高勝利，蔡永宏(陜煤集團(tuán)榆林化學(xué)有限責(zé)任公司，陜西 榆林 719000)

0 引言

進(jìn)入新時(shí)代，公司提出“打造世界一流化學(xué)工業(yè)公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)?；A(chǔ)管理是其重要內(nèi)涵之一，橫大班精細(xì)化管理是大型化工企業(yè)扁平化管理一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)管理工作。精細(xì)化管理的本質(zhì)意義就在于它是一種對戰(zhàn)略和目標(biāo)進(jìn)行分解、細(xì)化和落實(shí)的過程，因此調(diào)度指揮中心必須敢為人先，將橫大班精細(xì)化管理提上日程，扎實(shí)推進(jìn)并不斷鞏固。

班組是企業(yè)的細(xì)胞，是企業(yè)一切工作的落腳點(diǎn)，是企業(yè)管理的基石。企業(yè)的執(zhí)行力要在班組中體現(xiàn)，企業(yè)的效益要通過班組實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的安全要由班組保證，企業(yè)的文化要靠班組來建設(shè)[1]。橫大班管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的競爭力和經(jīng)營的成敗。

文章是在橫大班精細(xì)化管理實(shí)施過程中，對一些實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，或是一些想到、說到而沒有做到的方法，進(jìn)行梳理、總結(jié)，以便進(jìn)一步提高橫大班精細(xì)化管理水平。

1 夯實(shí)基礎(chǔ)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)制度化

1.1 制度建設(shè)

基礎(chǔ)建設(shè)是橫大班建設(shè)與管理的基石，而制度建設(shè)又是基礎(chǔ)建設(shè)的核心。人機(jī)物法環(huán)是管理的基本對象，精細(xì)化管理一定要有制度、有流程，而不是靠人管人。樹立這樣的思想，管理才有章法，工作才有效率。班組是執(zhí)行層，負(fù)責(zé)解決問題，對結(jié)果負(fù)責(zé)，能否執(zhí)行好，結(jié)果的好壞與質(zhì)量，都要靠制度和流程來保障，制度建設(shè)的目的就是在橫大班管理中，凡事用制度說話，堅(jiān)持“火爐原則”。同時(shí)，制度建設(shè)也應(yīng)避免“一言堂”、只有處罰沒有獎(jiǎng)勵(lì)、過于嚴(yán)厲、形同虛設(shè)等弊端。

當(dāng)然在日常管理工作中，一定要注重制度與情感結(jié)合，處罰與獎(jiǎng)勵(lì)并存。注意管理工作的藝術(shù)性和多樣化，在制度的基礎(chǔ)上，換位思考，多為各裝置班組及其成員著想。成功的管理者可以不是管理方面的理論家，但一定要是管理方面的藝術(shù)家[2]。例如聞名的“王海班”，在一名員工遲到后，班組按制度罰款，事后又買了一個(gè)鬧鐘送給他。

此外，制度固然重要，但是精細(xì)化管理需要不斷完善、不斷提升，橫大班管理中的所有工作也不能僅靠一紙制度，耐心細(xì)致不斷探索才能讓問題“軟著陸”。

1.2 績效獎(jiǎng)懲

績效考核及獎(jiǎng)金分配是基礎(chǔ)建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有把績效考核貫穿于橫大班精細(xì)化管理的全過程，與橫大班方方面面的工作結(jié)合起來，才能真正發(fā)揮績效考核的杠桿效應(yīng)。通過“四力”(推力、迫力、壓力、磁力)為橫大班建設(shè)提供激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、競爭機(jī)制和牽引機(jī)制，促進(jìn)橫大班各項(xiàng)工作目標(biāo)的全面完成和工作業(yè)績的改善，引導(dǎo)橫大班成員的行為趨向橫大班精細(xì)化管理目標(biāo)[3]。注重激勵(lì)的導(dǎo)向性和及時(shí)性，及時(shí)制止錯(cuò)誤行為，鼓勵(lì)好的做法。同時(shí)，公平、公正、公開、透明的績效考核和獎(jiǎng)金分配是橫大班民主管理的集中體現(xiàn)，力圖做到有理有據(jù)，堅(jiān)持每月或者每季度進(jìn)行績效面談，并將績效考核與橫大班成員“評優(yōu)評先”掛鉤。

1.3 民主管理

橫大班團(tuán)結(jié)非常重要，團(tuán)結(jié)是橫大班的戰(zhàn)斗力、凝聚力、創(chuàng)造力，也是執(zhí)行力。走群眾路線，廣泛聽取各裝置班組意見，以理服人、寬容大度，這是和諧橫大班的必備條件。探索構(gòu)建橫大班的“1+N”管理模式，充分發(fā)揮班組兼職安全員、設(shè)備員、工會小組長在橫大班的作用，探索輪值班委，增強(qiáng)各裝置班組成員責(zé)任意識，提升基礎(chǔ)管理水平。民主管理一定要注重溝通，通過會議能夠集思廣益，讓每一位職工參與決策，并明確工作方向，統(tǒng)一思想；談心談話能夠化解抱怨和矛盾，加強(qiáng)橫大班凝聚力；在日常工作中，有效的溝通，才能使信息對稱，避免走彎路，工作準(zhǔn)確執(zhí)行，提高效率；在日常生活中開展多種形式的文體活動(dòng)、郊游、送溫暖活動(dòng)等，增進(jìn)班組間理解，保持其昂揚(yáng)的精神狀態(tài)。

2 強(qiáng)化學(xué)習(xí)培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化

橫大班精細(xì)化管理不是為精細(xì)而精細(xì)，而且通過精細(xì)化管理實(shí)現(xiàn)效益最大化，增強(qiáng)上下游生產(chǎn)環(huán)節(jié)的配合協(xié)作能力。降低成本、提高效率、控制質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新等，都離不開專業(yè)化的職工隊(duì)伍以及標(biāo)準(zhǔn)化的控制操作，強(qiáng)化學(xué)習(xí)培訓(xùn)是提升隊(duì)伍素質(zhì)的有效載體。對于班組新進(jìn)員工，指定一名有責(zé)任心，且知識全面的師傅必不可少，制定詳細(xì)、全面、系統(tǒng)的學(xué)習(xí)計(jì)劃，并按照學(xué)習(xí)計(jì)劃定期檢查應(yīng)知應(yīng)會、學(xué)習(xí)筆記，抽查學(xué)習(xí)情況。對于上崗多年的員工，則需要本著“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么”的原則，加強(qiáng)崗位練兵和技術(shù)培訓(xùn)，并將成績與績效掛鉤。

2.1 深入開展“微講堂”，打造“微專家”

首先，人人為師，開辟“微講堂”。本著“即學(xué)即用，活學(xué)活用，互學(xué)互促”的原則，強(qiáng)化“三人行必有我?guī)煛崩砟?，在班組或橫大班設(shè)立“人人為師微講堂”。針對工作中隨時(shí)遇到的問題開展輪流主講、共同研討、人人參與的小范圍學(xué)習(xí)研討活動(dòng)，使“微講堂”逐步成為班組或橫大班日常工作的重要組成。其次，充分發(fā)揮青年職工的理論技能、中堅(jiān)力量的業(yè)務(wù)技能、老年職工的經(jīng)驗(yàn)，員工不論崗位、職稱、文化層次均可授課。制定“微專家”評選活動(dòng)，評選出職工在某一項(xiàng)小工作、某一小領(lǐng)域上的先進(jìn)做法和經(jīng)驗(yàn)，積極、正向地加以傳播和獎(jiǎng)勵(lì)，形成“在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)問題，在創(chuàng)新中解決問題”的濃厚氛圍[4]。

2.2 組織實(shí)施“結(jié)對幫扶”“精準(zhǔn)幫扶”

“結(jié)對幫扶”是指班組內(nèi)不同崗位，不同知識結(jié)構(gòu)和技能水平的員工結(jié)成學(xué)習(xí)幫扶對子，目的就是讓他們在統(tǒng)一培訓(xùn)和工作閑暇之余能更深層次的切磋交流，相互學(xué)習(xí)本崗位以外的知識和技能，切實(shí)提高員工綜合業(yè)務(wù)技能水平，努力實(shí)現(xiàn)“一專多能”，解決臨缺替補(bǔ)，增強(qiáng)班組應(yīng)急處置的能力?！熬珳?zhǔn)幫扶”[5]是指班組梳理分析每位員工知識需求與技能短板，組織力量逐一解決破解，幫助他們補(bǔ)齊短板，最終實(shí)現(xiàn)整體“脫貧”。

2.3 工作學(xué)習(xí)化，學(xué)習(xí)工作化

缺少學(xué)習(xí)的工作必定是低層次循環(huán)，離開工作的學(xué)習(xí)必定是空洞無物的。實(shí)踐處處是學(xué)問，關(guān)鍵要做有心人。要把執(zhí)行每一項(xiàng)任務(wù)、完成每一項(xiàng)工作，都作為一次難得的學(xué)習(xí)提高的機(jī)會。同時(shí)注意勤于思考、及時(shí)總結(jié)，舉一反三，探尋規(guī)律，不斷提高學(xué)習(xí)和工作實(shí)效。要圍繞生產(chǎn)任務(wù)、日?？刂撇僮鬟M(jìn)行學(xué)習(xí)，在工作的不同階段和環(huán)節(jié)，根據(jù)不同的任務(wù)特點(diǎn)和具體要求，有針對性地學(xué)習(xí)掌握相關(guān)知識、技能，做到工作推進(jìn)一步，學(xué)習(xí)就跟進(jìn)一步，在學(xué)習(xí)中提高分析問題和解決問題的能力[6]。

經(jīng)驗(yàn)證明，在生產(chǎn)實(shí)踐中獲得的知識更牢靠、更持久，通過理論學(xué)習(xí)指導(dǎo)的實(shí)踐操作也更科學(xué)、更安全。

3 運(yùn)用正確管理方法，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化

3.1 運(yùn)用PDCA管理方法

生產(chǎn)制造企業(yè)一般實(shí)行輪倒班制，要求階段性工作能在一個(gè)班時(shí)解決，完成不了的工作也要將工作進(jìn)度、注意事項(xiàng)、目標(biāo)等進(jìn)行交班處理，也就是當(dāng)班的工作當(dāng)班完成，每天工作要清理并每天有所提高。

PDCA循環(huán)工作法在這種工作模式里非常有用，能讓橫大班各項(xiàng)工作有序展開、高效完成。PDCA循環(huán)工作法要求當(dāng)班的每件事都講究善始善終，有計(jì)劃安排、有執(zhí)行反饋、有檢查激勵(lì)、有總結(jié)整改；強(qiáng)調(diào)日常工作中每個(gè)班長及成員都目標(biāo)清晰、責(zé)任到位、有所提高。因此，每個(gè)班組、每個(gè)人、每件事都處于有序狀態(tài)和受控狀態(tài)。

3.2 運(yùn)用6S方法

現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場運(yùn)用6S管理(整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全)已經(jīng)成為共識，形成以橫大班管理為平臺，以人的素養(yǎng)為核心因素，以整理、整頓、清掃和清潔為環(huán)境因素，以安全、環(huán)保為目標(biāo)因素的生產(chǎn)現(xiàn)場動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)，使6S管理成為每個(gè)班組安全、衛(wèi)生、節(jié)約的抓手，從而為職工創(chuàng)造一個(gè)安全、衛(wèi)生、舒適的工作環(huán)境。6S管理可以遵循PDCA循環(huán)不斷優(yōu)化，持續(xù)改進(jìn)，并實(shí)現(xiàn)制度化、規(guī)范化、常態(tài)化，使之成為每個(gè)班組文化的一部分。

3.3 調(diào)度的自我修養(yǎng)

每個(gè)橫大班調(diào)度對于精細(xì)化管理理念、知識、技能的掌握直接關(guān)系到整個(gè)橫大班實(shí)施精細(xì)化管理的成效。橫大班管理中，調(diào)度是核心和關(guān)鍵，技術(shù)過硬、品行端正、以身作則、有責(zé)任擔(dān)當(dāng)都必不可少。

3.3.1 工作安排精細(xì)化

調(diào)度每天下班后要對當(dāng)班工作進(jìn)行梳理總結(jié)，長期這樣做能夠不斷改進(jìn)各項(xiàng)工作流程，更了解每個(gè)裝置班組的特點(diǎn)。對第二天的工作提前計(jì)劃統(tǒng)籌，將知人善用貫穿到工作安排中，盡可能周密、量化。上班后對前一天班組的工作進(jìn)行評價(jià)，對好的做法進(jìn)行表揚(yáng)鼓勵(lì)，惡劣的結(jié)果則慎重進(jìn)行批評。正如管理學(xué)大師德魯克先生所說：“如果你不能評價(jià)，你就無法管理”。然后基于對每個(gè)裝置班組長的身體狀況和精神狀態(tài)觀察后，安排工作責(zé)任到人，限定時(shí)間，制定標(biāo)準(zhǔn)。

3.3.2 列清單、強(qiáng)協(xié)調(diào)、破難題

生產(chǎn)制造企業(yè)的調(diào)度是否遇到這樣的問題：某個(gè)裝置設(shè)備故障正在調(diào)整；領(lǐng)導(dǎo)交代了一個(gè)方案需要編制；而此時(shí)一名調(diào)度在現(xiàn)場巡查，另一名調(diào)度在某個(gè)檢修現(xiàn)場，可領(lǐng)導(dǎo)突然打來電話說上級來檢查，需要給所有裝置通知并對中央控制樓和重點(diǎn)裝置進(jìn)行檢查；好不容易把工作安排好了，突然某個(gè)裝置儀表故障影響裝置穩(wěn)定運(yùn)行必須馬上協(xié)助維修；現(xiàn)場調(diào)度在對講機(jī)呼叫，某個(gè)管廊有跑冒滴漏。在這種情形下，只恨自己不能生出三頭六臂。

事實(shí)上，在日常的事務(wù)性工作中，調(diào)度需要養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，那就是對所有的問題及任務(wù)列一個(gè)清單，進(jìn)行盤點(diǎn)思考，哪些是生產(chǎn)任務(wù)，必須完成但不緊急的；哪些是上級檢查，緊急又重要；哪些是容易完成的；哪些是需要現(xiàn)場指揮協(xié)調(diào)的高難度任務(wù)；哪些工作需要匯報(bào)；哪些工作適合圓滑處理。長此以往，就能在多項(xiàng)任務(wù)突如其來時(shí)，對事能分得清輕重緩急，對人能知人善用，能將不同性質(zhì)不同地點(diǎn)的工作無縫銜接，對緊急且重要的事項(xiàng)能夠集中力量，重點(diǎn)殲滅，對影響全盤的問題能及時(shí)識別瓶頸，消除障礙。

3.3.3 敢為人先、主動(dòng)擔(dān)當(dāng)

新時(shí)代，科技發(fā)展日新月異，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型成為新常態(tài)。亦步亦趨，墨守成規(guī)只能被動(dòng)挨打。調(diào)度一定要自身定位高，全局意識強(qiáng)，敢為人先、主動(dòng)作為才能讓精細(xì)化管理工作落地生根，才能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)新形勢、新要求。

4 加強(qiáng)安全管理，實(shí)現(xiàn)自主化

安全管理是化工企業(yè)橫大班管理的重中之重，是一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)順利開展的保障。新形勢下，橫大班安全管理必須由嚴(yán)格監(jiān)督向自主管理轉(zhuǎn)變，班組員工主動(dòng)發(fā)現(xiàn)、主動(dòng)上報(bào)、主動(dòng)處理、主動(dòng)管理，班組成員有能力、有經(jīng)驗(yàn)、有擔(dān)當(dāng)、有作為，才能更有效地控制生產(chǎn)中的安全風(fēng)險(xiǎn)。

自主安全管理是指各裝置成員對安全的需求、對生命的關(guān)愛轉(zhuǎn)化為員工對各種安全法規(guī)、制度、規(guī)程的自覺遵守和執(zhí)行，依靠橫大班全體員工的自主性、能動(dòng)性管理好橫大班日常工作，做到自我管理、自我控制、自我監(jiān)督、自我約束，尋求更安全的工作方法，在確保自身安全的同時(shí)，還能對整體組織安全工作負(fù)責(zé)。

自主安全管理必須從規(guī)范化做起，實(shí)現(xiàn)橫大班安全活動(dòng)形式規(guī)范化、橫大班安全管理內(nèi)容規(guī)范化、橫大班安全隱患排查項(xiàng)目規(guī)范化、橫大班作業(yè)現(xiàn)場過程控制規(guī)范化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)員工能力、設(shè)施完好性、變更管理、風(fēng)險(xiǎn)辨識、評價(jià)和控制、應(yīng)急準(zhǔn)備等達(dá)到要求。班前班后會、運(yùn)行控制、作業(yè)許可、屬地管理、過程監(jiān)控、應(yīng)急響應(yīng)、事故報(bào)告與調(diào)查等嚴(yán)格執(zhí)行并有效落實(shí)。最終建立以杜絕三違、隱患受控、零事故、養(yǎng)成良好安全習(xí)慣為目標(biāo)的全方位、全過程、全員參與的橫大班安全管理環(huán)境和文化。

5 營造橫大班文化，實(shí)現(xiàn)常態(tài)化

橫大班文化表現(xiàn)的是一種橫大班風(fēng)格，它由橫大班成員組成、工作性質(zhì)、工作內(nèi)容等因素長期融化熏陶綜合而形成的，是橫大班成員在共同的工作和生活中形成的共同的行為規(guī)范和價(jià)值理念，是橫大班成員共同認(rèn)定的思維方式和辦事風(fēng)格，是橫大班管理的靈魂[7]。

平時(shí)，只有通過夯實(shí)基礎(chǔ)建設(shè)，加強(qiáng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，運(yùn)用科學(xué)管理方法，加強(qiáng)自主安全管理橫大班建設(shè)，才能逐步實(shí)現(xiàn)制度化、專業(yè)化、科學(xué)化、自主化，激發(fā)橫大班成員主動(dòng)參與橫大班精細(xì)化管理的熱情，根植精細(xì)化理念，并形成文化，得以傳承，使橫大班精細(xì)化管理走上常態(tài)化之路。

6 結(jié)語

精細(xì)化管理是一個(gè)系統(tǒng)、持久的工程，不可能立竿見影，也不可能一勞永逸，更不可能一成不變。它是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，有理念也要有決心，有干勁也要有韌勁，只有持續(xù)改進(jìn)、持續(xù)提升、不斷豐富發(fā)展，才能在實(shí)踐中逐步建立起一套既科學(xué)規(guī)范又操作性強(qiáng)的管理體系。