□文/蔡志軍

（江蘇環(huán)亞醫(yī)用科技集團(tuán)股份有限公司 江蘇·常州）

［提要］隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步，大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、5G等信息化工具越來越多地應(yīng)用到現(xiàn)代企業(yè)管理中來。然而，企業(yè)在運(yùn)用信息化工具實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的同時(shí)，也離不開先進(jìn)的管理模式，其中業(yè)財(cái)融合管理模式是目前大多數(shù)企業(yè)應(yīng)用比較成熟的一種模式。本文主要指出EPCO模式下業(yè)財(cái)融合應(yīng)用的必要性及存在的問題，并提出解決方案。

EPCO模式下，企業(yè)項(xiàng)目復(fù)雜、分包工程多、項(xiàng)目分散非標(biāo)、施工周期長、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)薄弱等因素導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)管控和管理能力提升受阻。所以，在信息化社會(huì)高度發(fā)達(dá)的背景下，企業(yè)需要科學(xué)合理地運(yùn)用信息工具，根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)將業(yè)財(cái)融合應(yīng)用到企業(yè)管理中去，為提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭力和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)做出重要貢獻(xiàn)。

一、業(yè)財(cái)融合在EPCO模式下應(yīng)用的必要性

（一）業(yè)財(cái)融合有助于提升企業(yè)價(jià)值。企業(yè)財(cái)務(wù)管理在某種程度上來看也就是企業(yè)的價(jià)值管理，企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)需要財(cái)務(wù)部門介入和管控，需要企業(yè)資源的合理配置，需要控制企業(yè)的經(jīng)營分析等。由于EPCO模式下的業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門在項(xiàng)目推進(jìn)的事前、事中銜接不夠緊密，有必要通過對(duì)業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的溝通和交流，進(jìn)一步對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，實(shí)時(shí)了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，積極應(yīng)對(duì)多變的市場(chǎng)環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展和提升企業(yè)價(jià)值。

（二）業(yè)財(cái)融合有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。業(yè)財(cái)融合最大的作用就是打通各業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)銜接，促進(jìn)各部門數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)部門數(shù)據(jù)共享，同時(shí)也能使各業(yè)務(wù)部門了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，高效實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。EPCO模式下，業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)部門數(shù)據(jù)的脫節(jié)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，只注重單個(gè)項(xiàng)目的盈利目標(biāo)。故企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定離不開財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也離不開各部門的非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，通過業(yè)財(cái)融合及時(shí)對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的項(xiàng)目數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、分析、處理，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供決策。

（三）業(yè)財(cái)融合有助于提高財(cái)務(wù)水平。相關(guān)制造業(yè)、零售業(yè)業(yè)財(cái)融合的案例和運(yùn)用證明了業(yè)財(cái)融合對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的提升極為重要。而由于EPCO模式的企業(yè)項(xiàng)目復(fù)雜、分包工程多、項(xiàng)目分散非標(biāo)等現(xiàn)狀，業(yè)財(cái)融合的有效實(shí)施更加會(huì)促進(jìn)業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的相互溝通和交流，利用信息化工具打通業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)銜接，把財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)語言轉(zhuǎn)換為業(yè)務(wù)部門理解的工作語言，同時(shí)把業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)部門所需要的財(cái)務(wù)信息，使得業(yè)務(wù)部門的員工能夠理解財(cái)務(wù)管理的目的和方向，也使得財(cái)務(wù)部門的員工了解業(yè)務(wù)的流程和方向，從而不斷提升財(cái)務(wù)管理水平和企業(yè)的管理能力。

（四）業(yè)財(cái)融合有助于反映真實(shí)數(shù)據(jù)。由于業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的職能和目標(biāo)不同，業(yè)務(wù)部門往往主要開拓市場(chǎng)、盡快承接業(yè)務(wù)、按時(shí)按質(zhì)完成業(yè)務(wù)等，而財(cái)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)部門經(jīng)營活動(dòng)中的費(fèi)用支出和盈利情況更加關(guān)心。業(yè)務(wù)部門往往為了承接業(yè)務(wù)、實(shí)施項(xiàng)目、完成業(yè)務(wù)等目標(biāo)而不去考慮業(yè)務(wù)本身和潛在風(fēng)險(xiǎn)等問題，不利于真實(shí)反映企業(yè)運(yùn)營情況的數(shù)據(jù)。EPCO模式下的企業(yè)在業(yè)財(cái)融合實(shí)施過程中需要將財(cái)務(wù)部門職能往前段業(yè)務(wù)部門延伸，財(cái)務(wù)人員可以實(shí)時(shí)了解和參與業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)全流程，并及時(shí)提供真實(shí)的數(shù)據(jù)給企業(yè)管理層，幫助企業(yè)管理層做出正確的決策。

二、業(yè)財(cái)融合在EPCO模式下應(yīng)用的主要問題

（一）短期盈利目標(biāo)與長期戰(zhàn)略目標(biāo)不一致。EPCO模式是集合系統(tǒng)設(shè)計(jì)、設(shè)備采購、工程施工、調(diào)試運(yùn)維一體化的項(xiàng)目總承包模式，除了傳統(tǒng)的EPC模式外，還增加了對(duì)項(xiàng)目全流程、全壽命運(yùn)營和維護(hù)環(huán)節(jié)。該模式下對(duì)項(xiàng)目的短期盈利目標(biāo)較為關(guān)注，而忽略了EPCO模式的各環(huán)節(jié)打磨和長期成熟應(yīng)用，缺乏業(yè)財(cái)融合在長期戰(zhàn)略目標(biāo)中的融合。工程施工業(yè)務(wù)部門的業(yè)財(cái)融合在單個(gè)項(xiàng)目中能夠基本應(yīng)用，但缺少了設(shè)計(jì)部門、人力資源部門、預(yù)控部門在長期戰(zhàn)略目標(biāo)中的融合應(yīng)用。EPCO模式是近年來項(xiàng)目總承包模式的一個(gè)方向，需要結(jié)合各環(huán)節(jié)的成熟應(yīng)用才能把該模式運(yùn)用到極致并能夠持續(xù)地發(fā)展，更需要將業(yè)財(cái)融合深入到該模式下的短期盈利目標(biāo)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)中，將兩者的目標(biāo)一致起來。

（二）業(yè)務(wù)部門目標(biāo)與財(cái)務(wù)部門目標(biāo)不一致。由于EPCO模式涉及的工作環(huán)節(jié)很多，故涉及的業(yè)務(wù)部門眾多，主要部門有投標(biāo)管理、合同管理、項(xiàng)目管理、勞務(wù)管理、采購管理、財(cái)務(wù)管理等。各業(yè)務(wù)部門都有自己在項(xiàng)目中的定位和職能，雖然都在公司整體規(guī)劃體系中圍繞公司價(jià)值最大化為目標(biāo)，但從實(shí)際情況來看，各業(yè)務(wù)部門還是以自身的部門業(yè)績考核目標(biāo)為首要考慮，投標(biāo)部門只考慮能否或應(yīng)該中標(biāo)而忽略投標(biāo)金額是否合理，項(xiàng)目管理部門只考慮項(xiàng)目進(jìn)度、安全、質(zhì)量而忽視項(xiàng)目成本管控、變更和簽證、結(jié)算和風(fēng)險(xiǎn)，勞務(wù)管理部門只考慮勞務(wù)合規(guī)、勞務(wù)結(jié)算而忽略勞務(wù)核量、零星勞務(wù)開支，采購管理部門只考慮材料質(zhì)量、材料交期而忽略材料比價(jià)、材料領(lǐng)用管理。各業(yè)務(wù)部門缺乏財(cái)務(wù)部門的參與和支持，導(dǎo)致了各業(yè)務(wù)部門目標(biāo)導(dǎo)向偏差，財(cái)務(wù)部門缺乏業(yè)務(wù)部門實(shí)施數(shù)據(jù)而無法制定切合企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營目標(biāo)。

（三）缺乏完善的業(yè)財(cái)融合信息系統(tǒng)平臺(tái)。隨著EPCO模式的廣泛應(yīng)用，信息系統(tǒng)的實(shí)施和完善是業(yè)財(cái)融合工作的重中之重。傳統(tǒng)的EPC模式的企業(yè)大多數(shù)是通過預(yù)控部門來控制施工的預(yù)算，項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的物料領(lǐng)用和勞務(wù)核量無法實(shí)時(shí)傳遞到財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門的項(xiàng)目回款和成本費(fèi)用支出沒完全歸集到對(duì)應(yīng)項(xiàng)目中，各業(yè)務(wù)部門都有自己的管理系統(tǒng)且各自獨(dú)立并與財(cái)務(wù)部門系統(tǒng)脫節(jié)等，實(shí)際上還是缺乏數(shù)據(jù)的共享和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)使用，也不能體現(xiàn)出業(yè)財(cái)融合系統(tǒng)的事前預(yù)算、事中管理、事后分析的精髓，從而不能體現(xiàn)出EPCO模式下的經(jīng)營管理規(guī)范、施工規(guī)范運(yùn)作、財(cái)務(wù)監(jiān)督分析、領(lǐng)導(dǎo)正確決策等目標(biāo)。

（四）各相關(guān)部門人員參與積極性較低。業(yè)財(cái)融合順利實(shí)施和完美應(yīng)用需要業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門全體員工積極參與和完善。對(duì)于業(yè)務(wù)部門來說，需要改變?cè)械墓ぷ髁?xí)慣，增加原有的工作量，更重要的是業(yè)務(wù)部門的工作實(shí)時(shí)受到監(jiān)督和管控，使得業(yè)務(wù)部門人員對(duì)業(yè)財(cái)融合有一定的抵觸情緒，即便是業(yè)務(wù)部門人員參與到業(yè)財(cái)融合體系中也是被動(dòng)接受的，對(duì)參與業(yè)財(cái)融合體系的后期完善沒有太高的積極性。對(duì)于財(cái)務(wù)部門來說，需要各財(cái)務(wù)人員經(jīng)常根據(jù)業(yè)財(cái)融合體系的要求提升自身的專業(yè)能力和管理水平，需要原有從事登記、核算、報(bào)稅等基礎(chǔ)工作的財(cái)務(wù)人員加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析和項(xiàng)目管理能力，需要財(cái)務(wù)人員加強(qiáng)對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程的熟悉，提升從業(yè)財(cái)融合的角度處理事務(wù)的能力，以上的高標(biāo)準(zhǔn)要求導(dǎo)致原有財(cái)務(wù)人員的工作量增加、工作壓力加大，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門員工對(duì)參與業(yè)財(cái)融合體系的實(shí)施和完善的積極性降低。

三、業(yè)財(cái)融合在EPCO模式下應(yīng)用的完善

（一）建立業(yè)財(cái)融合體系實(shí)施的戰(zhàn)略規(guī)劃。業(yè)財(cái)融合體系一定是建立在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)之上的，是需要企業(yè)全員參與和配合的集體行為，只有全體員工了解業(yè)財(cái)融合體系下的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，才能提升企業(yè)的管理水平和企業(yè)價(jià)值。企業(yè)管理層和決策層的支持、對(duì)企業(yè)員工的業(yè)務(wù)宣傳和培訓(xùn)、專業(yè)人員的配置都是業(yè)財(cái)融合體系實(shí)施和完善的前提條件。因業(yè)財(cái)融合體系實(shí)施的專業(yè)性較高，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候引入第三方中介結(jié)構(gòu)參與業(yè)財(cái)融合體系的建立和支持。同時(shí)，在建立業(yè)財(cái)融合體系前，還需要了解業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的管理現(xiàn)狀和需求，評(píng)估各項(xiàng)保障措施，分步驟分階段做好實(shí)施規(guī)劃等具體工作，確保業(yè)財(cái)融合體系順利實(shí)施。

（二）統(tǒng)一業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門管理體系。業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門日常工作中有大量的數(shù)據(jù)發(fā)生，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)和準(zhǔn)確取得、篩選、分析是業(yè)財(cái)融合體系的核心。大量對(duì)管理沒有幫助的數(shù)據(jù)會(huì)導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合體系效率低下，但很多對(duì)管理有幫助的數(shù)據(jù)沒有取得又會(huì)使得業(yè)財(cái)融合體系變成擺設(shè)，故在建立業(yè)務(wù)融合體系前，需要考慮統(tǒng)一業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)口徑，使得財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)能夠跟業(yè)務(wù)部門管理需要結(jié)合起來，也使得業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)能夠?yàn)樨?cái)務(wù)部門所用。數(shù)據(jù)口徑一致，業(yè)財(cái)工作才能順利對(duì)接，才能建立有效的業(yè)財(cái)融合體系，才能有利于管理層做出最優(yōu)的決策。反之，數(shù)據(jù)冗余、數(shù)據(jù)口徑不一致、關(guān)鍵數(shù)據(jù)沒有取得等都會(huì)導(dǎo)致管理層做出較差的決策，從而影響公司的發(fā)展步伐，導(dǎo)致公司在關(guān)鍵時(shí)刻錯(cuò)失做強(qiáng)做大的機(jī)會(huì)。

（三）建立和優(yōu)化業(yè)財(cái)融合信息系統(tǒng)平臺(tái)。不管什么行業(yè)、什么模式，業(yè)財(cái)融合體系的高效實(shí)施對(duì)信息系統(tǒng)有著非常高的依賴度，也是實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時(shí)共享、業(yè)務(wù)流程全面?zhèn)鬟f、連接各業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)必要條件。要改變EPCO模式下的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息孤島的現(xiàn)狀，也只有通過業(yè)財(cái)融合信息系統(tǒng)的有效實(shí)施才能實(shí)現(xiàn)。因此，只有建立和不斷優(yōu)化業(yè)財(cái)融合信息系統(tǒng)，不斷滿足各業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的需求，才能為公司的管理提供幫助，才能促進(jìn)業(yè)財(cái)融合體系的有效實(shí)施。

（四）建立業(yè)財(cái)融合體系實(shí)施的評(píng)價(jià)機(jī)制。每個(gè)企業(yè)一項(xiàng)制度、一個(gè)系統(tǒng)、一套體系的建立和實(shí)施都需要進(jìn)行監(jiān)督和完善，業(yè)財(cái)融合體系也不能例外。并且，由于業(yè)財(cái)融合體系在現(xiàn)代管理體系中的地位越來越重要，我們更需要持續(xù)不斷地監(jiān)督和完善，只有建立評(píng)價(jià)機(jī)制，我們才能打磨出適合不同行業(yè)、不同模式下的業(yè)財(cái)融合體系，助力企業(yè)科學(xué)高效地發(fā)展。因此，在實(shí)施業(yè)財(cái)融合體系的過程中，既要有頂層設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，也要有詳細(xì)周密的落地方法，既要實(shí)時(shí)可控的過程管理，也要有階段結(jié)果的監(jiān)督評(píng)價(jià)，如此反復(fù)地實(shí)施和完善，才能建立最優(yōu)的適合企業(yè)自身的業(yè)財(cái)融合體系。

（五）建立具有業(yè)財(cái)融合能力的人才隊(duì)伍。EPCO模式雖然是傳統(tǒng)行業(yè)的模式創(chuàng)新，但隨著社會(huì)的進(jìn)步、技術(shù)水平的提升，各項(xiàng)新技術(shù)、新工藝的運(yùn)用已經(jīng)使得企業(yè)要不斷創(chuàng)新、不斷加大優(yōu)秀人才的培養(yǎng)才能保持企業(yè)的核心競(jìng)爭力。在投標(biāo)管理、合同管理、項(xiàng)目管理、勞務(wù)管理、采購管理、財(cái)務(wù)管理等引進(jìn)優(yōu)秀的人才提升公司的整體管理水平。另外，優(yōu)秀的管理人才的加入不能止步于對(duì)他們所在部門的管理水平的提升，更需要的是對(duì)業(yè)財(cái)融合能力的加強(qiáng)，需要不斷加強(qiáng)對(duì)業(yè)財(cái)融合涉及的方方面面知識(shí)的培養(yǎng)，提高對(duì)業(yè)財(cái)融合專業(yè)知識(shí)的理解和應(yīng)用，建立具有高水平的業(yè)財(cái)融合能力的人才隊(duì)伍，為企業(yè)的長期發(fā)展和做強(qiáng)做大助力。

四、結(jié)論

以往EPCO模式下的粗放管理是由于原有社會(huì)環(huán)境、技術(shù)革新、管理單一、信息化落后等因素造成的。隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步，大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、5G等信息化工具越來越多地應(yīng)用到現(xiàn)代企業(yè)管理中來，EPCO模式的管理提升迎來最好的發(fā)展機(jī)遇，業(yè)財(cái)融合也順其自然地在該模式下成熟應(yīng)用，只有對(duì)該模式下的業(yè)財(cái)融合體系不斷地應(yīng)用和完善，才能保證企業(yè)管理跟上現(xiàn)代社會(huì)的步伐，才能保證企業(yè)長期具備競(jìng)爭斗志，真正實(shí)現(xiàn)EPCO模式下的創(chuàng)新發(fā)展、集成超越。