立項階段

在工程項目投標前進行標簽成本測算，力求做到詳細準確，同時對項目建議書、可行性研究報告等的實施情況進行評價，不斷健全工程項目的評審機制。

2.招標階段

一是建筑工程企業(yè)應對備選單位進行細致調查，健全資格后審制度，對供應商的現(xiàn)場實物資源嚴格檢查，將工作重心從紙面轉移到現(xiàn)場［4］。二是規(guī)范工程項目的招標流程，大力推進電子化招標，進一步提高招標效率，極大程度上避免串標、圍標等行為出現(xiàn)，同時加強招標過程的監(jiān)控，保證招標活動公平、公正、公開，避免招標過程中出現(xiàn)不合規(guī)或違規(guī)行為。

3.施工階段

一方面，強調施工環(huán)節(jié)的物資采購和保管。針對器械設備的采購租賃，需實行分級授權管理，大規(guī)模的設備采購必須由企業(yè)總部負責，規(guī)模較小的物資可自行采購。另一方面，優(yōu)化企業(yè)采購流程，在采購完成后，由安全質量部進行抽檢，同時按照驗收程序收料簽單，做好入庫記錄，防止出現(xiàn)自買自查行為，加大材料等物資的儲存監(jiān)管力度，嚴禁無關人員在沒有授權的情況下靠近倉儲材料。另外，還需做好定期盤點工作，避免木材、水泥等材料因氣候變化而發(fā)生減值，保證庫存商品的科學持有量。

4.竣工階段

這是整個工程項目的回溯階段，要復盤整體工程支出等情況，根據(jù)項目要求編制《項目竣工結算策劃書》，聯(lián)合工程管理部、市場部等部門，根據(jù)合同要求、圖紙、簽證、索賠等編制《工程竣工結算書》，交由財務部門與總經(jīng)濟師進行審核，并對其中的成本支出與預算收入進行對比分析，審查項目資金情況［5］。

（四）強化工程項目監(jiān)督

建筑工程企業(yè)的內部控制還需構建強大的監(jiān)督體制對其行為活動進行監(jiān)控，將內部溝通貫穿企業(yè)上下，減少企業(yè)信息的不對稱性。

1.加強企業(yè)整體層級的監(jiān)督管控

建筑工程企業(yè)應當對工程項目的風險、資金、成本、工期、質量、安全、環(huán)保等方面進行統(tǒng)籌規(guī)劃，明確各崗位具體職責，對各崗位進行監(jiān)督和考核，將考評結果與職能部門責任人薪酬績效等掛鉤，并輔以獎懲制度等，以此落實管理目標。

2.進一步加強建筑工程項目的審計監(jiān)管工作

增加企業(yè)審計人員，保證審計人員的專業(yè)性，加強對工程項目作業(yè)的監(jiān)督。除了財務內容的監(jiān)督外，企業(yè)應拓展審計監(jiān)督范圍和監(jiān)督深度，包括竣工項目績效審計及在建項目過程審計等，使其貫穿整個工程項目。尤其是過程審計，應聯(lián)合生產、預算、材料、財務等多部門，發(fā)揮協(xié)同作用，界定工程關鍵節(jié)點，在已確定的節(jié)點基礎上，計算工程造價，并核算在本節(jié)點所消耗的材料、人工、機械等，對比計劃成本，查看是否存在超支、虛開發(fā)票、套現(xiàn)等行為，落實相關責任。

五、結語

建筑工程企業(yè)開展內部控制不僅是實現(xiàn)自我管理、提升內部管理質量的重要手段，更是適應現(xiàn)代經(jīng)濟市場、更好地參與市場競爭的關鍵舉措。對相關內容進行分析，發(fā)現(xiàn)建筑工程企業(yè)在內部控制的五要素上均存在一定不足：內控環(huán)境氛圍不強，如管理組織不健全、專業(yè)人才稀缺；風險管控不到位，風險認知有待加深，風險管理制度有待完善；內控活動有待更新；溝通交流能力差；內部審計監(jiān)督作用未完全發(fā)揮。基于此，本文結合相關理論，從建筑工程企業(yè)實際出發(fā)，針對性地提出了優(yōu)化建議：進一步完善企業(yè)組織架構，加強人力資源管理，使企業(yè)全體員工充分認識到風險管理的重要性，建立健全風險管理制度；從立項階段、招標階段、施工階段以及竣工階段分別入手，不斷下沉內部控制；加強企業(yè)內部橫向和縱向的交流溝通，發(fā)揮審計監(jiān)督作用，不斷提升企業(yè)內部控制透明度，進而提升企業(yè)整體工作質量。

當然，本文也存在一定不足，如闡述主體是建筑工程企業(yè)，筆者提出的策略、觀點等也多圍繞此對象開展，對其他行業(yè)、領域的內部控制尚待考察，且受筆者主觀意識的影響，部分內容還需客觀驗證，未來會加強該方面的學習，力求提出更具實踐價值的優(yōu)化策略，幫助建筑工程企業(yè)不斷提升內部控制質量。