王然

林瀾，海信集團董事長。2006年加入海信，長期負責國際化業(yè)務，2022年3月接替周厚健出任海信集團董事長。

“不管誰奪冠，我們和在座的各位都是這次世界杯的最后贏家。”卡塔爾世界杯決賽前夕，在海信全球客戶大會上，海信集團董事長林瀾相信自己的決定。

國際足聯(lián)估算，本屆世界杯的全球觀看人數超過50億人。作為官方贊助商，海信獲得了有史以來最高的曝光、關注與討論。

“海信正在快速成長為‘世界級企業(yè)’，需要一位具有國際視野的帶頭人。”2022年3月12日，服務海信40年、執(zhí)掌海信30年的中國家電行業(yè)元老周厚健宣布退休，將接力棒交給了林瀾。

媒體對這位低調的國際化業(yè)務掌舵人所知甚少。事實上，早在2006年，林瀾加入海信，就從周厚健手中接過了海信國際化的重任。彼時，國際化業(yè)務為海信帶來的營收不到70億元。16年后，海信海外收入已超過700億元，占集團總營收的41％。

老員工們記得，2009年林瀾代表海外業(yè)務講話時，曾在集團大會上播放過一個戲仿NBC特別報道的視頻。視頻暢想海信成為僅次于三星、索尼的世界第三大家電品牌，不再生產OEM產品，國際足聯(lián)因此公開表達與海信合作的愿望，海信也成了世界杯的贊助商。那時大家看了全場一樂，現(xiàn)在回看很多當時的“戲說”都一一成為現(xiàn)實。

林瀾說，海信的全球化進程乃至海信的增長與發(fā)展模式，已經進入到了一個新的階段。

在海信，內部員工一般稱林瀾為“林博”。他是高考恢復后第一批被錄取的大學生，后到美國田納西科技大學機械工程系讀博士。2002年，收到加入科龍的邀請時，林瀾已經在通用電氣做了8年的技術研發(fā)?！爱敃r不是特別想回來，也沒那么多雄心壯志?！钡⑶殡y卻，林瀾決定試試。

林瀾先是負責科龍香港公司的投資關系，一年后，被調回順德，負責內銷、財務、媒體關系以外的所有事務。2005年7月，動蕩中的科龍生死未卜，林瀾成了屈指可數的“留守”高層，靠著海外幾個大客戶支撐，維持著科龍海外業(yè)務的運轉，才能給幾萬名員工發(fā)出工資。周厚健曾評價，一個人能在企業(yè)最困難的時候挺身而出，這是一種難得的境界。

2006 年海信并購科龍，周厚健邀請林瀾加入海信，做海信國際業(yè)務的一把手?！爸芏f海信暫時給不了我太高的待遇，但海信會給我一個世界級的大舞臺。實話說，我被打動了。盡管這在當時還只是一個夢想。”

那一年海信成立國際營銷公司，將科龍的冰箱、空調等海外業(yè)務并入，正式確立 “未來發(fā)展大頭在海外”的國際化戰(zhàn)略。

國際化的進程起步艱難，也是從這一年開始，林瀾成為集團經營工作會議上那個敢于批評的人，產品、采購、研發(fā)出現(xiàn)問題，他不留情面批評，為更形象地展示問題的嚴重性還常常播放專門制作的短片。這種習慣一連持續(xù)數年，大膽直言成為他的標簽。正因如此，在海信內部，更有“吵出來的國際化”一說。

林瀾說自己不希望扮演“好好先生”，“重要的是要徹底解決問題，只有大家觀念轉變過來我們才有希望?！敝芎窠≡趦瓤^版親自撰文公開表達對林瀾的支持：“希望更多的干部學習這種精神，亢奮起來，敢于為企業(yè)發(fā)展直言?！?/p>

“一個是我敢講，一個是領導愿意聽我講，這兩方面的條件都得具備，缺一個都不行。” 林瀾在一次采訪中回憶。

對內凝聚國際化進程的共識，對外開疆拓土的過程中，海信的很多做法都具有先鋒色彩。

剛剛接棒海信國際市場，林瀾曾在參加德國IFA展期間與周厚健有過一次深聊。原定一小時的談話，最后談了六個小時，聊到第二天早上4點才結束。

林瀾提出提高海外工作人員待遇，建立海外研發(fā)中心進行本土化研發(fā)等要求，周厚健表態(tài)：“你的要求我都答應，但是有件事，你得答應——必須做自主品牌。OEM（代工生產）只能做短期，因為 OEM 賺錢，但是如果不做海外品牌，企業(yè)就沒有前途了?！?/p>

要從簡單的賣貨變成長期經營自主品牌，這是企業(yè)的未來，是建百年海信的根基之所在。但那時的中國家電行業(yè)可以說幾乎沒有人確切知道如何在海外做品牌。

林瀾在2022年海信全球客戶大會上發(fā)言。圖/受訪者提供

主動割舍掉OEM訂單的海信經歷過一段痛苦時光，內部也有不理解的聲音。林瀾將自主品牌占比納入國際營銷年度考核：“就算總收入完成了100％增長，如果自主品牌沒有達成預定的增長，也是沒有完成業(yè)績指標?！?/p>

海信的策略是踏踏實實地在海外扎根，堅持制造、研發(fā)的本土化，這是贏得當地國家和市場信任的基礎保證。通過研產銷本土化幫助海信更直面市場、了解消費者需求、洞察行業(yè)信息，并最終作用于自身技術的升級，開發(fā)出適銷對路的產品、贏得消費者口碑，最終在當地市場扎根。如何讓海外消費者和渠道更快地接受海信卻是個問題?！按蛉牒Ｍ飧鲊牧闶矍?，跟他們搞好關系，就像煲湯，得慢慢熬。”

就在海信的國際貿易人員在嘗試尋找最有效的方法時，機會首先出現(xiàn)在澳洲。2008年，海信澳洲公司發(fā)現(xiàn)了“冠名澳網公開賽體育場館”的機會，當時，無論是對于澳洲公司、國際營銷總部還是海信集團，這都是一筆最大的品牌費用。經過慎重考慮，2008年的澳網公開賽上，Hisense大大的logo第一次立在了大洋洲的球館上。自此，海信一口氣連續(xù)贊助了7年澳網，最初海信電視在澳洲銷量市占率排名進入不了前十，到贊助進行到第7年的時候銷量市占率已經到了前三，而現(xiàn)在海信在澳洲銷量市占率已經穩(wěn)居第一。

海信人更愿意把贊助澳網視作一個象征，是一個清晰的信號——必須走自主品牌之路。海信集團副總裁、國際營銷總裁朱聃曾表示：“贊助澳網是一個很關鍵的決策，它不僅僅是給市場帶來什么，而是我們這些人在前線推自主品牌時，會經歷很多痛?？偛繘Q策說贊助澳網，而且是金融危機的時候贊助澳網，給了我們很大的信心，意味著自主品牌是集團堅定不移的戰(zhàn)略?！?/p>

自此，海信在體育營銷領域進行了長達15年的布局，其中既有結合不同的海外市場進行的本土化嘗試，又有兩屆世界杯、兩屆歐洲杯全球范圍體育營銷贊助。

在全球疫情最嚴重的2020年，絕大多數的一流企業(yè)都在砍市場費用、勒緊褲腰帶過日子，但是海信在謹慎認真的評估后，與大巴黎俱樂部達成為期三年的贊助合同，同年投身世界電競圈，贊助Fnatic電競俱樂部。從原來的大冒險成為專家眼中中國體育營銷的“頭號玩家”， 海信依托體育營銷所帶來的品牌影響力，在全球市場不斷突破。

經歷十幾年的漫長布局，繼2018年世界杯海信全球客戶大會之后，林瀾再次在主題演講中對全球客戶說出了那句，“我們同樣是世界杯的贏家”。

外界解讀認為，這次演講的主題“To Be The Top Player”（成為頭號玩家）或許暗藏著海信的雄心。

成為世界一流企業(yè)，是海信的夙愿。林瀾在內部說，他接任后的使命就是帶領海信在現(xiàn)在的基礎上再上一個臺階，將海信打造成一家真正國際化的企業(yè)，向世界一流企業(yè)組織邁進。

“我們強烈地意識到，海信的品牌定位，海信的全球化進程乃至海信的增長與發(fā)展模式，都已經進入到了一個新的階段。”在上述演講中，林瀾提出了海信未來發(fā)展三大目標：黑白電作為基石業(yè)務要以客戶為中心，進行全球化、高端化、智能化、場景化升級，夯實核心競爭力，將用3年的時間把海信全球品牌價格指數增長到100，這代表著海信進一步提升品牌形象的決心。

品牌價格指數達到100是區(qū)分一個普通品牌和知名品牌的重要分水嶺。對于海信而言，要成為知名的高價值品牌，最重要的是不斷通過技術研發(fā)打造創(chuàng)新和智能的產品，能讓消費者享受到使用海信產品的快樂，帶來優(yōu)質的用戶體驗。

同時，培育海信第二增長曲線，實現(xiàn)海信業(yè)務的可持續(xù)增長；并與全球權威咨詢機構展開長期合作，共同制定新的增長戰(zhàn)略，提升組織效率，開展積極的全球人才增長計劃，為海信下一階段的飛速發(fā)展做好準備。

這些動作指向的都是企業(yè)的長期能力建設，都是事關海信未來能夠走得更長、更遠的基礎。

“聚焦長期”是林瀾管理思路中的一個高頻詞，也是海信持續(xù)經營價值觀的另一種表達。

他在一次采訪中曾說，海信的技術研發(fā)、產業(yè)轉型、國際化拓展，某種意義上都是“積攢臨界質量”?！皬奈锢韺W上講，原子彈怎么能爆炸呢？是因為它臨界質量到了以后發(fā)出的能量遠比你想象得多。所以我們現(xiàn)在就是通過持續(xù)推動品牌提升、研發(fā)能力和生產能力的提升，積攢臨界質量?！?/p>

他是海信集團的新掌門。16年來，作為海信國際化操盤手，他堅定地帶領海信走向海外，深入本地，改寫了全球家電品牌格局。從2008年的澳網公開賽，到2016年的歐洲杯，再到2022年卡塔爾世界杯，海信借助國際頂級體育賽事營銷，從0到1地走出了一條自主創(chuàng)新的中國家電品牌全球化之路。在智能化浪潮之下，海信在他的帶領下，堅持制造、研發(fā)的本土化，直面市場，持續(xù)技術升級，踏踏實實地在海外扎根，贏得了當地國家、市場和消費者的信任。