■張 燕 陜西瑞能煤業(yè)有限責(zé)任公司

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，人力資源已經(jīng)成為推動(dòng)企業(yè)管理模式優(yōu)化、業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、創(chuàng)新能力增強(qiáng)的重要?jiǎng)恿?lái)源，人才也成為影響企業(yè)發(fā)展方向與發(fā)展?jié)摿Φ闹匾蛩亍Ｒ虼?，企業(yè)管理者為提升自身的人力資源管理水平，針對(duì)薪酬管理、績(jī)效管理、培訓(xùn)教育等環(huán)節(jié)的工作展開(kāi)優(yōu)化。其中，薪酬管理能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部利益進(jìn)行有效平衡與合理分配，是企業(yè)吸引人才與激勵(lì)人才的重要舉措。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不斷發(fā)展變化，企業(yè)也應(yīng)對(duì)薪酬管理實(shí)施必要的調(diào)整，以此來(lái)解決以往薪酬機(jī)制存在的問(wèn)題。

一、薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中的重要性

薪酬在人力資源管理中主要有以下幾方面功能：其一，具有補(bǔ)償作用。員工為企業(yè)勞動(dòng)付出，企業(yè)作為勞務(wù)關(guān)系的雇傭方，需要對(duì)員工的勞動(dòng)價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)其具體的勞動(dòng)質(zhì)量與數(shù)量，通過(guò)薪酬來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)其的補(bǔ)償，這也是薪酬具有的最為基本的功能。其二，具有調(diào)節(jié)作用。企業(yè)對(duì)薪酬關(guān)系實(shí)施調(diào)整之后，可以確保人力資源得到合理配置，同時(shí)使人力資源結(jié)構(gòu)更加合理化。其三，具有激勵(lì)作用。當(dāng)企業(yè)為員工提供的薪酬符合其預(yù)期，甚至超出其預(yù)期時(shí)，員工能夠保持較強(qiáng)的工作動(dòng)力。若企業(yè)的薪酬水平高于市場(chǎng)平均水平，則能夠?qū)θ肆Y源市場(chǎng)中的優(yōu)質(zhì)人才形成較強(qiáng)的吸引力，從而提高內(nèi)部人力資源質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。另外，企業(yè)除了可以為員工提供經(jīng)濟(jì)性薪酬，同時(shí)還可以借助非貨幣類(lèi)薪酬來(lái)滿(mǎn)足員工更高層級(jí)的需求，包括寬松人性化的工作環(huán)境、平等暢通的職位晉升通道以及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)給予的關(guān)懷與表彰等。

若企業(yè)未重視薪酬管理，導(dǎo)致薪酬機(jī)制出現(xiàn)問(wèn)題，首先，會(huì)導(dǎo)致員工的工作效率降低，工作態(tài)度變得消極，甚至進(jìn)入消極怠工的狀態(tài)。同時(shí)還會(huì)加劇企業(yè)的員工流失問(wèn)題，一旦核心員工或者高層次員工離開(kāi)企業(yè)，企業(yè)將承受巨大的損失。其次，企業(yè)的用工成本也將隨之上升。員工因薪酬達(dá)不到預(yù)期而離職，企業(yè)就需要通過(guò)開(kāi)展招聘以及員工培訓(xùn)來(lái)通過(guò)新的員工填補(bǔ)崗位空缺，既要承擔(dān)直接成本損失，同時(shí)還要承受因生產(chǎn)力不足而造成的間接成本損失。最后，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也將受到影響。企業(yè)的業(yè)績(jī)與員工的工作質(zhì)量息息相關(guān)，薪資機(jī)制合理，員工動(dòng)力充足，能夠通過(guò)提升個(gè)人績(jī)效來(lái)獲取更高的薪資收入，同時(shí)促進(jìn)企業(yè)的整體效益提升。若員工對(duì)于薪資機(jī)制的滿(mǎn)意度較低，將影響員工的工作積極性，進(jìn)而使企業(yè)陷入惡性循環(huán)。所以，企業(yè)必須高度重視薪資管理工作。

二、企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理問(wèn)題

1.薪酬結(jié)構(gòu)不合理

一方面，企業(yè)忽視了薪酬結(jié)構(gòu)中的福利要素。部分企業(yè)并未將福利機(jī)制納入到薪酬管理體系之中，只將其視作薪酬的配套要素，導(dǎo)致福利待遇應(yīng)有的激勵(lì)作用無(wú)法得到發(fā)揮。比如在企業(yè)進(jìn)入銷(xiāo)售旺季或者因特殊情況需要延長(zhǎng)員工的工作時(shí)間，管理者雖然為員工支付了加班費(fèi)，但并未提供其他方面的福利待遇，包括用餐補(bǔ)助、交通補(bǔ)助等。這就導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)安排的額外工作以及加班任務(wù)存在較強(qiáng)的抵觸心理，員工工作效率降低后，企業(yè)將面臨訂單積壓、交貨延遲等情況。

另一方面，企業(yè)薪酬比例存在較為明顯的不合理之處。部分企業(yè)只為營(yíng)銷(xiāo)崗位、生產(chǎn)管理崗位設(shè)置了績(jī)效收入，而其他崗位的員工的薪酬結(jié)構(gòu)較為單一，員工每月的收入由其崗位工資所決定，其工作質(zhì)量、勞動(dòng)價(jià)值以及崗位貢獻(xiàn)無(wú)法在薪酬上有所體現(xiàn)。在月薪固定的基礎(chǔ)上，企業(yè)各崗位的薪酬差異并不大，比如同一業(yè)務(wù)部門(mén)中，知識(shí)型員工與其他員工的薪酬的差距并不顯著，然而知識(shí)型員工可通過(guò)其專(zhuān)業(yè)知識(shí)與技能來(lái)支持企業(yè)的研發(fā)工作，給企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值，長(zhǎng)期不對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)實(shí)施調(diào)整，企業(yè)可能會(huì)流失處于關(guān)鍵崗位的高層次員工。

2.薪酬機(jī)制動(dòng)態(tài)調(diào)整不到位

薪酬機(jī)制是企業(yè)人力資源管理體系下復(fù)雜度較高的管理機(jī)制，其容易受到內(nèi)外部因素的影響，因此，當(dāng)企業(yè)面對(duì)的內(nèi)部管理環(huán)境、組織機(jī)構(gòu)以及外部的市場(chǎng)環(huán)境以及政策法規(guī)等發(fā)生變動(dòng)時(shí)，其需要對(duì)薪酬標(biāo)準(zhǔn)展開(kāi)相應(yīng)的調(diào)整，以此才能夠確保其合理性。而部分企業(yè)對(duì)于薪酬調(diào)整工作同樣缺乏重視，未結(jié)合自身發(fā)展情況對(duì)原有的薪酬機(jī)制進(jìn)行合理的優(yōu)化。企業(yè)處于起步階段時(shí)，更注重管理的簡(jiǎn)潔性與便捷性，發(fā)展重心也在市場(chǎng)開(kāi)拓等方面，所以薪酬構(gòu)成也較為簡(jiǎn)單。隨著企業(yè)經(jīng)過(guò)成長(zhǎng)期，逐步發(fā)展至成熟階段，其原有的薪酬機(jī)制難以繼續(xù)適用。因此，薪酬機(jī)制的動(dòng)態(tài)調(diào)整工作也應(yīng)引起管理者的重視。

3.薪酬管理體系中缺少集體價(jià)值觀

企業(yè)在建立薪酬體系時(shí)，除了需要對(duì)企業(yè)所處發(fā)展階段、企業(yè)當(dāng)前發(fā)展規(guī)模以及企業(yè)性質(zhì)等因素進(jìn)行考慮之外，還應(yīng)將企業(yè)所倡導(dǎo)、推崇的價(jià)值觀融入薪酬體系中，但不少企業(yè)都忽視了這一要點(diǎn)，導(dǎo)致員工在當(dāng)前的薪酬機(jī)制中，難以獲得較高的幸福感，對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)度并不高。這主要是因?yàn)楣芾韺铀钟械男匠旯芾砝砟钶^為陳舊，只注重物質(zhì)方面的經(jīng)濟(jì)性薪酬，忽視了非貨幣性薪酬，導(dǎo)致薪酬只能夠發(fā)揮出短期激勵(lì)的作用，無(wú)法滿(mǎn)足員工更高層級(jí)的追求，包括精神滿(mǎn)足感、工作成就感、自我實(shí)現(xiàn)感等。隨著當(dāng)前員工隊(duì)伍逐步專(zhuān)業(yè)化，學(xué)歷水平與整體職業(yè)素養(yǎng)越來(lái)越高，員工對(duì)于薪酬的要求也越來(lái)越多，尤其是高層次的管理及技術(shù)人才，若企業(yè)不能為其提供良好的發(fā)展前景，高層次人才可能會(huì)基于綜合考量，選擇更優(yōu)質(zhì)的發(fā)展平臺(tái)。因此，企業(yè)既要將企業(yè)文化價(jià)值觀注入薪酬體系，同時(shí)也要關(guān)注員工在物質(zhì)之外的需求。

4.薪酬水平與績(jī)效水平間的關(guān)聯(lián)相對(duì)較弱

績(jī)效管理與薪酬管理機(jī)制之間具有較為密切的關(guān)聯(lián)，績(jī)效管理能夠?yàn)槠髽I(yè)的利益分配、薪酬調(diào)整提供績(jī)效成績(jī)作為參照依據(jù)，薪酬則作為激勵(lì)機(jī)制能夠激發(fā)員工的工作動(dòng)力。但由于員工當(dāng)前的績(jī)效水平與薪酬水平間的關(guān)聯(lián)度還比較弱，導(dǎo)致績(jī)效與薪酬之間的相互促進(jìn)的作用無(wú)法得到發(fā)揮。企業(yè)薪酬管理中出現(xiàn)了靜態(tài)化傾向，浮動(dòng)薪酬方面的變動(dòng)并不大，績(jī)效獎(jiǎng)金在員工的薪酬中的占比還比較小，這就導(dǎo)致員工提升個(gè)人績(jī)效的積極性沒(méi)有得到有效激發(fā)。

三、企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理對(duì)策

1.優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)

其一，企業(yè)要明確優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)需遵循公平性、競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性、經(jīng)濟(jì)性、合法性以及戰(zhàn)略性的基本原則。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及后續(xù)調(diào)整都需符合國(guó)家法律規(guī)定以及行業(yè)政策規(guī)定，尤其要關(guān)注地區(qū)提供的優(yōu)惠政策、納稅政策以及最低工資保障機(jī)制。在強(qiáng)調(diào)公平時(shí)，則應(yīng)注重內(nèi)外部公平以及團(tuán)隊(duì)公平，既要確保員工薪酬水平公平，同時(shí)也要保障考核評(píng)價(jià)公平，并且還要使各個(gè)部門(mén)的薪酬水平實(shí)現(xiàn)公平。企業(yè)需繼續(xù)保持薪酬體系在所在行業(yè)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以此來(lái)增強(qiáng)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。為員工提供的薪酬還應(yīng)能夠體現(xiàn)出其個(gè)人價(jià)值與崗位價(jià)值。高薪酬能夠最大程度激發(fā)員工動(dòng)力，但企業(yè)不能忽視自身的支付能力以及利潤(rùn)率，因此，企業(yè)應(yīng)對(duì)勞動(dòng)成本展開(kāi)合理控制?；谄髽I(yè)不斷發(fā)展變革的需求，其薪酬體系應(yīng)當(dāng)以長(zhǎng)期化的戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展為基礎(chǔ)，借助企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源戰(zhàn)略的有效支撐，從而形成并不斷推動(dòng)薪酬戰(zhàn)略發(fā)展。

其二，企業(yè)應(yīng)針對(duì)不同層級(jí)的人員設(shè)計(jì)出差異化的薪酬結(jié)構(gòu)。

面對(duì)處于企業(yè)發(fā)展核心位置的管理人員，其承擔(dān)著風(fēng)險(xiǎn)防控、成長(zhǎng)控制以及經(jīng)營(yíng)等重大責(zé)任，因此要將企業(yè)發(fā)展效益與這部分人員的薪酬相聯(lián)系。當(dāng)企業(yè)效益良好時(shí)，可提升管理人員薪酬，反之則降低其薪酬，以此來(lái)使其與企業(yè)成為利益共同體，更好地通過(guò)科學(xué)決策等舉措來(lái)提升企業(yè)利潤(rùn)與整體效益。管理人員年薪應(yīng)涵蓋津補(bǔ)貼、福利、年度獎(jiǎng)金、績(jī)效工資以及崗位薪資等部分。

面對(duì)設(shè)計(jì)類(lèi)人員等知識(shí)型員工，其是當(dāng)前企業(yè)與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在人才市場(chǎng)中的重點(diǎn)爭(zhēng)奪對(duì)象?？紤]到企業(yè)的此類(lèi)人員的流失率較高，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大對(duì)其福利以及津貼的關(guān)注，對(duì)其成績(jī)表示肯定，除了崗位工資、津補(bǔ)貼、績(jī)效工資以及年終獎(jiǎng)金，企業(yè)還可結(jié)合其設(shè)計(jì)產(chǎn)品的銷(xiāo)售額等來(lái)為其提供提成，以此激發(fā)其創(chuàng)新動(dòng)力。

面對(duì)營(yíng)銷(xiāo)崗位的員工，企業(yè)考慮到這類(lèi)員工屬于利潤(rùn)的直接創(chuàng)造者，在為其設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)員工承受的工作壓力以及承擔(dān)的銷(xiāo)售責(zé)任進(jìn)行充分考慮，著重關(guān)注其績(jī)效表現(xiàn)。可對(duì)業(yè)績(jī)穩(wěn)定、貢獻(xiàn)突出的銷(xiāo)售崗位員工提供定期獎(jiǎng)勵(lì)，績(jī)效工資應(yīng)占有較高的比例，每年度、季度、月度可依照個(gè)人工作實(shí)績(jī)，為其設(shè)置個(gè)人獎(jiǎng)、集體獎(jiǎng)以及排名獎(jiǎng)。

面對(duì)一線(xiàn)工人，考慮到對(duì)其的工作穩(wěn)定性與技術(shù)熟練程度有著較高的要求，因此，同樣要重視對(duì)其績(jī)效工資部分收入的調(diào)整并及時(shí)保障其福利，確保薪酬收入能夠給其帶來(lái)較強(qiáng)的獲得感。另外，生產(chǎn)淡季等因素對(duì)員工計(jì)件工資的影響，也應(yīng)為其設(shè)置崗位基礎(chǔ)工資。

2.完善薪酬管理機(jī)制

其一，針對(duì)當(dāng)前薪酬機(jī)制僵化的問(wèn)題，有需要構(gòu)建合理的薪酬調(diào)整機(jī)制。在整體調(diào)薪環(huán)節(jié)中，主要依照國(guó)家政策變動(dòng)、區(qū)域內(nèi)物價(jià)變化等外部宏觀因素，對(duì)各個(gè)崗位當(dāng)前的薪酬水平展開(kāi)調(diào)整。同時(shí)，還要考慮到企業(yè)所在行業(yè)的具體發(fā)展?fàn)顩r、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬情況、當(dāng)前財(cái)務(wù)情況、戰(zhàn)略調(diào)整需求等因素，調(diào)整相應(yīng)部門(mén)的薪酬結(jié)構(gòu)。在個(gè)別調(diào)薪環(huán)節(jié)中，需結(jié)合員工發(fā)生的職位升降來(lái)實(shí)施調(diào)整，調(diào)整時(shí)間應(yīng)以實(shí)際任職時(shí)間為基準(zhǔn)，以員工本年度、本季度以及本月度的考評(píng)結(jié)果來(lái)通過(guò)績(jī)效收入的增減來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)其薪酬的調(diào)整。當(dāng)員工在其崗位中形成突出貢獻(xiàn)之后，則可進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整，在團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)提升后，則需為團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)展激勵(lì)性調(diào)整。

其二，企業(yè)應(yīng)完善薪酬優(yōu)化調(diào)整流程。企業(yè)的人力資源部門(mén)可牽頭組建薪酬機(jī)制優(yōu)化工作組，同時(shí)從生產(chǎn)部門(mén)、設(shè)計(jì)部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)以及財(cái)務(wù)部門(mén)篩選員工代表，共同參與薪酬設(shè)計(jì)工作，鼓勵(lì)基層員工也參與到薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作中，通過(guò)員工的建言獻(xiàn)策來(lái)了解其對(duì)薪酬的具體需求。首先，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展優(yōu)劣勢(shì)、內(nèi)外部環(huán)境來(lái)明確薪酬水平策略、薪酬結(jié)構(gòu)策略與構(gòu)成策略。比如面對(duì)生產(chǎn)工人，可實(shí)施滯后型策略，提高績(jī)效工資與津貼福利水平，控制人均勞動(dòng)成本；面對(duì)管理類(lèi)人員，采取跟隨策略，按照市場(chǎng)平均水平來(lái)設(shè)計(jì)薪酬；面對(duì)設(shè)計(jì)類(lèi)人員、銷(xiāo)售類(lèi)人員，則應(yīng)實(shí)施領(lǐng)先策略，對(duì)激勵(lì)薪酬增量，為員工提供高于市場(chǎng)平均水平的薪酬。其次，開(kāi)展崗位分析，按照權(quán)責(zé)、類(lèi)別與性質(zhì)來(lái)為企業(yè)中的崗位進(jìn)行分類(lèi)，并補(bǔ)充崗位說(shuō)明書(shū)，再進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，評(píng)估各個(gè)崗位的價(jià)值。最后，根據(jù)前期崗位調(diào)查、分析工作成果對(duì)當(dāng)前薪酬體系的合理性進(jìn)行測(cè)評(píng)，確定是否有調(diào)整的必要。

3.調(diào)整薪酬管理觀念

企業(yè)可通過(guò)以下策略來(lái)將企業(yè)文化價(jià)值觀融入薪酬機(jī)制中。首先應(yīng)確保薪酬水平?jīng)Q定性因素與企業(yè)價(jià)值觀相匹配。若企業(yè)提倡競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的價(jià)值觀，即可將員工業(yè)績(jī)水平視作薪酬調(diào)整中的決定因素；若企業(yè)注重層級(jí)觀念，則應(yīng)在薪酬水平調(diào)整中，更注重職級(jí)與資歷因素。其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)確保不同崗位之間的薪酬差異和其文化價(jià)值觀相匹配。當(dāng)前員工對(duì)于薪酬相對(duì)水平的關(guān)注度已經(jīng)超過(guò)絕對(duì)值，企業(yè)在調(diào)節(jié)不同類(lèi)別、層級(jí)人員在薪酬方面的差異時(shí)，同樣需要突出價(jià)值觀導(dǎo)向。若企業(yè)倡導(dǎo)協(xié)作平等的價(jià)值觀，可適當(dāng)將員工間的薪酬水平差距縮??；若企業(yè)更追求競(jìng)爭(zhēng)、層級(jí)價(jià)值觀，相對(duì)地，員工薪酬水平差異性則應(yīng)適當(dāng)增強(qiáng)；若企業(yè)注重層級(jí)規(guī)范的價(jià)值觀，則可在薪酬分配中更偏向職能或者管理崗位；而注重創(chuàng)新發(fā)展價(jià)值觀的企業(yè)，在利益分配時(shí)，則可向技術(shù)研發(fā)崗位進(jìn)行傾斜。最后，企業(yè)的薪酬級(jí)別檔次設(shè)計(jì)也應(yīng)關(guān)注價(jià)值觀帶來(lái)的影響。追求集權(quán)式管理的企業(yè)為員工設(shè)置的薪級(jí)往往相對(duì)較多，采用分權(quán)式管理的企業(yè)則應(yīng)縮小薪級(jí)數(shù)量。隨著越來(lái)越多的企業(yè)建立了扁平化的組織結(jié)構(gòu)，其企業(yè)文化也逐步朝著鼓勵(lì)學(xué)習(xí)、提高效率等方面發(fā)展。在薪酬機(jī)制建設(shè)中，可選擇寬帶薪酬機(jī)制，壓縮薪酬等級(jí)，同時(shí)擴(kuò)大統(tǒng)一薪酬等級(jí)之內(nèi)的薪酬浮動(dòng)幅度，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)等級(jí)觀念的有效突破，提升人力資源管理工作的實(shí)施效率。

企業(yè)還應(yīng)注重非貨幣性薪酬對(duì)于員工所起到的長(zhǎng)效激勵(lì)作用，從而在保障員工福利待遇的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新福利形式。比如實(shí)施愿景激勵(lì)，使員工在同一化的愿景目標(biāo)下，增強(qiáng)對(duì)于企業(yè)以及所在部門(mén)的信任感，提高協(xié)作能力，強(qiáng)化責(zé)任感，具體可以通過(guò)組織各類(lèi)團(tuán)隊(duì)型活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)還可為員工提供人性化的工作環(huán)境，部分大型企業(yè)為員工建設(shè)了健身房并開(kāi)設(shè)了有助于員工身心健康的課程，使員工增強(qiáng)身體素質(zhì)的同時(shí)，還能夠始終保持良好的工作狀態(tài)。其他可選擇非貨幣性激勵(lì)機(jī)制還包括多層面的溝通活動(dòng)、物品獎(jiǎng)勵(lì)、帶薪休假、培訓(xùn)學(xué)習(xí)晉升、實(shí)物補(bǔ)貼、表彰性獎(jiǎng)勵(lì)等。

4.健全績(jī)效管理制度

企業(yè)在構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)型、學(xué)習(xí)型、發(fā)展型企業(yè)文化時(shí)，應(yīng)切實(shí)強(qiáng)化薪酬分配與績(jī)效考核成績(jī)之間的聯(lián)系，以激勵(lì)為基本導(dǎo)向，全面完善薪酬機(jī)制與績(jī)效管理機(jī)制。為了確保薪酬調(diào)整的依據(jù)更加合理化，薪酬分配方式更加公平化，企業(yè)需要切實(shí)解決當(dāng)前績(jī)效管理中的問(wèn)題。一方面，圍繞各個(gè)崗位的崗位說(shuō)明書(shū)，對(duì)崗位績(jī)效考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行充分有效的細(xì)化以及量化，從而形成更加可靠的考核標(biāo)準(zhǔn)，解決以往績(jī)效評(píng)價(jià)中存在的主觀性過(guò)強(qiáng)等問(wèn)題，同時(shí)還要確?？己诉^(guò)程及結(jié)果的透明性與公開(kāi)性，使員工能夠認(rèn)可績(jī)效考核成績(jī)，從而接受企業(yè)的薪酬分配方式，提高對(duì)人力資源管理的滿(mǎn)意程度。另一方面，企業(yè)在對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行利用時(shí)，要做好績(jī)效工資的設(shè)計(jì)，確保以崗位工資為基礎(chǔ)，選擇合適的提取比例，比如高層級(jí)管理人員及銷(xiāo)售人員對(duì)應(yīng)的提取比例應(yīng)在50%以上，設(shè)計(jì)崗位人員提取比例可設(shè)置為30%，各個(gè)部門(mén)管理人員提取比例可控制在50%左右。為防止員工只注重個(gè)人績(jī)效，而忽視組織績(jī)效的情況出現(xiàn)，企業(yè)可將員工個(gè)人績(jī)效成績(jī)與其當(dāng)前所在工作部門(mén)以及企業(yè)整體績(jī)效進(jìn)行關(guān)聯(lián)，同樣結(jié)合員工所在等級(jí)，確定具體的關(guān)聯(lián)對(duì)象與關(guān)聯(lián)比例。此外，企業(yè)應(yīng)在現(xiàn)有的管理基礎(chǔ)上，繼續(xù)擴(kuò)大績(jī)效管理機(jī)制的覆蓋范圍，從而對(duì)更多的部門(mén)以及工作崗位實(shí)施績(jī)效考核工作，強(qiáng)化薪酬與績(jī)效考核間的關(guān)聯(lián)。

四、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)不斷發(fā)展進(jìn)步，員工隊(duì)伍也呈現(xiàn)明顯的年輕化趨勢(shì)，員工在薪酬方面的需求越來(lái)越多元化，這給企業(yè)的薪酬管理工作帶來(lái)了不少挑戰(zhàn)。面對(duì)以往薪酬管理存在的問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)繼續(xù)完善差異化的薪酬結(jié)構(gòu)，健全薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整管理機(jī)制，注重企業(yè)文化對(duì)于薪酬管理工作的有效引領(lǐng)，并創(chuàng)新非貨幣薪酬供給方式，同時(shí)還應(yīng)改進(jìn)績(jī)效管理機(jī)制，使其更好地為績(jī)效工資的調(diào)整變動(dòng)提供可參照的合理依據(jù)。