王玨

（武漢農(nóng)業(yè)集團股權投資有限公司，武漢 430015）

1 引言

集團公司指的是將資本作為紐帶，利用控股等方式緊密聯(lián)系、協(xié)調(diào)行動的企業(yè)群體。集團公司的發(fā)展質(zhì)量是經(jīng)濟發(fā)展水平的主要標志。在經(jīng)濟水平逐漸提高和經(jīng)濟結構不斷調(diào)整的同時，我國集團公司快速發(fā)展，且成為經(jīng)濟發(fā)展中非常重要的構成部分。所以，提高資金利用率，確保資金安全，充分發(fā)揮資金規(guī)模的價值，解決公司內(nèi)部資金融通問題，減少融資成本，是目前有關人員積極研究的課題之一。

2 集團公司開展資金集中管理的意義

對于集團公司而言，資金是其“血液”，資金管理的質(zhì)量會直接決定公司能否健康運營，尤其是在集團公司快速發(fā)展的同時，公司規(guī)模不斷擴大，具備在各個地區(qū)建立分支機構的能力，各個分支機構的資金管理為集團內(nèi)部管理和控制的關鍵內(nèi)容之一，集團公司開展資金集中管理是發(fā)展的必然趨勢。

2.1 降低資金風險，提高資金利用率

當前，資金由各個分部進行分散管理，自由分配資金，以至于出現(xiàn)資金濫用或者閑置的問題，降低資金的利用率，“三重一大”一般由分公司負責人進行審批以及執(zhí)行，提高資金風險出現(xiàn)的可能性。銀行賬戶的建立如果缺少管理和控制，那么集團公司則不能有效監(jiān)控下屬公司資金的流向情況。所以，集團公司開展資金集中管理能夠?qū)⒏鱾€分部的閑置資金集中在一起，合理進行分配，充分利用每個分部的資金，同時，可以確保集團公司了解和掌握資金流動情況，掌握公司經(jīng)營動態(tài)，提升資金利用率，減少距離帶來的影響，縮短人員溝通時間，提升資金周轉(zhuǎn)率。另外，集團公司可以制定各個分部新開賬戶的管理制度，提高資金利用的安全性、有效率和規(guī)范性[1]。

2.2 加強預算管理，提高資金調(diào)控能力

構建完善的預算管理機制是開展資金管理工作的重點，公司經(jīng)營活動需要充足的資金支持，集中管理資金可以使公司更好地開展資金預算管理工作，充分利用有限資金。對于每年的資金需求，各部門需要提交自身的資金申請，財務部門整合各項資金計劃，結合公司的收入情況，排查資金缺口，提前制定資金計劃并對其進行調(diào)整，做好應急準備。確保預算嚴格執(zhí)行是開展資金集中管理的重點，集團公司需要健全預算內(nèi)外的資金執(zhí)行程序，預算需要按照各個部門的權責落實到個人身上，構建科學的預算控制系統(tǒng)，這種做法能夠在執(zhí)行中，及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行率較低或者超過預算的原因，有利于為后期編制預算提供參考資料。在預算監(jiān)控中，可以及時找到企業(yè)存在的問題或者宏觀環(huán)境變化造成的影響，集團公司能夠按照實際情況調(diào)整方案，保證資金的平衡性，提高預算的準確性和有效率，推動集團公司資金的健康流動，為集團公司可持續(xù)發(fā)展奠定良好基礎[2]。

2.3 提升信用等級，降低融資成本

目前，部分集團公司資金分散，各個分部各自為政。按照各個分部的財務資料向銀行提出授信申請，以至于集團整體信用等級較低，無法對授信資源進行科學合理的分配，以至于浪費大量資源，授信渠道受到較大的限制，融資成本比較高。并且，各個子公司之間業(yè)務存在差異，這一情況的存在使其無法均衡發(fā)展，部分企業(yè)資金充裕，在沒有新項目時，資金將會被閑置，而相反部分企業(yè)資金較少，為籌集資金需要向銀行等外部金融機構支付高額的利息，存在“存貸雙高”的現(xiàn)象。只有集中化管理資金，才可以全面體現(xiàn)出公司的財力、物力以及人力情況，采取統(tǒng)一規(guī)劃、合理配置的方法，達到發(fā)揮資金規(guī)模效益、完善融資結構、提升集團公司的授信等級、減少融資成本、降低財務風險的目的。

2.4 促進規(guī)模經(jīng)濟的形成

規(guī)模經(jīng)濟能夠為企業(yè)帶來額外的經(jīng)濟利益，并且可以為行業(yè)競爭等奠定良好的基礎。規(guī)模經(jīng)濟的建立需要前期投入較多的資源以及成本等，這些都離不開充足的資金，同時，需要確保資金能夠服從統(tǒng)一調(diào)配。集團公司開展資金集中管理和控制，能夠滿足資金服從統(tǒng)一調(diào)配的要求，其調(diào)動的資金量為單一企業(yè)不能實現(xiàn)的。

3 集團公司開展資金集中管理存在的問題

3.1 缺乏健全的資金集中管理制度

集團業(yè)務板塊相對較多，地域分布比較廣，集團公司對分支機構缺乏較強的控制力，缺少統(tǒng)一的資金管理制度，存在脫離集團總部管控的情況。并且，預算編制、審批等工作執(zhí)行不到位，不能如實體現(xiàn)下屬公司的預算支出情況，嚴重影響資金預算的精準性。所以，集團公司缺少統(tǒng)一的資金集中管理平臺，不能及時準確掌握各個分支機構的資金情況以及財務情況，無法控制資金去向，并且，不能監(jiān)督預算執(zhí)行情況，為集團公司經(jīng)營目標以及戰(zhàn)略決策的制定和落實帶來不利影響[3]。

3.2 母子公司溝通存在問題

現(xiàn)階段，集團子公司在開展管理工作時，無法全面準確認識集團開展資金集中管理工作的要求，沒有意識到集中管理的意義和重要性，過度考量付款流程較長，自身無法自由使用以及控制資金，依舊習慣傳統(tǒng)的資金管理模式。這類想法如不及時改變，一方面資金管理不能落實；另一方面即使開展資金集中管理，也會遇到各種障礙。落實制度需要各個部門加強配合溝通，無論哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響制度的實施，即使是對公司有利的政策，因為溝通中存在問題，也可能限制制度效用的發(fā)揮。

3.3 面臨潛在融資風險

集團公司集中管理資金，能夠有效減少公司的財務費用，提升資金周轉(zhuǎn)率，然而，外部融資風險也會隨之轉(zhuǎn)移到集團總部。所以，針對集團總部來說，構建健全的資金管理體系非常重要。若子公司不能按照資金計劃執(zhí)行，未做到按時還款，那么會為整個資金鏈的安全性帶來不利影響。在這種情況下，若企業(yè)缺乏較強的內(nèi)部控制力，那么會使子公司拖欠資金的問題更加嚴重，加劇資金管理的矛盾，提高資金管理的風險。另外，集團公司判斷子公司上報的經(jīng)營成果以及財務數(shù)據(jù)的真實性存在較大的難度，以至于上報銀行的數(shù)據(jù)存在偏差，提高融資風險，影響企業(yè)健康發(fā)展，進而為企業(yè)的正常運營帶來不利影響[4]。

3.4 缺乏完善的評價和監(jiān)督體系

集團公司在管理中存在缺乏完善的評價和監(jiān)督體系的問題，在此環(huán)境中，集團公司資金集中管理中的問題難以被及時發(fā)現(xiàn)。部分集團公司未上線信息系統(tǒng)，依舊運用落后的管理模式，影響信息的準確性以及及時性。另外，部分財務工作人員只能完成機械化的工作，沒有充足的時間以及精力提煉有用的信息，無法做好監(jiān)督和管理工作，無法提升完成資金管理工作的積極性。集團公司對下屬公司缺乏完善的考核機制，不能有效地將資金管理狀態(tài)指標融入考核體系，以至于子公司經(jīng)營目標與集團公司目標存在較大差異。

3.5 資金歸集的難度較大

現(xiàn)階段，一些集團公司采取子公司獨自融資模式，獨立籌措經(jīng)營以及投資需要的資金。子公司按照實際經(jīng)營投資預算，根據(jù)自身的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，積極開展融資工作，融資結構雖然具有多元化特點，然而銀行等一些金融機構依舊為資金的主要來源。資金集中管理需要各子公司開展銀行賬戶歸集，將資金集中到集團當中，然而子公司得到的借款用途比較多，銀行借款需要專款專用，歸集存在較大的難度。所以，子公司開展資金歸集極易受到自身融資情況的影響，提高了資金歸集的難度。

4 集團公司開展資金集中管理的措施

4.1 構建健全的集團公司資金管理流程，強化專職化管理

構建完善的集團公司資金管理制度，明確風險點，重新規(guī)劃流程，確保資金集中管理統(tǒng)一、安全以及高效?？刂萍瘓F公司大額成本支出，加強對資金利用情況的監(jiān)督，歸納整理各個流程。公司內(nèi)部轉(zhuǎn)賬需要建立審批流程，杜絕口頭審批，確保資金報銷等資料的真實性和準確性，實現(xiàn)集團公司資金的科學優(yōu)化配置。

由于資金運作是一項具有較強專業(yè)性的工作，集團企業(yè)需要聘請專業(yè)工作人員，建立專職部門負責有關工作，落實各項工作要求，確保管理工作的專職化以及專業(yè)化。首先，需要建立專職部門，例如，資金管理中心，由其統(tǒng)一管理集團的資金，包括管理和控制集團現(xiàn)有資金和融資工作，統(tǒng)一對集團資金進行調(diào)配，負責資金使用的管理；其次，聘請專業(yè)人員負責有關工作，工作人員需要掌握專業(yè)的金融知識，并且具有戰(zhàn)略眼光和一定的調(diào)控能力；最后，需要制定完善的資金集中管理控制方法，包括資金調(diào)用操作手冊、事前事中以及事后采取的監(jiān)督考核方法，確保在實際工作中可以有據(jù)可依，考核時可以根據(jù)有關依據(jù)進行考核，利用制度開展各項工作，防止出現(xiàn)各種違規(guī)情況。

另外，需要加強財務集中管理和控制。財務集中管理和控制是確保集團公司資金集中管控的基礎。所以集團企業(yè)需要積極研究在不影響成員公司自主發(fā)展的基礎上，如何加強財務集中管理和控制。可以從以下兩方面開展：首先，集中進行人員管理和控制，集團總部可以統(tǒng)一招聘財務人員，所有企業(yè)按照相同的財務管理制度執(zhí)行，即集團總部和下屬各個事業(yè)部門、工作人員之間實現(xiàn)財務工作垂直管理，達到發(fā)揮財務管理工作的服務功能以及管理功能雙重職能的目標；其次，建立結算中心，對集團成員單位的資金收付以及對內(nèi)、對外結算工作進行統(tǒng)一，統(tǒng)一授權資金收付，禁止坐收以及坐支。掌控資金流入和流出，統(tǒng)一的授權能夠確保資金調(diào)動的效果。

4.2 科學處理集團總部與子公司之間的關系

集團公司需要積極全面地開展管理工作，確保信息公開透明，做到誠實守信，在集中管理資金的過程中，深入進行交流和溝通，打消子公司有關人員的顧慮，將維護公司形象、提高公司資金收入作為原則，開展資金管理工作。集團公司在具體操作時，需要多次進行核對，認真細致開展各項工作，防止出現(xiàn)差錯，若出現(xiàn)差錯需要及時開展溝通。這種做法能夠有效防止集團總部和子公司之間產(chǎn)生隔閡，只有加強配合，才能真正落實資金集中管理制度[5]。

4.3 借助信息化手段規(guī)范資金管理

集團公司需要積極引進先進的資金管理技術，構建健全的資金管理系統(tǒng)，借助資金管理軟件，加強各個部門的信息溝通，優(yōu)化和完善集團資金運轉(zhuǎn)。集團公司可以按照自身的具體情況以及環(huán)境選擇科學的資金信息化管理手段，把分散的資金管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y金集中管理模式，通過開發(fā)以及利用EPR 系統(tǒng)，借助信息化工具實現(xiàn)從制單到入賬一體化操作，方便集團公司和下屬子公司進行財務對賬，監(jiān)督以及控制子公司的資金異動，防止資金外部循環(huán)風險的出現(xiàn)。

4.4 規(guī)范落實預算管理

規(guī)范落實預算管理是企業(yè)資金管理中非常關鍵的一個環(huán)節(jié)，一方面，能夠減少各種人為因素的影響，另一方面，可以提升企業(yè)財務管理的權威性。所以，只有合理提升預算的準確性，才能促進企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。制定預算時，通常運用基數(shù)法，即運用歷史數(shù)據(jù)推斷現(xiàn)在和未來的走勢，資金部門按照預算數(shù)據(jù)，編制合理的資金計劃。在編制計劃時，可以引進考核機制，預算編制準確且按照預算嚴格執(zhí)行的部門可以得到相應的嘉獎，通過這種方式約束和限制工作人員的行為，且有利于增強工作人員的責任意識[6]。

4.5 推進財務人才隊伍建設

企業(yè)在選用財務人員的過程中，需要嚴格按照有關程序開展選拔以及考核工作，保證任用高質(zhì)量、高素質(zhì)人才，并且針對在職財務人員開展定期或者不定期培訓，按照各個財務人員的工作崗位制定針對性培訓計劃以及選用不同的培訓內(nèi)容，提升財務人員的道德水平以及知識儲備，了解國家財稅政策，提高財務人員的專業(yè)能力以及綜合素質(zhì)。并且，需要定期組織財務人員前往各個業(yè)務部門或者分部公司進行溝通和學習，掌握業(yè)務流程，這有利于防范以及控制財務風險，且定期監(jiān)督和檢查各個部門的制度執(zhí)行情況，提高集團公司財務數(shù)據(jù)的準確性和合規(guī)性。

4.6 建立財務公司

企業(yè)集團財務公司是指以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供資金管理和服務的非銀行金融機構。集團公司實現(xiàn)一定規(guī)模后，能夠構建財務公司，財務公司的治理結構必然受到集團的指導和監(jiān)督，同時，其經(jīng)營必須接受銀監(jiān)會和人民銀行監(jiān)督。首先，財務公司將資金作為紐帶，將服務作為手段，強化集團公司的凝聚力。各個企業(yè)能夠成為財務公司的股東，拓寬財務公司的經(jīng)濟來源，并且，可以將籌集的資金通過信貸的方法借給其他成員公司。其次，財務公司和金融機構進行比較，通過前者進行融資具有較強的靈活性，審批相對便捷，限制條件相對較少，可以及時有效解決集團公司缺少資金的問題，確保企業(yè)正常開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。最后，財務公司可以強化集團公司的融資功能，規(guī)避融資風險，推動集團公司的發(fā)展?；谪攧展?，一方面可以辦理存款等業(yè)務；另一方面能夠按照集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略等，合法合規(guī)開展新的業(yè)務，推動集團公司的整體發(fā)展。

5 結語

總之，對于企業(yè)而言，資金管理是其運營管理中非常重要的內(nèi)容之一。財務人員要積極轉(zhuǎn)變自身的觀念，利用信息化手段解決集團公司的資金管理和控制問題。企業(yè)需要積極進行創(chuàng)新，聘用高素質(zhì)、高水平人才，促進企業(yè)資金集中管理的改革和創(chuàng)新，構建科學的內(nèi)控制度，實施預算管理，提升整體經(jīng)濟效益。