王鶴寰

摘 要：隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，財務管理與業(yè)務活動的交融更加頻繁，聯(lián)系更加緊密。在國家監(jiān)管部門針對保險行業(yè)監(jiān)管力度不斷加嚴的當下，保險公司所面臨的市場競爭也愈發(fā)嚴峻，隨著市場用戶需求的多元化發(fā)展，在當下市場大環(huán)境中，保險公司要想實現(xiàn)迅速發(fā)展，則需要面臨來自內部及外部的多重考驗，將財務向前端延伸，以實現(xiàn)公司的價值創(chuàng)造。若公司在發(fā)展過程中能夠梳理清楚并整理歸納財務問題，切實做好財務工作，這對公司的發(fā)展將有極大的助力，而業(yè)財融合便是財務管理工作中最為重要的一環(huán)。保險公司想要提高市場競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須從內部管理入手，高度重視財務管理轉型，樹立業(yè)財融合理念，以助力公司走出財務管理與財務風險困境，優(yōu)化財務資源，以財務數(shù)據(jù)為業(yè)務部門的戰(zhàn)術提供佐證，同時為公司未來的發(fā)展與思路提供數(shù)據(jù)支撐，提高公司管理層決策的正確性，發(fā)揮業(yè)財融合提升保險公司經(jīng)濟效益的輔助作用。本文分析了優(yōu)化保險公司業(yè)財融合的重要性，總結了其中存在的問題，提出了幾點優(yōu)化對策，以推動經(jīng)濟新常態(tài)下保險行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

關鍵詞：保險公司；業(yè)財融合；財務管理

在保險行業(yè)市場競爭愈發(fā)激烈的當下，若仍采用傳統(tǒng)的財務管理模式，財務人員需要處理數(shù)量龐大的基礎性財務事務，如審核票據(jù)、匯總和分析數(shù)據(jù)等，容易使財務管理與業(yè)務活動相脫節(jié)[1]。在該種背景下，保險公司管理層需高度重視業(yè)財融合，以制度為保障，以激勵為方法，確保各個部門之間的信息數(shù)據(jù)高度融合，促使財務管理轉型，以此提高公司競爭優(yōu)勢，更好地適應現(xiàn)代化公司發(fā)展的需要。

一、業(yè)財融合概述

業(yè)財融合作為一種現(xiàn)代化的管理理念，是指業(yè)務活動配合財務工作，財務工作為業(yè)務活動提供服務并監(jiān)督其運行，將財務工作內嵌于企業(yè)經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)，打破業(yè)財溝通壁壘，并實現(xiàn)財務、會計、信息技術的高度融合，轉變傳統(tǒng)的財務會計為管理會計，進而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

在新經(jīng)濟形勢下，業(yè)財融合向企業(yè)的內部管理、信息化建設等提出了更高層次的要求，企業(yè)構建業(yè)財融合所需具備的條件更加復雜。首先，企業(yè)需積極引進先進的信息技術。加大財務一體化系統(tǒng)建設資金投入，以信息系統(tǒng)高速、高質傳遞數(shù)據(jù)信息，實現(xiàn)內部信息共享、信息集中儲存，緊密聯(lián)系各部門、各模塊和各系統(tǒng)，轉變以往各部門之間“各自為政”的管理模式，進而提高數(shù)據(jù)傳輸?shù)臏蚀_性，提升工作效率和經(jīng)營管理決策的科學性。其次，企業(yè)需構建完善的組織管理。企業(yè)需重視內部管理體系的構建，確保各職能部門間權責明晰，分工合理，各部門溝通協(xié)作，以夯實組織管理基礎[2]。最后，企業(yè)需全面收集完整、真實的信息數(shù)據(jù)。利用現(xiàn)代科學技術，如大數(shù)據(jù)技術、云計算技術等，提高數(shù)據(jù)信息采集、分析和加工效率，并構建完善的信息數(shù)據(jù)庫，設置好相應的安全保障措施，如防火墻、數(shù)據(jù)簽名技術等，以確保數(shù)據(jù)信息的安全性，為企業(yè)經(jīng)營管理決策提供數(shù)據(jù)參考與有力支撐，充分發(fā)揮業(yè)財融合效能。

二、優(yōu)化保險公司業(yè)財融合的重要性

目前，我國社會經(jīng)濟正處于轉型發(fā)展的關鍵時期，越來越多的保險公司也逐漸認識到了開展業(yè)財融合對公司財務管理的重要性并積極實踐，采取相應的措施，落實業(yè)財融合。本文從以下三個方面闡述優(yōu)化保險公司業(yè)財融合的重要性：

首先，業(yè)財融合為推行全面預算管理積累詳細的業(yè)務、財務數(shù)據(jù)。經(jīng)過業(yè)務部門和財務部門長期、準確、統(tǒng)一的業(yè)財數(shù)據(jù)積累，公司經(jīng)營管理層可以在對以往歷年數(shù)據(jù)的對比分析、并預測未來年度經(jīng)營趨勢的基礎上，科學、精準地確定公司各板塊未來一定時期內的各項經(jīng)營預算指標。

其次，業(yè)財融合為推行目標管理責任制提供準確、有針對性的經(jīng)營分析報告。業(yè)務部門和財務部門須分別從業(yè)務運營和經(jīng)營績效的角度，向公司管理層提供專業(yè)、有針對性的系統(tǒng)運營分析報告和財務經(jīng)營分析報告，詳細報告公司的業(yè)務運營數(shù)據(jù)、財務分析數(shù)據(jù)與目標管理數(shù)據(jù)之間的差異原因，從業(yè)務運維、經(jīng)營績效的角度提出相應的改進建議和方案。

最后，業(yè)財融合為保障公司健康、快速發(fā)展做好系統(tǒng)支撐[3]。業(yè)務部門可以根據(jù)業(yè)務歷史數(shù)據(jù)，有預見性地提前制定人身保險業(yè)務和財產保險業(yè)務銷售計劃，

以提升公司的運營績效。財務部門可以依據(jù)各業(yè)務部門長期、中期、短期計劃書，提前為業(yè)務部門準備資金、人員、設備、發(fā)票等資源，及時制定與業(yè)務規(guī)模相適應的財務協(xié)作工作流程，支撐業(yè)務部門迅速提升其業(yè)務服務水平，提升公司經(jīng)營效益。同時，財務部門還可對財務資源的配置進行優(yōu)化，深入分析公司某一業(yè)務活動的數(shù)據(jù)，在業(yè)務活動全過程中發(fā)揮財務服務與財務監(jiān)管作用，對業(yè)務指標、財務指標進行分析、評估，進而給出業(yè)務發(fā)展建議。例如：積極調動資源支持其擴大規(guī)模，提升效益；謹慎維持現(xiàn)有業(yè)務和利潤規(guī)模，靜待市場機會出現(xiàn)；迅速回籠資金，減少運營風險等，以為公司管理層決策提供參考。

三、當前保險公司業(yè)財融合存在的問題

（一）業(yè)財融合認識不到位

目前，在大部分保險公司的業(yè)財融合過程中，仍采用由財務部門帶頭，由財務部門完成絕大部分業(yè)財融合工作的模式，在此過程中卻忽視了業(yè)務部門的作用，而導致該問題出現(xiàn)的原因，主要還是因為保險公司對于業(yè)財融合的認識不到位。公司管理層未能認識到業(yè)財融合的重要性，對其概念缺乏清晰的認知，錯誤地認為財務活動與業(yè)務活動之間不具有聯(lián)系，二者相互獨立。而意識上的偏差則會導致執(zhí)行上的錯誤，業(yè)務部門與財務部門之間缺乏有效的溝通渠道，對于業(yè)財融合的認識明顯不足，未能明確自身在業(yè)財融合中應該完成的工作、肩負的責任，積極性與參與度不高，導致業(yè)財融合效果并不理想。

（二）業(yè)財融合體系有待完善

建立完善的業(yè)財融合體系，是保險公司有效推進業(yè)財融合的重要基礎。但目前，部分保險公司現(xiàn)有的業(yè)財融合體系并不完善，在一定程度上阻礙著業(yè)財融合的順利實施。首先，部分保險公司對于業(yè)財融合過程中各部門、崗位的權責劃分不夠明確，未能嚴格實行不相容崗位分離制度，實際工作中職務交叉的現(xiàn)象較為普遍，導致管理流程混亂，工作質量的低下。其次，部分保險公司未能建立完善的監(jiān)督評價機制，缺乏對業(yè)財融合的動態(tài)監(jiān)管，加之監(jiān)督評價機制未能與績效獎懲掛鉤，導致公司員工對于業(yè)財融合的積極性不足[4]。最后，部分保險公司在風險管控上存在較大不足，未能建立起風險預警機制，缺乏事前預防與事中干預，難以消除風險引發(fā)的負面影響。

（三）業(yè)財目標不統(tǒng)一

在傳統(tǒng)式思想觀念影響下，部分保險公司業(yè)務部門與財務部門存在“各自為政”的現(xiàn)象，實際工作中兩個部門缺乏有效溝通，財務部門得不到業(yè)務部門業(yè)務信息的支持，業(yè)務部門也得不到財務部門的專業(yè)指導，導致業(yè)財融合受阻。一般而言，保險公司業(yè)務部門工作重點主要為業(yè)績指標，強調“開源增量”，以提高公司經(jīng)營績效和經(jīng)濟效益；而財務部門則注重從公司整體運營角度入手，關注運營指標的實現(xiàn)情況，站在經(jīng)營績效的層面強調開源節(jié)流，控制經(jīng)營成本、資金流動是財務部門的主要工作目標。由此可見，財務部門與業(yè)務部門在工作側重點上的不同導致部門工作目標不統(tǒng)一，加之財務部門與業(yè)務部門的工作環(huán)境相對較為獨立，難以實現(xiàn)自身角色的快速轉變，缺乏有效的內部溝通交流，部門配合度不高，使得業(yè)財融合矛盾點增多，導致業(yè)務活動與財務工作出現(xiàn)斷層，大大降低工作效率，難以實現(xiàn)財務管理轉型。

（四）業(yè)財融合信息化建設滯后

保險公司業(yè)財融合信息化建設滯后主要體現(xiàn)在三個方面。第一，保險公司在業(yè)財融合信息化建設上的投入不足，使得現(xiàn)有的財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)功能單一，技術架構不夠完善，迫切需要進一步開拓更多的系統(tǒng)功能模塊。第二，在建設業(yè)務系統(tǒng)時，由于公司往往采用針對不同業(yè)務線分別建立對應業(yè)務系統(tǒng)的模式，導致不同業(yè)務線之間缺乏協(xié)同性，無法高效收集業(yè)財數(shù)據(jù)，為財務部門的數(shù)據(jù)分析帶來了不小的難度。第三，在業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)口徑不一致的問題較為普遍，導致數(shù)據(jù)傳遞存在困難，不利于后續(xù)的分析決策，大大降低了業(yè)財融合效率，無法為公司經(jīng)營管理決策提供準確的數(shù)據(jù)參考。

（五）業(yè)財融合人才缺乏

目前，缺乏業(yè)財融合人才是制約保險公司業(yè)財融合推進的重要原因。一方面，部分保險公司高度重視公司業(yè)務發(fā)展與經(jīng)營績效，而忽視了人力資源管理工作，缺乏對人才培養(yǎng)的重視，未能制定科學的人才培訓計劃，導致現(xiàn)有業(yè)財融合人員的綜合素質與專業(yè)水平不高。另一方面，部分保險公司財務人員崗位相對較為固定，公司未能制定輪崗制度，使得財務人員容易形成定向思維，對先進的管理會計、業(yè)財融合理念接受不足。實際工作中缺乏財務風險防控意識，未能將財務數(shù)據(jù)與業(yè)務活動相結合，只能簡單地對財務信息、成本費用和財務報表進行處理，而缺乏對業(yè)務活動的了解，無法為業(yè)務部門工作提供協(xié)助，阻礙著保險公司業(yè)財融合進度。

四、優(yōu)化保險公司業(yè)財融合的有效對策

（一）強化業(yè)財融合認識

良好的業(yè)財融合意識是推動業(yè)財融合高效進行的有力保障，保險公司必須構建起高效的合作機制，強化對于業(yè)財融合的認識，才能確保財務部門與業(yè)務部門在業(yè)財融合過程中相互配合、相互協(xié)作。一方面，保險公司管理層高度重視業(yè)財融合，樹立全面業(yè)財融合意識，需要認識到業(yè)財融合對于公司發(fā)展的意義，又要掌握業(yè)財融合理念、手段及方式，充分發(fā)揮帶頭作用，以自身行為引領全體員工提升對于業(yè)財融合的重視。另一方面，保險公司需加強文化環(huán)境建設，在公司內部加強業(yè)財融合理論宣傳，使業(yè)務部門與財務部門深刻認識到業(yè)財融合的意義及優(yōu)勢所在，不斷提升全體員工積極參與到業(yè)財融合實踐中的主動性[5]。對于業(yè)務部門而言，需要以適當?shù)姆绞綄I(yè)務活動各項信息傳遞至財務部門，與財務部門密切溝通，展開深度合作，共同為公司創(chuàng)造更大的效益而努力。財務部門需深入理解業(yè)財融合內涵，自覺為業(yè)務部門的業(yè)務活動提供指導建議，以幫助業(yè)務部門評估業(yè)務活動成本。

（二）完善業(yè)財融合體系

業(yè)財融合作為一項系統(tǒng)、復雜的工作，需要有健全的管理制度作為保障，有完善的業(yè)財融合體系作為支撐。針對保險公司業(yè)財融合體系不完善的問題，公司可采取以下措施進行優(yōu)化調整：第一，保險公司需優(yōu)化財務管理流程，成立領導小組，保證各項活動均按照流程進行，加強各部門的溝通協(xié)調，通過崗位對調，使業(yè)務人員、財務人員更好地了解對方工作，以協(xié)調推動融合。第二，保險公司需堅持不相容崗位相分離原則，確保不同部門、崗位工作職責的科學性，細化工作內容，避免職務交叉，以增強公司凝聚力與部門協(xié)同性，進而提高業(yè)財融合效率。財務部門需合理預測、評估業(yè)務活動成本，為業(yè)務人員制定工作目標與計劃提供支持；業(yè)務部門也需積極配合財務部門工作，主動、及時提供相關業(yè)務活動數(shù)據(jù)信息。第三，保險公司需健全監(jiān)督評價機制，實現(xiàn)對業(yè)財融合全過程跟蹤、監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)、解決其中存在的問題。通過定期考核、評價，將業(yè)財融合績效與獎懲措施相掛鉤，進而提升全體員工參與業(yè)財融合的積極性。第四，保險公司需建立風險預警機制，加強事前調研，提前預測潛在風險并評估風險發(fā)生的可能性、發(fā)生后帶來的危害程度，實行分類管理、動態(tài)追蹤，以合理規(guī)避業(yè)財融合風險，助力公司健康發(fā)展。

（三）統(tǒng)一業(yè)財目標

正確的認識、統(tǒng)一的目標與可行的計劃是保證業(yè)財融合順利進行的基礎。因此，保險公司需找準業(yè)財融合戰(zhàn)略定位，明確業(yè)財融合流程，統(tǒng)一業(yè)財融合目標。首先，保險公司需重新定位財務部門與業(yè)務部門的工作，促使財務工作從事后管理、被動管理向價值管理轉變，正確認識業(yè)財融合的核心價值。在制定財務預算、成本管理方案時，財務部門可與業(yè)務部門主要負責人共同參與，業(yè)務部門負責人在結合部門實際的基礎上提出可行性建議，以提高財務方案的可操作性，確保方案在業(yè)務部門有效落實。其次，保險公司需樹立正確的業(yè)財融合理念，強化業(yè)務部門與財務部門之間的溝通交流，在公司內部加強宣傳教育，積極舉辦各類培訓會議與講座，使業(yè)務部門和財務部門站在統(tǒng)一高度看問題，進而推動保險公司的穩(wěn)定運營發(fā)展。最后，保險公司需構建完善的合作機制，從業(yè)務部門與財務部門中挑選骨干，組建業(yè)財融合工作小組，加強對財務風險、操作風險等的防控，制定科學的防控方案，實現(xiàn)全過程風險控制，以推動保險公司財務管理轉型，實現(xiàn)公司經(jīng)濟效益最大化。

（四）加強業(yè)財融合信息化建設

在保險公司日常經(jīng)營過程中，財務工作與業(yè)務活動中產生的數(shù)據(jù)信息較為龐大，因此為了確保業(yè)財融合的成效，保險公司需積極引進現(xiàn)代信息技術，構建業(yè)財融合數(shù)據(jù)分析平臺，以突破業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)的壁壘。一方面，保險公司需建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準，確保業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)數(shù)據(jù)口徑相一致，進而提高數(shù)據(jù)的標準化，財務部門與業(yè)務部門無需在業(yè)務數(shù)據(jù)核對上浪費大量時間與精力，實現(xiàn)數(shù)據(jù)同步共享、多維度處理，為公司管理層經(jīng)營管理決策提供數(shù)據(jù)支持。另一方面，保險公司需建立財務信息共享平臺，完善客戶信息數(shù)據(jù)庫，確保業(yè)財信息的對稱性[6]。業(yè)務人員可實時錄入業(yè)務數(shù)據(jù)，財務人員可同步記賬、匯總分析和上報，確保業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)與財務系統(tǒng)數(shù)據(jù)同步。通過財務信息共享平臺，財務部門可及時了解業(yè)務部門業(yè)務進度，進而提前安排對賬、結算、開票和回款工作，為公司各業(yè)務部門迅速擴大業(yè)務量、提升運營效率提供支撐。值得注意的是，保險公司在加強業(yè)財融合信息化建設的同時，也不可忽視數(shù)據(jù)保護工作，公司需根據(jù)實際需求建立相應的安全管理系統(tǒng)，以確保業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)的安全性。

（五）重視業(yè)財融合人才隊伍構建

加強業(yè)財融合人才隊伍建設，培養(yǎng)高素質、高水平的復合型人才，能夠為保險公司業(yè)財融合提供智力保障。一方面，保險公司需加強對業(yè)財融合人員的教育培訓，結合公司實際，確定科學的人才培訓計劃，完善人才培訓流程，在人才選拔、績效考核與晉升環(huán)節(jié)提出針對性要求。借助輪崗制度，使財務人員了解公司業(yè)務工作流程，了解業(yè)務部門實際需要，不斷提高財務人員的數(shù)據(jù)分析、溝通協(xié)作能力，更快地為業(yè)務活動提供分析、指導服務；同時，業(yè)務人員需樹立財務思維和成本管理意識，掌握基礎的賬目計算技巧，及時向財務部門提供全面、準確的業(yè)務數(shù)據(jù)。另一方面，保險公司需結合業(yè)財融合人才需求，制定相應的人才引進計劃，吸收更多專業(yè)水平高、工作經(jīng)驗豐富的外部人才，適當提高人員招聘門檻，多方位考察應聘人員的專業(yè)能力、信息技術操作能力與溝通交流能力，打造一支專業(yè)化、勝任力高的業(yè)財融合人才隊伍。

結束語

綜上所述，隨著市場競爭不斷加劇，保險公司需高度重視業(yè)財融合，并結合公司實際，分析業(yè)財融合過程中存在的問題，制定行之有效的優(yōu)化對策。通過強化業(yè)財融合認識、完善業(yè)財融合體系、統(tǒng)一業(yè)財目標、加強業(yè)財融合信息化建設、加強業(yè)財融合人才隊伍建設等措施，助力公司業(yè)財融合穩(wěn)步發(fā)展，提升公司財務管理水平，實現(xiàn)保險公司經(jīng)濟效益最大化。

參考文獻：

[1]郭憲.新保險合同準則下再保險公司業(yè)財融合的探討[J].中國保險，2023（1）：47-50.

[2]陳新.人壽保險公司業(yè)財融合問題及優(yōu)化對策[J].財富時代，2022（12）：96-98.

[3]黃思齊.論保險公司業(yè)財融合中的問題與應對措施[J].中國中小企業(yè)，2022（10）：213-215.

[4]代普元.關于推進保險公司分支機構業(yè)財融合的有效思考[J].經(jīng)濟師，2022（6）：126-127+130.

[5]辜玉泉.業(yè)財融合促進財產保險公司財務管理轉型的分析[J].財經(jīng)界，2022（11）：80-82.

[6]壽小龍.保險公司推進業(yè)財融合的難題及對策[J].中國市場，2022（9）：60-61.

（作者單位：中意人壽保險有限公司）