■焦 璐 紫金山實(shí)驗(yàn)室

一、組織能力評價(jià)的背景與意義

人力資源管理能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，但是在實(shí)際工作中卻較難衡量。引入組織能力作為企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理之間的中介值，將組織能力提升作為人力資源管理的行動方向，一是可以完善企業(yè)評價(jià)體系，提高管理的科學(xué)性和針對性；二是可以促進(jìn)企業(yè)管理提升，通過完善對組織的評價(jià)，補(bǔ)充除業(yè)績以外的其他指標(biāo)，幫助企業(yè)明確當(dāng)前管理水平及提升方向。通過組織評價(jià)，可以更加精準(zhǔn)地評估組織，提升人和組織的適配性，促進(jìn)組織的不斷發(fā)展，最終幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景。

二、組織能力評價(jià)相關(guān)理論與思路

1.組織能力評價(jià)相關(guān)理論

近年來，國內(nèi)對組織能力的研究顯著增加，最常用的兩種組織能力評價(jià)模型是韋斯伯德提出的“六盒模型”和楊國安提出的“楊三角模型”，在實(shí)踐中，阿里巴巴采用六盒模型開展組織診斷，騰訊則采用楊三角模型。楊教授認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)要想獲得持續(xù)成功，必須掌握兩個(gè)關(guān)鍵成功要素：正確的戰(zhàn)略和合適的組織能力，并提出了相應(yīng)的方程式，企業(yè)的持續(xù)成功=正確的戰(zhàn)略×合適的組織能力。一個(gè)企業(yè)的成功，首先要戰(zhàn)略正確，其次要看戰(zhàn)略落地的能力?？梢哉f發(fā)展戰(zhàn)略決定做事的方向，組織能力決定做事的方式。正確的戰(zhàn)略從所需的資源上來看，一般僅需高層參與即可，但是組織能力建設(shè)的時(shí)間則需按年計(jì)算，無法在短時(shí)間內(nèi)將組織能力提升到一個(gè)新的高度，因此組織能力往往成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

楊國安教授認(rèn)為，組織能力建設(shè)需要三大支柱：員工思維、員工能力和員工治理。員工思維是員工是否能展現(xiàn)與組織能力匹配的價(jià)值觀、行為和投入度，解決愿不愿意的問題；員工能力是員工是否具備組織能力所需的知識、技能和素質(zhì)，解決可不可以的問題；員工治理是企業(yè)是否提供有效的管理支持和資源，容許員工發(fā)揮所長，解決容不容許的問題（見圖1）。

2.組織能力評價(jià)思路

基于楊三角模型，搭建組織能力評價(jià)4D模型，包括4個(gè)評價(jià)維度：企業(yè)文化、人才梯隊(duì)和組織治理，同時(shí)引入領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的評估（見圖2）。

圖2 組織評價(jià)4D模型

其中，企業(yè)文化維度評估員工是否認(rèn)同企業(yè)文化，是全體成員對企業(yè)所推崇的價(jià)值觀與行為的一致性預(yù)期。人才梯隊(duì)評估員工是否具備勝任工作所需的知識、技能和素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的員工知識、技能和素質(zhì)發(fā)展情況。組織治理評估企業(yè)是否提供有效的管理支持和資源，組織為順暢運(yùn)行所提供的管理支持和管理資源。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是增強(qiáng)員工意愿，提升員工能力以及有效協(xié)調(diào)和組織資源的關(guān)鍵，指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，應(yīng)做到戰(zhàn)略指引、團(tuán)結(jié)協(xié)作、各司其職。這4個(gè)維度可以再拆解為9個(gè)二級評價(jià)維度和23個(gè)三級評價(jià)維度，評價(jià)維度及釋義見表1。

表1 組織能力評價(jià)維度及釋義

每個(gè)維度設(shè)置若干調(diào)研問題，以員工對調(diào)研問題的認(rèn)同度作為評分依據(jù)。例如：全體參加問卷人員選擇該項(xiàng)“很認(rèn)同”和“非常認(rèn)同”占全體提交問卷的75%，以75分表示。

三、A企業(yè)組織能力診斷結(jié)果

1.組織能力線上調(diào)研結(jié)果

A企業(yè)是一家大型中央企業(yè)下屬的區(qū)域子公司，成立時(shí)間有11年，在職員工300余人。該企業(yè)總部在南京，下轄鎮(zhèn)江、揚(yáng)州、鹽城、無錫、常州5個(gè)城市有下轄子公司。近年來，因?yàn)橐咔橛绊?，企業(yè)銷售業(yè)績逐年下滑，企業(yè)一方面制定發(fā)展規(guī)劃，五年內(nèi)銷售收入翻番，圍繞經(jīng)營指標(biāo)，落實(shí)“四個(gè)要”：規(guī)模要發(fā)展、包袱要擺脫、利潤要增加、能力要提升。基于此，A企業(yè)開展組織評估工作，采用線上問卷調(diào)研做定量分析，得到數(shù)據(jù)后再通過線下組織各職能條線研討會和員工個(gè)人一對一訪談做定性分析。

本次一共發(fā)放調(diào)研問卷300份，回收288份，回收率96%。從調(diào)研數(shù)據(jù)上看，得到以下結(jié)論：

（1） 組織能力整體情況。員工對組織能力四個(gè)維度的評價(jià)從高到低依次為：企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、人才梯隊(duì)、組織治理。

（2） 企業(yè)文化。在所有調(diào)查維度中，企業(yè)文化方面得分最高，為70.65分，企業(yè)有清晰的核心價(jià)值觀，但缺乏清晰的行為準(zhǔn)則，員工對企業(yè)文化認(rèn)知不高，員工在工作投入度方面不高。并且中高層在文化認(rèn)同維度的認(rèn)知差異高達(dá)25%。中層在文化認(rèn)同維度評分79分，但是高層只有54分。

（3） 人才梯隊(duì)。企業(yè)面臨人才保留的重大挑戰(zhàn)，人員淘汰機(jī)制需要完善。尤其需要注意的是，中高層人員淘汰認(rèn)知差異26%。在問題“我所在的部門中，業(yè)績能力表現(xiàn)較差的員工能得到合適的處理”，高層的評分僅有43分，中層的評分為69分，說明高層對現(xiàn)有的人員淘汰機(jī)制不滿意。

（4） 組織治理。企業(yè)靠人尤其是牛人拉著往前跑，而非機(jī)制和規(guī)則，體系化的管控不足。組織治理維度得分較低，其中績效激勵(lì)得分最低，其次是組織運(yùn)作。在組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)、溝通、考核等方面的工作需要進(jìn)一步提升。

（5） 各層級人員對組織能力的認(rèn)知。高層和中基層在組織運(yùn)作、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的各司其職上認(rèn)知差異較大，其中組織運(yùn)作指標(biāo)的偏差高達(dá)39%。高層對現(xiàn)行的組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)和授權(quán)機(jī)制滿意度遠(yuǎn)低于中基層員工。中層和基層人員在各維度打分較為相近，僅在人員淘汰維度上認(rèn)知偏差超過10%。中層在人員淘汰上的滿意度明顯高于高層和普通員工。

2.組織能力線下訪談驗(yàn)證結(jié)果

基于此，企業(yè)人力資源部門對各部門開展一對一的調(diào)研討論會，在會上公布企業(yè)整體評估數(shù)據(jù)和各部門調(diào)研數(shù)據(jù)，通過訪談驗(yàn)證數(shù)據(jù)。在一級維度中組織治理的分值最低，通過對職能部門和下轄城市公司進(jìn)行訪談，發(fā)現(xiàn)：

（1） 工作中的權(quán)責(zé)與組織架構(gòu)不匹配

在職能部門來看下轄城市公司專業(yè)能力不足，對于平臺過度依賴，不擔(dān)責(zé)，很多考核任務(wù)由職能部門兜底。但是下轄城市公司員工認(rèn)為主要問題在職能部門，調(diào)研人員反饋如下：

員工A：目前企業(yè)決策還是在職能部門，對于下轄城市公司基本沒有授權(quán)。

員工B：雖然設(shè)置了協(xié)同組，但是效率沒有增加，需要在職能部門重復(fù)溝通。

員工C：雖然有權(quán)責(zé)手冊，對下轄城市公司有授權(quán)，但是由于規(guī)范性要求，絕大多數(shù)事項(xiàng)需要職能部門再次審核，造成流程較長，工作效率低。

員工D：職能部門掌握著更多的資源，應(yīng)該更多為下轄城市公司服務(wù)，不應(yīng)該當(dāng)作權(quán)力放大器，對內(nèi)設(shè)置層層溝通節(jié)點(diǎn)。

員工E：招標(biāo)權(quán)責(zé)不夠清晰，例如招標(biāo)由職能部門統(tǒng)一開展，清單編制由下轄城市公司開展，存在定標(biāo)晚的現(xiàn)象，影響進(jìn)度。

（2） 信息溝通不充分、跨部門協(xié)作效率低

職能部門認(rèn)為協(xié)調(diào)工作較多，分工和崗位不明確，因此下轄城市公司配合度較差。而下轄城市公司員工認(rèn)為職能部門信息沒有傳遞給自己，因此很多工作不能開展。

（3） 績效考核指標(biāo)不公平、不對等、不準(zhǔn)確

調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，員工反饋針對部門的組織績效考核指標(biāo)不合理，隨意加指標(biāo)，考核缺乏公平性、嚴(yán)肅性。

（4） 激勵(lì)措施單一、效果不明顯

調(diào)研中有員工反饋，不覺得績效結(jié)果有什么意義，反正大家正常都是B，得了A也沒看出來獎(jiǎng)金有什么變化，得了C也覺得還行。

由此可以看出，線上問卷調(diào)研數(shù)據(jù)與線下訪談結(jié)果較為一致。

3.組織能力調(diào)研發(fā)現(xiàn)的問題

通過線上和線下調(diào)研發(fā)現(xiàn)，組織能力中存在的主要問題包括：

（1） 企業(yè)文化：根據(jù)企業(yè)文化的三個(gè)層次理論，可以分為精神層、制度層和物質(zhì)層。精神層是企業(yè)的使命、愿景和價(jià)值觀。制度層體現(xiàn)了組織對員工行為規(guī)范的要求。物質(zhì)層是企業(yè)文化表面部分，包括工作作風(fēng)和審美，包括企業(yè)標(biāo)識等。企業(yè)在企業(yè)文化精神層面已經(jīng)有基本的信念和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，并以一定的物質(zhì)形式表示出來，但其在制度層面建設(shè)缺失，核心價(jià)值觀缺乏落地載體；企業(yè)文化缺乏宣傳主題、品牌化包裝及故事性傳播。

（2） 人才梯隊(duì)：薪酬缺乏競爭力；企業(yè)發(fā)展降速，員工發(fā)展受限；干部外派意愿不強(qiáng)，缺乏激勵(lì)機(jī)制和外派氛圍

（3） 組織治理：組織運(yùn)作層面，組織架構(gòu)和權(quán)責(zé)不匹配；信息溝通層面，跨部門溝通不充分，協(xié)作效率低；績效激勵(lì)層面，重考核，輕激勵(lì)；考核指標(biāo)設(shè)置不合理。

四、A企業(yè)的人力資源優(yōu)化策略

針對調(diào)查研究得到的各項(xiàng)能力差距，本文從組織能力提升的角度，結(jié)合組織能力評價(jià)模型，提出人力資源改進(jìn)策略，實(shí)現(xiàn)人力資源管理對組織的價(jià)值。包括優(yōu)化企業(yè)文化建設(shè)打造員工思維模式，利用績效管理引導(dǎo)員工行為，結(jié)合薪酬激勵(lì)員工的意愿和行為，匹配企業(yè)戰(zhàn)略的組織架構(gòu)、清晰的權(quán)責(zé)、工作流程和溝通機(jī)制等支持員工發(fā)揮所長，切實(shí)提升A企業(yè)的組織能力，從而保障企業(yè)戰(zhàn)略落地。

首先是組織治理，包括建立權(quán)責(zé)匹配的組織架構(gòu)、建立有效的績效激勵(lì)機(jī)制和建立全方位的溝通機(jī)制三個(gè)方面。組織是戰(zhàn)略落地的保障力量，組織架構(gòu)是業(yè)務(wù)形態(tài)、管理定位、管控模式的具體體現(xiàn)，究其根本是規(guī)模和業(yè)務(wù)性質(zhì)決定的。明晰的權(quán)責(zé)邊界是組織體系良性運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。權(quán)責(zé)體系體現(xiàn)了組織做事的原則和方式，關(guān)鍵是要明確職責(zé)、做好分工。在績效激勵(lì)方面，明確績效目標(biāo)，將組織績效逐級拆分到員工個(gè)人，實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)合理化、考核過程公平化。在績效管理的過程中加強(qiáng)反饋輔導(dǎo)，對優(yōu)秀員工和事件進(jìn)行及時(shí)表彰和激勵(lì)。在信息溝通方面，建立正式溝通機(jī)制，建立跨部門信息和數(shù)據(jù)共享機(jī)制。在流程和TI支持方面，建立必要的流程和規(guī)范，同時(shí)避免流程過于煩瑣復(fù)雜，簡化流程；打通業(yè)務(wù)和管理信息系統(tǒng)，提升工作效率。

其次在人才梯隊(duì)層面從培訓(xùn)發(fā)展和保留/淘汰員工兩個(gè)方面入手。在培訓(xùn)發(fā)展方面，通過人才盤點(diǎn)，識別“高潛”，資源傾斜，重點(diǎn)投資，找對人才；結(jié)合場景，運(yùn)用培訓(xùn)、實(shí)踐鍛煉等手段，加速成長，用對方法。在人才保留/淘汰方面，一是對績優(yōu)員工打開發(fā)展空間，增加離開的代價(jià)，實(shí)施關(guān)鍵人才保留計(jì)劃；二是對淘汰員工坦誠反饋，立場堅(jiān)定地解聘，但在過程中要體現(xiàn)對人的尊重。

最后在企業(yè)文化層面，亟須建立系統(tǒng)全面的企業(yè)文化體系。提煉經(jīng)營管理原則、員工行為規(guī)范，通過企業(yè)“一把手”身體力行將管理機(jī)制落實(shí)到員工日常行為中。同時(shí)需要?jiǎng)?chuàng)新現(xiàn)有的文化傳播機(jī)制，綜合運(yùn)用公眾號、互聯(lián)網(wǎng)等方式將企業(yè)文化精髓深入每一位員工心中。一方面，可以利用企業(yè)發(fā)展史進(jìn)行企業(yè)文化教育，梳理企業(yè)獲得的成績和榮耀，老員工結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)談感受，廣泛傳播企業(yè)發(fā)展過程中的核心精神。另一方面，對于不同時(shí)期企業(yè)的重點(diǎn)工程項(xiàng)目開展廣泛的宣傳，增強(qiáng)員工的榮譽(yù)感和責(zé)任感，對攻克重難點(diǎn)項(xiàng)目體現(xiàn)的員工鉆研、奉獻(xiàn)精神總結(jié)提煉案例小故事。

以上管理措施的落地不僅僅是人力資源部門的職責(zé)，同時(shí)需要充分調(diào)動各部門各層級的積極性，使其共同參與進(jìn)來，助力組織能力提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。