施麗蕓

（甘肅錦辰佳泰工程科技有限公司，甘肅 蘭州 730000）

引言

企業(yè)對于電力工程成本的管理水平與企業(yè)最終完成的工程項目的產(chǎn)量與質量都有著緊密聯(lián)系。對電力工程項目進行成本管理，能夠加強企業(yè)在電力行業(yè)內的綜合實力，提升其行業(yè)競爭力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益[1-2]。電力工程項目的成本管理是需要企業(yè)融合多學科知識才能得出合理方案的一項重要工作，由于成本管理工作的很大一部分都需要在正式施工前完成，管理人員對于施工的實際流程了解較少，容易出現(xiàn)管理方案與施工全程中各環(huán)節(jié)不符的情況，最終導致企業(yè)完成的電力工程成本超出預算或工程的質量不佳，給企業(yè)造成損失。因此，本研究對電力工程成本管理提出了多項優(yōu)化路徑，并以甘肅省S電力工程為例，對優(yōu)化路徑進行了具體應用，為提升我國電力工程企業(yè)成本管理的效率與質量提供改良方向。

1 S電力工程成本管理情況概述

1.1 S電力工程情況簡介

S電力工程項目位于甘肅省某區(qū)，于2018年由甘肅省當?shù)仉娏κ┕て髽I(yè)承攬進行建設，項目所在地的地質環(huán)境為平原，S電力工程項目分為二期進行建設。

1.1.1 S電力工程項目一期建設

1）土木設施建設工程量：建設一座規(guī)格為35 kV的變電站，該變電站的總面積共計為1500 m2，其中地上面積為1060 m2，地下面積為440 m2。

2）儀器設備安裝工程量：一期建設的變電站中需要進行安裝的大型儀器設備，如表1所示。

表1 S電力工程一期建設儀器設備安裝情況

3）電纜及線路安裝工程量：架空線安裝總工程量為1500 m，電纜安裝的總工程量為1000 m，鐵塔的安裝總工程量為7基。

4）計劃建設完成工期：2018年3—6月，共計90d。

1.1.2 S電力工程項目二期建設

1）土木設施建設工程量：建設一座規(guī)格為35 kV的變電站，該變電站的總面積共計為1000 m2，其中地上面積為638 m2，地下面積為362 m2。

2）儀器設備安裝工程量：二期建設的變電站中需要進行安裝的大型儀器設備，如表2所示。

表2 S電力工程一期建設儀器設備安裝情況

3）電纜及線路安裝工程量：架空線安裝總工程量為3000 m，電纜井（混凝土）安裝的總工程量為4座，鐵塔的安裝總工程量為15基。此外，敷設電纜安裝的總工程量為500 m，其排管安裝總工程量為2000 m。

4）計劃建設完成工期：2018年7—10月，共計90 d。

1.2 S電力工程項目一期建設成本管理情況

相關電力工程企業(yè)在正式承攬項目后，根據(jù)電力工程項目設定的項目一期建設要求，在企業(yè)內成立項目一期部門，負責完成項目一期建設包含的所有工作的整體管理。S電力工程項目的一期建設的成本管理采用的是傳統(tǒng)管理模式，由企業(yè)財務部門及預算部門等多個部門合作，對項目從設備購入到完全竣工進行了持續(xù)的成本管理。

1.2.1 成本預測環(huán)節(jié)

對S電力工程項目進行的成本預測工作主要是為了對項目的投標報價進行估算，并對工程所需消耗的總成本進行預測。這兩個部分的工作大多都依賴于企業(yè)對建設內容類似項目的成本數(shù)據(jù)進行收集，是企業(yè)對電力工程的總成本的區(qū)域劃定。在S電力工程項目中，承攬企業(yè)的預算部門將S項目與類似項目進行對比，通過逐步分解項目中所包含的實際建設任務，以百分比法算出S電力工程項目的相關建設費用，并在預留少量可能出現(xiàn)的稅金等成本金額后，即可獲得S項目的成本預測結果。這種管理方式下完成的成本預測結果大多相對粗糙，雖然得出結果的速度較快，但隨著電力工程行業(yè)的市場競爭愈發(fā)激烈，企業(yè)預算部門在進行成本預測工作時容易出現(xiàn)預測價格偏高，最終導致項目的投標報價被提升許多。

1.2.2 成本計劃環(huán)節(jié)

S電力工程成本計劃環(huán)節(jié)的主要工作即為編制項目的具體成本計劃，可分為4個步驟：

1）對S項目相關資料進行收集和分析。

2）對S項目的類似項目成本計劃的實施情況進行總結分析。

3）對近期建設成本指標的價格變化進行預測。

4）結合所有信息編制S項目成本計劃。

在正式施工前，企業(yè)的成本部門將參照成本計劃將施工成本進行分解，并將分解后的每個環(huán)節(jié)成本與施工進度結合，分別細化為人工、設備、專業(yè)分包等不同管理計劃。

1.2.3 成本控制環(huán)節(jié)

成本控制環(huán)節(jié)是指在電力工程項目施工期間，企業(yè)相關部門將嚴格落實預先制定的成本計劃書，并在不影響工程進度的基礎上，盡可能節(jié)能成本。成本控制環(huán)節(jié)可以進一步細分為以下環(huán)節(jié)：

1）人力成本控制：管理人員人頭責任制度，施工人員分層動態(tài)管理，特殊工種獎懲機制。勞務外包人員素質管理等。

2）材料成本控制：原材料多供應商競選制度，材料運輸有序化、材料管理嚴格化。

3）機械成本控制：機械更換準則、機械維修準則、機械日常保養(yǎng)準則。

4）施工分包環(huán)節(jié)：施工方案最優(yōu)化，施工組織交叉檢驗制度。

1.2.4 成本核算環(huán)節(jié)

電力工程的施工所跨區(qū)域較廣闊，施工總量較少但項目種類繁多，因此，在S電力工程項目這樣的較大單位工程在實際施工中，往往會被分解為多個較小單位的子單位工程，在進行成本核算時，企業(yè)相關部門會將子單位工程作為成本核算的單個對象。在此之后，相關部門會首先對比子單位對象的實際成本與預算部門的計劃成本的偏差率是否合理，將子單位對象的成本進行劃分，并分別進行核算。成本核算包括人工費、材料費、機械費和其他費用等。最終將所有完成核算的費用進行整理總結，即可得到相關成本管理的結果。

1.2.5 成本管理結果

在S電力工程項目的一期建設任務全部完成后，各相關成本的實際數(shù)值與預算部門在項目施工前得出的計劃值對比，如表3所示。分析表3數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，S電力項目一期的建設成本計劃值共1160萬元，而實際最終建設使用的成本為1200萬元，其偏差率為2.5%，各個項目的成本實際值都大于成本計劃值，且其中偏差率最大的項目為土木設施建設工程，偏差率達到6.38%，說明了成本管理中還存在著一些問題，傳統(tǒng)的成本管理方法難以幫助企業(yè)節(jié)省電力工程項目建設成本，還需進一步改進優(yōu)化。

表3 S電力工程項目一期成本實際值與計劃值對比

2 S電力工程項目一期建設成本管理中存在的問題

2.1 成本預測環(huán)節(jié)

在傳統(tǒng)成本管理模式中，企業(yè)對于成本預測環(huán)節(jié)的工作重視度不足，進而導致在后續(xù)制定成本計劃和進行成本控制時失去科學性，難以實現(xiàn)有效降低成本。

1）成本預測方法過于主觀。傳統(tǒng)成本管理中進行成本預測時主要依賴于企業(yè)過往的類似項目施工經(jīng)驗，缺乏客觀性，主觀性過強，對于施工中存在部分不確定因素考慮較少，導致無法對這部分因素產(chǎn)生的成本波動提供有效的預測，最終使得成本預測結果與實際成本相差較大，失去了成本預測的真正意義。

2）成本預測方法缺乏標準化。在進行成本測試工作時，傳統(tǒng)成本管理模式中，相關企業(yè)工作人員需要根據(jù)施工圖紙進行工程估價，但由于施工圖紙大多為二維平面圖紙，難以完全描述施工細節(jié)，對于缺乏的部分信息的識別與判斷并沒有統(tǒng)一的標準，只是由工作人員進行自發(fā)判斷，一方面加大了工作人員的工作量，工作效率降低，另一方面也使得成本預測工作缺乏標準化，容易出現(xiàn)預測偏差。

2.2 成本計劃環(huán)節(jié)

1）成本目標分解缺乏合理性。傳統(tǒng)成本管理模式中，成本計劃的編制主要由企業(yè)的預算部門工作人員進行，但由于預算人員大多對于工程施工中的各個環(huán)節(jié)的細節(jié)掌握較少，在分解各環(huán)節(jié)成本目標時缺乏全面性，相關規(guī)則不合理，導致最終得出的成本目標與實際施工環(huán)節(jié)無法完全匹配。與此同時，預算部門工作人員在進行計劃編制時大多會將成本目標制定得較為寬泛，只要不超過計劃成本即可，忽視了在實際施工中由于材料管理失誤、材料市場變化等多種因素對成本的影響，最終導致實際成本出現(xiàn)大幅度增加。

2）成本計劃缺乏審核、優(yōu)化的環(huán)節(jié)。在S電力工程項目一期的成本管理中，企業(yè)對于成本計劃并沒有設定合理的審核、優(yōu)化環(huán)節(jié)，而是直接進行正式施工，對成本計劃中出現(xiàn)的部分問題沒有重視，在施工過程中出現(xiàn)問題時，管理人員無法及時做出處理，進一步增加了施工的成本。

2.3 成本控制環(huán)節(jié)

1）未指定明確責任主體。電力工程的成本管理本應是企業(yè)全體員工一同進行的工作，但在傳統(tǒng)管理模式中，相關工作卻只由企業(yè)的成本管理部門進行，如技術部門、人力管理部門等參與較少，造成成本控制時難以指定明確的責任主體。

2）工程質量與成本不平衡。在實際施工中，由于前期成本管理工作中存在的多項問題，施工隊為保證能夠按期竣工，只能加大在工期內的成本投入，但卻忽視了趕工對工程質量的影響，進而在工程后期施工隊需要對工程進行再維修，進一步增加了質量成本。

2.4 成本核算環(huán)節(jié)

1）成本核算部分不全面。傳統(tǒng)成本管理中，成本核算工作主要由企業(yè)內的財務部門進行，但財務部門的工作人員在施工預算、施工環(huán)節(jié)分析等方面都缺乏專業(yè)性，導致最終核算結果容易出現(xiàn)問題。成本核算的工作不僅需要財務部門，還需要預算部門、技術部門等多個部門合作完成。

2）成本核算項目不全面。在S電力工程項目一期成本核算中，核算項目的設置主要是根據(jù)成本預測及成本計劃等決定的，但在實際施工中，存在著大量在預算中難以列項，但又實際存在消耗的項目。如在安裝電纜時，由于工程項目的地域較為寬廣，安裝過程中需要進行跨越施工，這項工作不僅需要向相關部門上報暫時停電計劃，還需要與相關線路的用戶進行協(xié)調溝通，在這個過程中，會產(chǎn)生部分成本費用。這一類協(xié)調費用由于其不確定性，在預算中是難以列項的，因此，在預算中無法有效體現(xiàn)，在進行成本核算時就會被忽略。

3 S電力工程項目成本管理優(yōu)化策略

基于S電力工程項目一期成本管理中出現(xiàn)的問題，提出成本管理優(yōu)化策略，并以此為核心對S電力工程項目成本管理模式進行優(yōu)化。

3.1 投標階段優(yōu)化

1）核對工程量。在進行投標工作前，企業(yè)可以安排專業(yè)的工作人員對工程量進行建模計算，再由預算部門工作人員進行傳統(tǒng)的成本預測，將建模預算表與傳統(tǒng)預算表進行對比，并進行結合整理，最終得出目標成本[3]。

2）布置施工現(xiàn)場。根據(jù)S電力工程項目二期的建設需求，企業(yè)可對建設的流程進行模擬，并根據(jù)模型在流程中提取相關信息，結合建設進度計劃完成施工場地的建設，包括大型儀器設備的安裝和材料的運輸管理等，避免在建設過程中由于儀器設施的二次搬運而產(chǎn)生額外成本費用。

3.2 施工準備階段優(yōu)化

1）細化目標成本。企業(yè)可將S電力工程項目的成本目標進行細化，將其分解為多個目標成本。首先將S電力工程項目視為一個完整的單位工程，再將其細分為土建子單位工程、輸電線路子單位工程和電氣安裝子單位工程。之后以輸電線路子單位工程為例，再次將其細化分為多個分部工程，如圖1所示。

圖1 S電力工程項目目標成本細化

2）優(yōu)化成本計劃。企業(yè)可利用數(shù)據(jù)庫技術，制定出更加詳細的施工進度計劃和材料運輸供應計劃等多個施工相關計劃，再結合成本的支出總計劃進行分解優(yōu)化，計算出每個施工環(huán)節(jié)每天的計劃成本，并整理完成成本累計支出匯總，以便后續(xù)進行核算等環(huán)節(jié)時使用。

3.3 施工階段優(yōu)化

1）費用偏差管理。在這一階段進行管理優(yōu)化時，首要任務就是對成本費用偏差進行管理，在施工過程中對項目的進度進行實時追蹤，并隨時收集各個部分的成本使用情況信息，匯集合成S項目總成本，對費用的偏差進行記錄管理。

2）信息成本管理。項目施工中若出現(xiàn)圖紙或其他信息變更的情況，則容易造成項目整體工期延長或項目成本增加。因此在管理信息變更時，企業(yè)應將變更信息與施工模型進行關聯(lián)更新，提高信息變更效率，降低信息成本[4]。

3）材料成本管理。對材料的成本管理主要集中在對材料提資的管理和對材料消耗使用的控制上。一方面，加強對材料提資的管理，要求企業(yè)內多個部門共同合作，保證物料及時供應，同時要求相關管理人員對施工各環(huán)節(jié)了如指掌，避免出現(xiàn)二次運輸和浪費。另一方面加強對材料消耗使用，能夠減少材料基礎成本，并且盡可能減少材料市場波動對成本的影響。

4）機械成本管理。電力工程需要使用大量大型機械，對機械成本的有效管理要求相關人員合理安排機械入場時間與安裝位置，減少機械的空置與二次運輸。

3.4 竣工結算階段優(yōu)化

1）審計復核工程量與價款。在竣工階段進行成本管理優(yōu)化需要對核算工作進行審核與改進，企業(yè)可以使用BIM技術等結合計價軟件進行更加科學的審核，減少核算中出現(xiàn)的誤差。

2）優(yōu)化成本數(shù)據(jù)庫。傳統(tǒng)成本管理模式依賴于企業(yè)過往類似項目建設的經(jīng)驗，為進一步優(yōu)化管理模式，對企業(yè)建設項目成本數(shù)據(jù)庫的優(yōu)化是不可避免的。每一次在使用數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)前，都應根據(jù)當前市場情況、類似項目的當前市場價格等對數(shù)據(jù)庫進行修正。由于該項工作所需數(shù)據(jù)量極大，工作較為繁雜，耗時較長，企業(yè)可利用BIM等新興技術進行項目成本的快速估算，減少信息收集的時間，減輕相關人員工作壓力[5]。

4 S電力工程項目成本管理優(yōu)化策略實踐

參照S電力工程項目成本管理優(yōu)化策略，對S項目二期的成本管理進行了優(yōu)化，其成本管理最終結果如表4所示。將其最終結果與S項目一期的成本管理結果相對比，結果如表5所示。計算數(shù)據(jù)可得，進行成本管理優(yōu)化后，與S項目一期的實際單位成本相比，二期實際單位成本明顯降低，項目總體成本節(jié)約金額約為78.29元，成本管理優(yōu)化為企業(yè)節(jié)約了大量成本經(jīng)濟消耗，為企業(yè)創(chuàng)造了更高的經(jīng)濟效益。

表4 S電力工程二期建設成本實際值與計劃值對比

表5 S電力工程項目一期與二期成本管理結果對比

5 結語

電力工程項目中，對成本的管理是決定工程經(jīng)濟效益與建筑質量的關鍵因素之一，本研究以甘肅省S電力工程項目為例，分析了在S項目一期成本管理中存在的問題，提出了相應的成本管理優(yōu)化策略，以此為依據(jù)對S項目二期成本管理進行了優(yōu)化實踐。結果表明，經(jīng)過優(yōu)化后的成本管理從投標環(huán)節(jié)、施工準備環(huán)節(jié)、施工環(huán)節(jié)和竣工結算環(huán)節(jié)等不同角度降低了工程的總成本，企業(yè)獲得了更高的經(jīng)濟收益。