左清文 母冬冬

蘇州中材建設(shè)有限公司，中國·江蘇 昆山 215300

1 引言

國際工程承包市場的競爭日趨激烈，隨著國內(nèi)資源成本的上升，以國內(nèi)資源為主開展海外項目經(jīng)營的模式已不能滿足當(dāng)前的市場需求，因此，項目屬地化是建筑企業(yè)提高自身競爭力、實現(xiàn)降本增效、實現(xiàn)市場長期深入發(fā)展的重要手段，也是企業(yè)走向國際化的重要環(huán)節(jié)。

以尼日利亞為例，作為非洲第一大經(jīng)濟體，尼日利亞的人口約2億人，是中非共建“一帶一路”的重要合作伙伴。中材國際（南京）先后承建了尼日利亞Dangote集團多個水泥工程EPC項目，自中材國際提出“246海外發(fā)展戰(zhàn)略”以來，圍繞“屬地化”發(fā)展，尼日利亞子公司、各項目部進行了多方面探索，取得一定成效。2012年至今，筆者先后參與了Dangote集團OBJ4/5項目的施工管理，對于海外工程項目的施工屬地化有了一些心得，下面做簡要介紹和探討，以期為后續(xù)項目更高層次的屬地化管理提供借鑒[1]。

2 施工要素分析

施工生產(chǎn)中的六大要素包括人、機、料、法、環(huán)、測。從施工成本的角度來看，工程直接成本由人工費、材料費、機械使用費構(gòu)成，其中工程直接費占施工總成本的比例較大，如能夠通過屬地化管理降低此部分成本，則會顯著地降低工程成本。以尼日利亞Dangote集團某水泥工程項目為例（表1），工程直接費占施工總成本的比例約86.7%，其中材料費占比52.1%，工程費（主要是人工費）占比29.1%；間接費中管理及技術(shù)人員工資約3408萬元，占施工總成本的比例約4.4%。

表1 尼日利亞Dangote集團某水泥工程EPC項目施工費用估算表

2.1 施工要素屬地化管理分析

EPC水泥工程項目的施工材料費Offshore部分主要包括：鋼材（螺紋鋼、型材、板材、鋼管等）、裝修材料、筑爐及保溫材料、電氣材料（電纜、橋架等）、油漆等。此部分材料國內(nèi)采購較屬地化采購優(yōu)勢較大，但可以通過以下幾個方面的屬地化管理進一步降低成本：

2.1.1 屬地各項目之間建立材料庫存及需求計劃共享臺賬，降低單項材料采購余量，減少工程材料剩余

以非標(biāo)及鋼結(jié)構(gòu)制作的所需的鋼材為例，考慮到物流時間長達(dá)4個月以上，筆者在編制材料國內(nèi)采購計劃時一般在制作損耗定額之外再增加3%左右的余量，以應(yīng)對突發(fā)情況，減少對項目施工的影響。這部分鋼材可能有500~600t左右，一般在工程結(jié)束后會有300~400t的材料剩余。如果屬地化項目之間能夠建立材料共享臺賬，考慮到各項目的施工進度有先有后，則此部分余量完全可以降低至1%，降低材料成本幾百萬元。筑爐及保溫材料也是如此，即使按1%備余量，項目執(zhí)行完都會有較多剩余，因此推動各項目材料庫存及需求計劃共享臺賬有著非常積極的經(jīng)濟效益。

2.1.2 部分材料屬地化采購

如瓷磚、油漆等，經(jīng)過價格比詢，發(fā)現(xiàn)一些材料屬地化采購有一定的成本、物流優(yōu)勢，因此可以考慮屬地化采購。屬地化采購的前提是對屬地化市場及行情進行充分的調(diào)研，從成本及工期的角度考慮是否屬地化采購。需要注意的是，材料的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)嚴(yán)格把控，避免出現(xiàn)質(zhì)量問題。

施工材料費Onshore部分主要包括混凝土、混凝土石子、混合料、砌體等。此部分材料可以通過建立各項生產(chǎn)設(shè)施，利用少量的中方員工管理屬地化工人進行生產(chǎn)，如混凝土攪拌站、石子破碎站、制磚廠等，這將有效地降低Onshore部分的材料采購成本。如OBJ5線項目，通過石子破碎站生產(chǎn)近九萬噸混凝土石子、7000m3砌體，節(jié)約材料采購費用上千萬元。

工程直接費和間接費中人力資源費用占比合計33.5%，相比較材料屬地化的一些問題，諸如資源困乏、質(zhì)量不穩(wěn)定等困難，尼日利亞人力資源豐富，雖技術(shù)薄弱但通過相關(guān)技能和管理培訓(xùn)，也能夠發(fā)揮重要作用。項目人力資源屬地化，一方面可以有效緩解疫情期間中方人員短缺的問題，另一方面也可以為當(dāng)?shù)靥峁┹^多的就業(yè)崗位，發(fā)揮企業(yè)社會責(zé)任。一些進入尼日利亞較早的中資企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了“現(xiàn)場無中方人員”的屬地化管理模式，如中土尼日利亞公司，但是相比較道路、民建的工程施工，工業(yè)工程施工具有其特殊性和專業(yè)性，現(xiàn)有條件下難以做到“無中方人員”的屬地化管理。下面筆者以項目安裝工程為例，對施工人力資源屬地化進行探討[2]。

3 安裝工程人力資源屬地化

3.1 總包單位要起到積極的引導(dǎo)作用

①在項目施工規(guī)劃階段，根據(jù)屬地化用工的特點，總包單位要對各分包單位的進場中方員工人數(shù)、工種組成、班組長數(shù)量、進場時間進行規(guī)劃，提出具體要求和指導(dǎo)意見。

②鑒于屬地化勞務(wù)人員薄弱的學(xué)習(xí)能力和技術(shù)水平，安裝工程屬地化用工不適用“短、平、快”節(jié)奏，應(yīng)建立長期、穩(wěn)定的用工模式。在施工前期，總包單位要利用生活、生產(chǎn)等臨建設(shè)施施工的機會，招聘一定數(shù)量屬地工人，在施工過程中定期進行技術(shù)、安全等方面的培訓(xùn)。分包單位進場后，總包單位按適當(dāng)比例向其提供屬地工人，引導(dǎo)分包單位開始使用并逐漸獨立培養(yǎng)施工所需的屬地工人。

③總包單位應(yīng)協(xié)助分包單位對屬地工人進行管理，制定屬地用工的相關(guān)制度，如招聘、辭退制度、薪酬制度、考勤制度、糾紛處理制度等，確保全項目制度統(tǒng)一，避免各分包單位之間對屬地熟練工惡性加薪競爭，也提前規(guī)避屬地化用工的法律風(fēng)險。

④總包單位應(yīng)結(jié)合不同的標(biāo)準(zhǔn)如ASME等，建立施工技術(shù)和管理標(biāo)準(zhǔn)文件。對各分部風(fēng)險工程的施工有詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)體系文件。在工程實施過程中，約束分包單位的施工質(zhì)量，降低屬地化用工帶來的質(zhì)量及進度風(fēng)險。這樣也掌握了對施工及質(zhì)量的解釋權(quán)，在和業(yè)主交涉時能夠掌握主動權(quán)。

3.2 分包單位屬地化用工降本核算

2012—2014年OBJ4項目進行了屬地化用工的嘗試，取得了一定成效，2018—2020年OBJ5項目時期，項目部開始全面推行分包單位屬地用工。因此，OBJ5線安裝工程各分包單位中方員工每工日產(chǎn)值較OBJ4線有了較大幅度的提升，前者是544.1元/工日，后者為455.53元/工日，提升幅度為19.44%。

OBJ5項目在安裝工程施工單價降低的情況下，中國員工的日均產(chǎn)值卻反而有近20%的提升，這說明屬地化用工在降本增效方面起到了重大的作用，原因主要有以下幾個方面（圖1）：

圖1 OBJ4/5安裝工程施工單價比較

①OBJ5分包單位屬地化用工比例提升幅度較大，由中國員工∶屬地工人為1∶1提升到1∶3至1∶4。如鋼結(jié)構(gòu)制作場、非標(biāo)制作場、噴砂除銹等作業(yè)區(qū)域固定、重復(fù)性勞動較多的施工區(qū)域，屬地化用工比例超過了1∶5，而現(xiàn)場安裝用工比例約1∶2。

②OBJ4的屬地化用工培養(yǎng)了大批熟練工，包括焊工、氣割、高空作業(yè)人員、噴砂除銹、油漆工、吊裝司索等工種，為后續(xù)項目打下了基礎(chǔ)。大量熟練工的使用為OBJ5各分包單位的屬地用工起到了積極促進作用，使其意識到這方面的經(jīng)濟效益，促進了其加大屬地用工的比例。

③建立了完善的績效考核制度，制度化是屬地化用工走向正軌的過程，從“人治”變?yōu)椤胺ㄖ啤?，激發(fā)了屬地工人的勞動積極性[3]。

3.3 屬地化用工存在的一些問題

①項目工程科下沉管理，專人負(fù)責(zé)，全面參與各分包單位屬地員工的管理、培訓(xùn)、激勵、薪酬調(diào)整、技術(shù)/安全管理，以提高其管理能力。

②分包單位中方員工的薪酬制度，需要進一步完善，薪酬宜與其班組產(chǎn)值、屬地化用工比例、質(zhì)量、安全事故率綜合掛鉤，打破日薪制、固定薪制。

③大力培養(yǎng)能夠帶班、帶組的屬地化班組長，逐步構(gòu)建“以屬地管理屬地”的管理模式，通過他們傳遞激勵措施，完善薪酬制度。

④項目部應(yīng)設(shè)置專業(yè)人員為分包單位的勞務(wù)糾紛、安全事故善后等進行支持，保證分包單位和屬地工人雙方的合理利益，避免出現(xiàn)社區(qū)矛盾和法律糾紛。

不可否認(rèn)大多數(shù)屬地化工人的技能水平還處于較低層次的階段，為保證項目屬地化用工，一方面還需要加大對其進行技能培訓(xùn)，另外一方面也要通過各種手段吸收、招聘其他州、市的熟練工人。

3.4 屬地分包

屬地分包可以向?qū)俚貒痉职部梢韵驅(qū)俚鼗^徹底的中方分包商進行分包，可以是勞務(wù)分包，也可以是工程分包。屬地分包是另外一種利用屬地人力資源的管理模式，能夠有效解決工程中人力資源、協(xié)調(diào)等問題，實現(xiàn)工程屬地資源的優(yōu)化，降低工程成本，同時使企業(yè)融入當(dāng)?shù)厣鐣瑯淞⒘己玫钠髽I(yè)形象。

屬地分包優(yōu)點突出，但也存在一些問題和挑戰(zhàn)：一是分包商選擇的風(fēng)險，在合同執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)分包商虛構(gòu)了其資源和技術(shù)能力，履約能力差，影響工程進度；二是合同條款對其約束力不強，工作范圍邊界不清晰，雙方容易扯皮；三是風(fēng)險辨識不夠全面，如當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣等。

因此在選擇合適的屬地分包商時，應(yīng)進行詳細(xì)的考察和調(diào)研，建立合格分包商名錄，同時加強施工過程中的管控，建立質(zhì)量和進度管理的長效機制，必要時雇傭當(dāng)?shù)芈蓭熃槿牒贤瑺幎耍瑴p少風(fēng)險。

3.5 管理及工程技術(shù)人員屬地化

屬地化管理及工程技術(shù)人員包括：行政管理人員、現(xiàn)場工程師、翻譯人員、安全工程師等。相比較中方員工的人力成本，屬地化管理及工程技術(shù)人員的人均成本僅占15%~20%。對屬地管理、技術(shù)人員的聘用，目的是降低現(xiàn)場中方管理人員數(shù)量，降低成本，同時屬地員工在對屬地工人進行管理時，不存在文化和制度的差異，提高管理效率。如何高效、快速地使屬地管理、技術(shù)人員融入項目管理團隊，我認(rèn)為有以下幾點需要注意：

①實行導(dǎo)師制進行一對一“傳、幫、帶”，使其了解項目管理運作模式，同時提高其技術(shù)能力和基本的語言溝通能力。

②技術(shù)及管理“傻瓜化”，編制完善的技術(shù)及管理指導(dǎo)文件、工作流程、實施方案等，建立日/周/月報制度等，使其遵循指導(dǎo)文件即可快速上手。

③多元化的激勵制度，引入績效考核，目標(biāo)實現(xiàn)考核等考核制度，設(shè)立多樣化的獎金及調(diào)薪獎勵，同時完善退出制度[4]。

4 結(jié)語

國際工程承包企業(yè)海外項目屬地化管理是一個長期過程，需要不斷地探索和完善。項目施工屬地化也還有很多問題需要解決，從屬地國的法規(guī)和用工政策、文化的認(rèn)同、技能水平的差異，到中方員工管理能力的提升、屬地化管理制度的完善等各方面都有很多工作要做。項目管理人員應(yīng)不斷摸索、總結(jié)和提高，在后續(xù)的項目執(zhí)行過程中，進一步擴大屬地化范圍，發(fā)揮屬地化資源優(yōu)勢，提高企業(yè)的核心競爭力。