■申 毅 京東方科技集團股份有限公司

集團公司的多元化經(jīng)營，是企業(yè)不局限于一種產(chǎn)品或一個產(chǎn)業(yè)，而實行跨產(chǎn)品、跨行業(yè)的經(jīng)營擴張。多元化的產(chǎn)品和服務(wù)，可能是產(chǎn)品、服務(wù)模式、系統(tǒng)方案或以上多種組合，無論是哪種形式，其產(chǎn)品和服務(wù)的形態(tài)已經(jīng)完全不同于以往。這就導(dǎo)致集團公司多元化經(jīng)營出現(xiàn)隱含的諸多問題，例如：各子公司運營年限不同，管理水平參差不齊；產(chǎn)品和服務(wù)形態(tài)不同，質(zhì)量控制方式各有差異。在此種情況下，集團公司通過對旗下自有品牌的多元化產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)行統(tǒng)一化的質(zhì)量管控，可以維護(hù)集團整體的品牌效應(yīng)，發(fā)揮集團化管理的優(yōu)勢和作用。針對此問題，本文從以下幾個方面進(jìn)行闡述。

一、多元化產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量控制存在的問題

1.產(chǎn)品和服務(wù)的形態(tài)不同

對于輸出是硬件產(chǎn)品的子公司，可分為重資產(chǎn)和輕資產(chǎn)兩類。重資產(chǎn)子公司自有廠房和設(shè)備，可以很好地控制產(chǎn)品質(zhì)量；而輕資產(chǎn)子公司，除保留自己的核心業(yè)務(wù)之外，把硬件產(chǎn)品的生產(chǎn)和研發(fā)全部外包出去，其對產(chǎn)品的質(zhì)量控制就比較難。

有的子公司，輸出的不是有形的硬件產(chǎn)品，而是無形的服務(wù)組件。不同子公司所能提供的服務(wù)千差萬別，無論是何種輸出形式，均有一個共同點，就是需要取得集團的品牌授權(quán)，使用集團共有的品牌和名譽。這就要求，集團對服務(wù)要有一個紅線管控，以確保所有的輸出不對聲譽和品牌造成影響。

2.忽略集團化質(zhì)量經(jīng)營

由于不同地區(qū)之間，宏觀政策和微觀環(huán)境均存在一定的差異，質(zhì)量水平也不一致，各子公司都有自己比較明確的定位。雖然在資產(chǎn)和資源上存在關(guān)聯(lián)，但是集團化并沒有形成充分的合作，難以形成統(tǒng)一的市場格局。

集團內(nèi)部沒有處理好母、子公司之間的關(guān)系，權(quán)責(zé)不清，制約失衡。各子公司仍然沿用之前傳統(tǒng)的管理方式和理念，不接受集團的管理和控制。各子公司，雖隸屬同一個集團，但因為是獨立法人組織，容易形成各自為政的局面，有的尋找各種借口，不接受集團管理；有的則過分依賴集團公司，沒有自立的能力。

3.質(zhì)量管控過程不受控

集團化管理制度不規(guī)范，流程不健全，權(quán)責(zé)不清，制約失衡，沒有形成很好的集合體，難以發(fā)揮集團公司的整體組合功能。集團總部應(yīng)進(jìn)一步完善對下屬各子公司的管理要求，嚴(yán)格防范各類質(zhì)量安全風(fēng)險。同時，結(jié)合各子公司的特點制定不同的專項管理制度，實現(xiàn)個性化管理，從而確保其風(fēng)險的可控。

各成員公司質(zhì)量管理手段比較單一，對新的質(zhì)量管理理念和技術(shù)缺乏及時的培訓(xùn)，如果過程的監(jiān)視和測量方法不恰當(dāng)，就容易發(fā)生過程監(jiān)控不及時或失控的風(fēng)險。集團公司應(yīng)該始終堅守產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的核心價值，不僅要對產(chǎn)品進(jìn)行全生命周期的有效質(zhì)量管控，而且還要對服務(wù)進(jìn)行全方位的及時評價。

4.質(zhì)量管理體系整合不到位

實施多元化經(jīng)營的集團，往往采用分權(quán)或授權(quán)管理方式，各業(yè)務(wù)之間相關(guān)性較弱，導(dǎo)致集團缺乏對品牌整體的策劃性。集團化質(zhì)量管理和專業(yè)技術(shù)人員比較缺乏，不能對旗下產(chǎn)品和服務(wù)形成有效的質(zhì)量管控，無法有效履行質(zhì)量管理中心的作用。

集團與子公司質(zhì)量管理組織相對獨立，無論是體系的設(shè)計、執(zhí)行，還是監(jiān)督、控制，都沒有將兩者很好地聯(lián)系在一起。體系整合不到位，沒有統(tǒng)一的接口，以及實施質(zhì)量管理所需的組織結(jié)構(gòu)、程序、過程和資源等。各子公司制定有自己的質(zhì)量方針和目標(biāo)，雖然與集團并不矛盾，但容易造成文化的沖突。

二、解決多元化產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量控制的基本構(gòu)想

1.統(tǒng)一質(zhì)量管理思路和模式

在集團層面，建立統(tǒng)一的質(zhì)量戰(zhàn)略，明確集團化質(zhì)量工作的整體戰(zhàn)略和方向，是必要且可行的。集團公司的質(zhì)量管理，只有建立統(tǒng)一的工作理念和管理模式，才能發(fā)揮出各子公司深度合作的優(yōu)勢，提高集團品牌的競爭力和信譽，實現(xiàn)整體戰(zhàn)略的健康發(fā)展。質(zhì)量管理模式的標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制，也有利于新加入子公司的快速融入，并在其戰(zhàn)略企劃的過程中，同時完成組織與人員配置、制度和服務(wù)完善。

集團總部和各子公司采取分級質(zhì)量管理機制，發(fā)揮各級管理職能，并通過信息化手段實現(xiàn)各級管理的高度聯(lián)動。集團總部對質(zhì)量管理體系運行情況進(jìn)行監(jiān)督，指導(dǎo)各子公司開展產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量控制與持續(xù)改進(jìn)工作。各子公司落實質(zhì)量管理的主體責(zé)任，建立完善的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量管理規(guī)范體系。

2.強化質(zhì)量紅線管控

集團對于所關(guān)注的重點事項，要建立質(zhì)量紅線規(guī)則。集團總部履行制定紅線規(guī)則的管理職責(zé)，嚴(yán)格控制可能對產(chǎn)品和服務(wù)造成風(fēng)險的關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)。下屬單位履行執(zhí)行規(guī)則的基本職責(zé)，實現(xiàn)對產(chǎn)品和服務(wù)的“事前、事中、事后”全流程質(zhì)量控制。

在質(zhì)量管控過程中，如果因產(chǎn)品和服務(wù)不符合法律法規(guī)、強制性標(biāo)準(zhǔn)、對外承諾的其他質(zhì)量要求，導(dǎo)致嚴(yán)重的品質(zhì)問題或誘發(fā)客戶劇烈抱怨，以及發(fā)生政府處罰或警告、質(zhì)量信譽受損等意外事件時，應(yīng)使用質(zhì)量紅線規(guī)則，進(jìn)行處理和追責(zé)。

3.建立質(zhì)量預(yù)防體系

對于知識密集型企業(yè)，在按照常規(guī)質(zhì)量管理思路開展工作時，其質(zhì)量改進(jìn)的效果往往與目標(biāo)存在較大差距，這反映出傳統(tǒng)的質(zhì)量管理方式已無法滿足顧客日益升高的需求。為此，需要建立以預(yù)防為主的質(zhì)量保證體系。

建立以預(yù)防為主的質(zhì)量保證體系，需要把產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量控制前移，不僅僅要事后控制、事中控制，而是應(yīng)做到事前預(yù)防。質(zhì)量的概念不單是一致性，而要關(guān)注預(yù)防性和先進(jìn)性，將質(zhì)量融于管理之中，形成以客戶為關(guān)注焦點的運營模式，通過建立完善的質(zhì)量預(yù)防體系而達(dá)到客戶滿意的目的。

4.做好常態(tài)化質(zhì)量監(jiān)管

整合集團層面質(zhì)量控制業(yè)務(wù)流程，集團總部制定標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量流程，梳理并輸出通用的一級質(zhì)量管控流程，確保覆蓋到所有多元化的產(chǎn)品和服務(wù)。子公司積極配合集團完成流程標(biāo)準(zhǔn)化，并在此基礎(chǔ)上，制定各自產(chǎn)品、服務(wù)相關(guān)的二級質(zhì)量管控流程。

子公司在執(zhí)行文件時，應(yīng)清楚與集團總部的接口關(guān)系，以及在管理方面的職責(zé)。在實際工作中，要按照流程和文件執(zhí)行，使產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量控制規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。集團要利用信息化手段，將質(zhì)量管理流程固化到日常業(yè)務(wù)之中，以實現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的質(zhì)量監(jiān)管。

三、多元化產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量控制方法

1.集團公司質(zhì)量管理要求

但凡一個集團化的公司，都需要有共同的管理模式和理念，對于質(zhì)量管理也是同理。由集團總部建立統(tǒng)一針對產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量管控要求，可最大程度地將集團質(zhì)量文化貫徹于下屬企業(yè)。在保持集團主體質(zhì)量戰(zhàn)略高度一致的前提下，允許各子公司保留和發(fā)展具有自身特色的亞文化。

高度集中化的人員架構(gòu)從組織上保證了體系整合的執(zhí)行力。集團公司質(zhì)量管理部門的負(fù)責(zé)人，須得到最高管理者的充分授權(quán)，對總部負(fù)責(zé)，對下屬子公司進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)管，維護(hù)集團整體的品牌形象和長遠(yuǎn)利益。質(zhì)量負(fù)責(zé)人對于多元化產(chǎn)品和服務(wù)存在的質(zhì)量問題，必須持有一票否決權(quán)，堅決杜絕為達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)而犧牲質(zhì)量的短期行為，確保集團品牌和利益不受到任何質(zhì)量風(fēng)險和牽連。

集團品質(zhì)管理部門，具有統(tǒng)一監(jiān)管旗下各子公司質(zhì)量管理組織的職權(quán)，負(fù)責(zé)發(fā)布并推廣集團統(tǒng)一的質(zhì)量方針、目標(biāo)，牽頭制定可橫向拉通的產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。這種可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量管理體系，又可以被快速推廣到新建的子公司和項目中。

2.子公司質(zhì)量管理要求

各子公司質(zhì)量保證部門應(yīng)無條件為集團公司質(zhì)量負(fù)責(zé)人提供技術(shù)和業(yè)務(wù)上的支持，積極配合集團宣傳質(zhì)量戰(zhàn)略和目標(biāo)，完成核心質(zhì)量控制文件的標(biāo)準(zhǔn)化。并結(jié)合自身的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，梳理出產(chǎn)線、服務(wù)相關(guān)的下一級文件和表單。在產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)方面，按照產(chǎn)品和服務(wù)的不同類別，制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，如作業(yè)指導(dǎo)書、產(chǎn)品檢查標(biāo)準(zhǔn)、原材料驗收規(guī)則等。

子公司應(yīng)當(dāng)具備與產(chǎn)品和服務(wù)輸出相適應(yīng)的條件，應(yīng)當(dāng)建立健全相適應(yīng)的質(zhì)量管理體系，保證其有效運行，并符合產(chǎn)品和服務(wù)相對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)要求；應(yīng)建立售后服務(wù)體系，并確保售后人員具備相應(yīng)的能力，對于售后體系外包的情況，要提供對于售后外包能力評價的證據(jù)。對于硬件產(chǎn)品，還應(yīng)具備生產(chǎn)所需要的質(zhì)量檢驗部門、專職檢驗人員以及檢驗設(shè)備；對于產(chǎn)品所執(zhí)行的國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中的強制性標(biāo)準(zhǔn)，必須嚴(yán)格執(zhí)行；建立產(chǎn)品召回相關(guān)制度，當(dāng)有違反法律法規(guī)或可能導(dǎo)致消費者人身傷害的情況發(fā)生時，確保及時啟動產(chǎn)品召回。

3.形成質(zhì)量預(yù)防體系

建立以預(yù)防為導(dǎo)向的質(zhì)量管理體系，總體步驟如下，首先要進(jìn)行信息的收集、整理和分析，明確存在的主要問題，提出可行的改進(jìn)目標(biāo)，制訂采取預(yù)防措施的實施計劃。然后，應(yīng)用科學(xué)的質(zhì)量工具和方法，保證預(yù)防措施的具體落實和有效執(zhí)行，確保預(yù)防體系的有效性和適宜性。

質(zhì)量風(fēng)險防范方面，各子公司應(yīng)當(dāng)建立質(zhì)量安全與風(fēng)險管理機制，加強質(zhì)量重點部門和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險識別，評價風(fēng)險的嚴(yán)重程度，并采取相應(yīng)的干預(yù)措施；成立突發(fā)事件管理領(lǐng)導(dǎo)小組，規(guī)范應(yīng)急事件處理流程，組織并實施應(yīng)急演練，對突發(fā)事件的應(yīng)急處置實行規(guī)范化管理；各子公司應(yīng)當(dāng)認(rèn)真遵守質(zhì)量法律法規(guī)、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和集團規(guī)定，形成質(zhì)量預(yù)防體系，防范質(zhì)量安全風(fēng)險。

以筆者所在集團公司為例，經(jīng)過長期探索和總結(jié)，在集團內(nèi)部構(gòu)建了循環(huán)驅(qū)動的質(zhì)量預(yù)防管理模式。循環(huán)驅(qū)動指集團和子公司根據(jù)各自的戰(zhàn)略目標(biāo)，劃清管理界限、理清邏輯關(guān)系，形成循環(huán)圈驅(qū)動業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)。在集團層面，從預(yù)防管理、流程管理、問題管理三個方面，全面覆蓋了集團化企業(yè)的質(zhì)量管理內(nèi)容，構(gòu)成質(zhì)量預(yù)防管理系統(tǒng)。子公司層面，從風(fēng)險管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、電算化管理、質(zhì)量問題關(guān)閉系統(tǒng)、品質(zhì)技術(shù)應(yīng)用五個方面，構(gòu)成質(zhì)量預(yù)防管理系統(tǒng)。集團與子公司的質(zhì)量系統(tǒng)相互關(guān)聯(lián)、相輔相成、互成動力，形成循環(huán)驅(qū)動的質(zhì)量預(yù)防管理模式。集團主導(dǎo)核心質(zhì)量管理和戰(zhàn)略任務(wù)的評估監(jiān)督，子公司主導(dǎo)常規(guī)質(zhì)量和日常工作的自評與監(jiān)督。

4.交付前質(zhì)量審查

新的產(chǎn)品和服務(wù)交付前，子公司應(yīng)當(dāng)向集團質(zhì)量管理部門提交品牌申請的相關(guān)資料。待質(zhì)量審查通過后，方可給予品牌授權(quán)，需提交資料包括但不限于以下方面。產(chǎn)品類：強制認(rèn)證的證書和測試報告，醫(yī)療器械產(chǎn)品注冊證和技術(shù)要求，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品規(guī)格書、關(guān)鍵件清單，型式試驗報告，產(chǎn)品說明書等。服務(wù)類：服務(wù)清單、提供方式及設(shè)施投入狀況，與服務(wù)有關(guān)的質(zhì)量體系文件，其他可證實具備相應(yīng)服務(wù)能力的材料等。

集團質(zhì)量部門，收到質(zhì)量審查申請后，參照質(zhì)量紅線規(guī)則進(jìn)行核查。根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，以及質(zhì)量體系文件，審核產(chǎn)品和服務(wù)能否滿足交付要求，是否具備提供全面的、高質(zhì)量的服務(wù)的能力。質(zhì)量審查完成之后，集團質(zhì)量部門出具意見，予以品牌授權(quán)。

5.交付后質(zhì)量監(jiān)督

集團質(zhì)量部門可通過資料審核、型式試驗、工廠檢查和售后服務(wù)保障能力調(diào)查，對產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，進(jìn)行常態(tài)化的質(zhì)量監(jiān)督檢查，具體抽樣方法如下。

產(chǎn)品類：隨機抽取各子公司在售型號產(chǎn)品的相關(guān)資料，通過對產(chǎn)品檢查標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品檢驗記錄和客戶投訴記錄進(jìn)行審核，以確保對產(chǎn)品合規(guī)性、產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)符合性；對產(chǎn)品的檢驗記錄進(jìn)行驗證，確認(rèn)產(chǎn)品的性能指標(biāo)、抽樣規(guī)則、檢驗周期、檢驗方法等是否滿足產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)或技術(shù)要求；現(xiàn)場抽取產(chǎn)品，依照標(biāo)準(zhǔn)中規(guī)定的檢測方法進(jìn)行測試，確認(rèn)產(chǎn)品性能是否滿足標(biāo)準(zhǔn)要求。如現(xiàn)場不具備測試條件，可抽取樣品送到具有檢測資質(zhì)的外部機構(gòu)。

服務(wù)類：對服務(wù)清單、消費者投訴處理情況、服務(wù)人員資質(zhì)和服務(wù)能力進(jìn)行抽查，以及服務(wù)熱線的接聽情況進(jìn)行調(diào)查和暗訪，以確?？蛻粢蟮玫綕M足、服務(wù)體系有效運行、服務(wù)保障能力充足齊備。

6.產(chǎn)品和服務(wù)信息監(jiān)測

集團公司對多元化產(chǎn)品和服務(wù)實施全流程質(zhì)量監(jiān)控，對負(fù)面的質(zhì)量信息進(jìn)行監(jiān)測。當(dāng)發(fā)生以下情況時，要立即進(jìn)行處理。

發(fā)生影響商譽的質(zhì)量事件、客戶端發(fā)生重大質(zhì)量事故時；發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)或經(jīng)營的產(chǎn)品違反法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)及技術(shù)要求，或者存在安全隱患、可能對人體健康和生命安全造成損害時；產(chǎn)品所獲得的強制性認(rèn)證被注銷、暫?；蛘叱蜂N認(rèn)證證書；發(fā)現(xiàn)所生產(chǎn)、經(jīng)營的醫(yī)療器械產(chǎn)生不良事件或者可疑不良事件時。

集團總部對問題處理和整改措施執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤，并在各子公司之間進(jìn)行橫向拉通、舉一反三，以避免同類問題重復(fù)發(fā)生。

7.實施集團化的評價和監(jiān)督

集團質(zhì)量部門，對多元化的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量水平進(jìn)行管控，并將質(zhì)量績效指標(biāo)的完成情況，作為各子公司業(yè)績考核的重要依據(jù)。集團公司應(yīng)對產(chǎn)品和服務(wù)整體交付結(jié)果進(jìn)行管控，要明確各子公司向集團報送質(zhì)量指標(biāo)的名稱、規(guī)則。各子公司要保證統(tǒng)計資料的準(zhǔn)確性、連續(xù)性和及時性，各項產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量統(tǒng)計數(shù)據(jù)應(yīng)有原始記錄。

建立質(zhì)量監(jiān)督評價標(biāo)準(zhǔn)，定期對各子公司進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督評價，以確保多元化產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量保證體系的受控性和符合性，督促其提升質(zhì)量管理體系自我發(fā)現(xiàn)問題自我改進(jìn)的能力。監(jiān)督評價內(nèi)容包括：為實現(xiàn)質(zhì)量方針而在相關(guān)職能、層次、過程上建立的質(zhì)量目標(biāo)是否適用、可測量并得到傳達(dá)和監(jiān)視；對質(zhì)量管理體系覆蓋的過程和活動，其管理及控制情況；如何識別或制定產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，確保其滿足客戶和法律法規(guī)要求；如何確保產(chǎn)品和服務(wù)評價項目滿足標(biāo)準(zhǔn)要求；交付品質(zhì)及改善情況，如何對不合格產(chǎn)品進(jìn)行徹底改善；如何確保員工持續(xù)符合崗位能力的要求，包括認(rèn)證、考核和繼續(xù)教育等。

在集團層面，建立專家?guī)?，以進(jìn)行質(zhì)量績效評價和監(jiān)督評價等工作。針對專家?guī)斐蓡T，應(yīng)開展定期的專業(yè)培訓(xùn)，使之熟悉集團質(zhì)量管控的要求，確保有能力建立、維護(hù)和改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量管控體系。集團公司和專家成員應(yīng)在質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)方面給予各子公司必要的協(xié)助，以確保其可以得到所需要的技術(shù)指導(dǎo)和資源支持。

四、結(jié)語

本文重點討論了集團公司多元化產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量控制方法，論述了實施集團化質(zhì)量管控的必要性和可行性。建立對多元化產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量控制體系，是集團化企業(yè)自身發(fā)展、自我完善的需要，為集團化企業(yè)提供了一個有效的管理途徑，對于快速建立完善的標(biāo)桿管理體系，提升集團公司質(zhì)量競爭力和品牌形象具有積極作用。

無論何種產(chǎn)品和服務(wù)形態(tài)，集團化的質(zhì)量管控理念和方法要統(tǒng)一。通過開展集團質(zhì)量戰(zhàn)略、流程建設(shè)等層面的整體策劃，可以充分體現(xiàn)集團化的質(zhì)量管理理念，對內(nèi)可進(jìn)行技術(shù)、管理、人員等資源的有效整合，利用集團優(yōu)勢，形成對子公司的驅(qū)動力；對外可提升產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量水平，并借助集團平臺進(jìn)行更廣泛的業(yè)務(wù)拓展。

集團公司要強化質(zhì)量管控紅線，建立預(yù)防性的質(zhì)量保證體系，做好常態(tài)化質(zhì)量監(jiān)管。同時，集團和子公司要明確內(nèi)部不同層級的質(zhì)量管理要求，通過產(chǎn)品和服務(wù)交付前質(zhì)量審查、交付后質(zhì)量監(jiān)督、質(zhì)量信息監(jiān)測、實施集團化的評價和監(jiān)督等方面的措施，實現(xiàn)對多元化產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的有效控制和持續(xù)改進(jìn)。在加強多元化產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)的同時，還需注重質(zhì)量業(yè)務(wù)流程的體系化和標(biāo)準(zhǔn)化，通過一體化的流程來固化質(zhì)量控制方法。