□許衛(wèi)東

當(dāng)前，國(guó)際油價(jià)高位震蕩、地緣政治沖突加劇、國(guó)內(nèi)疫情反復(fù)、安全生產(chǎn)形勢(shì)嚴(yán)峻復(fù)雜、市場(chǎng)需求嚴(yán)重萎縮，保穩(wěn)定和穩(wěn)增長(zhǎng)壓力超出預(yù)期，成品油銷(xiāo)售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理、安全環(huán)保、攻堅(jiān)創(chuàng)效、改革發(fā)展面臨前所未有的困難和挑戰(zhàn)。

企業(yè)要建立“精準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)、精準(zhǔn)防范、精準(zhǔn)改革”的管理體系，盯住客戶(hù)、對(duì)手、市場(chǎng)，不斷激發(fā)全員干事創(chuàng)業(yè)積極性，提升經(jīng)營(yíng)創(chuàng)效水平，實(shí)現(xiàn)本質(zhì)安全，才能在成品油市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得新優(yōu)勢(shì)。

堅(jiān)持系統(tǒng)思維，走精細(xì)精準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)效之道

用“三項(xiàng)機(jī)制”強(qiáng)化一盤(pán)棋運(yùn)作創(chuàng)效。一是建立“事前算贏、序日經(jīng)營(yíng)”機(jī)制。促進(jìn)企業(yè)方略綱舉目張，各項(xiàng)措施落地生根；將全年預(yù)算目標(biāo)分解到“月、周、日”“市、縣、站”，以每天實(shí)現(xiàn)小目標(biāo)推動(dòng)大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；實(shí)施滾動(dòng)預(yù)算，將未實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)逐月再分解，倒逼全年量效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；通過(guò)日指導(dǎo)、日跟蹤，力爭(zhēng)“把每噸油賣(mài)出當(dāng)期最好價(jià)格”。二是建立“業(yè)財(cái)融合”機(jī)制。發(fā)揮財(cái)務(wù)價(jià)值引領(lǐng)作用，優(yōu)化專(zhuān)業(yè)線(xiàn)、地市公司效益測(cè)算模型，從財(cái)務(wù)視角分析預(yù)算欠進(jìn)度原因，增強(qiáng)系統(tǒng)上下“量為根本、價(jià)格為關(guān)鍵、效為核心”的經(jīng)營(yíng)意識(shí)。三是完善“督查督辦”機(jī)制。每月督查部門(mén)重點(diǎn)工作，每季度“四不兩直”督查地市公司重點(diǎn)工作，與績(jī)效考核聯(lián)動(dòng)，抓住不落實(shí)的事，追究不落實(shí)的人，有效杜絕“打亂仗”“掛空檔”。

以“三個(gè)精準(zhǔn)”聚焦市場(chǎng)化要素分配。一是精準(zhǔn)管理。將“一站一策”作為油站經(jīng)營(yíng)管理的根本，聚焦油站加滿(mǎn)率、進(jìn)站率、回頭率、通過(guò)率提升，逐站排查制約經(jīng)營(yíng)因素，區(qū)分不同競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、區(qū)域和目標(biāo)客戶(hù)，科學(xué)安排油站布局、硬件設(shè)施、營(yíng)業(yè)時(shí)間和增值服務(wù)。二是精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)。建立“事前有策劃、事中有指導(dǎo)、事后有評(píng)估”的營(yíng)銷(xiāo)決策體系，建立“連續(xù)三日環(huán)比”銷(xiāo)量增減預(yù)警機(jī)制，分步、分區(qū)域下放營(yíng)銷(xiāo)權(quán)限。三是精準(zhǔn)投資。根據(jù)油站地段商圈、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度、資產(chǎn)屬性、銷(xiāo)量規(guī)模，“一站一策”優(yōu)化投資，持續(xù)推行微改造提量行動(dòng)；落實(shí)“三個(gè)精準(zhǔn)”，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)和全局，不拘泥于“一城一池”得失；以市場(chǎng)為導(dǎo)向，將優(yōu)勢(shì)資源和成本費(fèi)用向效益好、效率高的環(huán)節(jié)傾斜。

以“三個(gè)體系”提升系統(tǒng)化風(fēng)險(xiǎn)管控水平。一是建立制度化體系。構(gòu)建一套決策、執(zhí)行、監(jiān)督耦合的制度體系，將制度建設(shè)覆蓋每項(xiàng)業(yè)務(wù)、每個(gè)崗位。二是建立崗位責(zé)任制體系。將崗位職責(zé)與績(jī)效考核聯(lián)動(dòng)，杜絕“混拖推怕”現(xiàn)象。管理部門(mén)要和業(yè)務(wù)部門(mén)一道融入具體場(chǎng)景，厘清“做什么、誰(shuí)來(lái)做、怎么做、做到位的標(biāo)準(zhǔn)”，嚴(yán)格“崗位準(zhǔn)入”考核，實(shí)施最嚴(yán)違章處罰，扎緊風(fēng)險(xiǎn)管理的“籬笆墻”。三是建立數(shù)字化智治體系。主動(dòng)融入數(shù)字化改革大潮，推動(dòng)企業(yè)數(shù)字化改革、“一次都不跑”改革，持續(xù)完善管理制度化、制度流程化、流程信息化，推行整體智治、高效協(xié)同、具有企業(yè)自己辨識(shí)度的管理模式。

堅(jiān)守底線(xiàn)，精準(zhǔn)防范筑牢本質(zhì)安全之基

思想站位再提高。銷(xiāo)售企業(yè)要把“人民至上、生命至上”作為得失取舍的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，把“安全第一”作為發(fā)展的前提條件。深刻認(rèn)識(shí)銷(xiāo)售企業(yè)點(diǎn)多線(xiàn)長(zhǎng)面廣、施工項(xiàng)目小且分散、一線(xiàn)員工和承包商員工素質(zhì)不高等特點(diǎn)，把安全視為“永遠(yuǎn)的薄弱環(huán)節(jié)”，守牢安全底線(xiàn)，堅(jiān)決杜絕犧牲安全趕工期、賣(mài)銷(xiāo)量、創(chuàng)效益的行為。

能力素質(zhì)再提升。要著眼于提高各級(jí)管理者、基層員工及承運(yùn)商、承包商的素質(zhì)。要通過(guò)培訓(xùn)，把各級(jí)管理者培養(yǎng)成安全管理行家；要狠抓培訓(xùn)和考試，采取可視化、圖片式、接地氣的方式培訓(xùn)、考核一線(xiàn)員工。另外，要針對(duì)各崗位特點(diǎn)，把制度和標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化梳理成簡(jiǎn)明管用、針對(duì)性強(qiáng)、可操作性強(qiáng)的“應(yīng)知應(yīng)會(huì)”，避免基層員工記不住。最終，要收到全體管理者和全體員工100%過(guò)關(guān)的效果。

安全隱患再排查。要狠抓現(xiàn)場(chǎng)管理，牢固樹(shù)立起“圍繞基層轉(zhuǎn)、圍繞現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)”的工作導(dǎo)向，抓住每個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，揪住每個(gè)細(xì)節(jié)，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，落實(shí)措施。對(duì)油庫(kù)、加油站，要細(xì)分風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，根據(jù)不同等級(jí)確定檢查頻次，狠抓現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)環(huán)節(jié)，每次作業(yè)逐項(xiàng)確認(rèn)，每次檢查逐項(xiàng)復(fù)核，每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)都建立完備的預(yù)案，以確定性的工作規(guī)避不確定性的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，對(duì)各級(jí)檢查要“瞪大眼睛”再監(jiān)督，防止檢查走過(guò)場(chǎng)。

安全責(zé)任再落實(shí)。多數(shù)事故都是責(zé)任不落實(shí)造成的，要嚴(yán)懲重罰有令不行、有章不循、有禁不止等違章行為，讓每名干部員工都畫(huà)出安全生產(chǎn)規(guī)范不能觸犯的思想紅線(xiàn)。同時(shí)，對(duì)不擔(dān)當(dāng)、不作為、不在狀態(tài)的干部，要嚴(yán)查快處，必要時(shí)堅(jiān)決調(diào)整；從嚴(yán)管理從真情關(guān)愛(ài)出發(fā)，讓廣大員工深刻認(rèn)識(shí)到“嚴(yán)管就是厚愛(ài)”。

堅(jiān)持解放思想，凝聚精準(zhǔn)改革興企之力

促理念創(chuàng)新成為推動(dòng)發(fā)展的主旋律。要不斷延展黨委理論中心組、黨校中層干部班、青工政治輪訓(xùn)的學(xué)研內(nèi)容，把握國(guó)內(nèi)國(guó)外“兩個(gè)大局”；要分析宏觀(guān)微觀(guān)“兩個(gè)市場(chǎng)”，堅(jiān)持深入基層，問(wèn)計(jì)于群眾。同時(shí)，面對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)對(duì)盈利模式帶來(lái)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，要跳出省市看全國(guó)、跳出企業(yè)看行業(yè)、跳出行業(yè)看跨界、跳出當(dāng)下看未來(lái)，用改革創(chuàng)新的辦法來(lái)爭(zhēng)取時(shí)間和空間；要用是否有利于調(diào)動(dòng)員工積極性，是否有利于提升企業(yè)效率效益，是否有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是否有利于改善員工群眾生活，是否有利于增強(qiáng)員工的幸福感、安全感、獲得感來(lái)衡量改革發(fā)展工作。

以機(jī)制創(chuàng)新增強(qiáng)破題發(fā)展的源動(dòng)力。牢牢把握建立中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度這一改革方向，按照國(guó)資委“國(guó)企改革三年行動(dòng)”的部署，以“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)，收入憑貢獻(xiàn)”為原則，蹄疾步穩(wěn)深化“三項(xiàng)制度”改革。實(shí)施小站家庭承包改革、油庫(kù)“大班組制”改革、配送庫(kù)市場(chǎng)化改革，做到基層一線(xiàn)“增量必增資，減量必減資”，管理人員“增量增效才增資、減量減效必減資”，薪酬分配對(duì)業(yè)務(wù)線(xiàn)條單列，實(shí)現(xiàn)薪酬資源聚焦經(jīng)營(yíng)、精準(zhǔn)投放。制定末位淘汰辦法和職業(yè)經(jīng)理人指導(dǎo)意見(jiàn)方案，推進(jìn)用人用工市場(chǎng)化，有效推動(dòng)“三能”機(jī)制落地。聚焦“行政化”和“大企業(yè)病”問(wèn)題，持續(xù)完善省地縣三級(jí)管理體系，持續(xù)推進(jìn)簡(jiǎn)政放權(quán)，提升管理效率，讓“聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人”擁有調(diào)動(dòng)資源的權(quán)力，以監(jiān)督約束解決好積極性問(wèn)題，打造扁平化、矩陣式的管理體制。

用模式創(chuàng)新跑出轉(zhuǎn)型發(fā)展加速度。一是傳承首創(chuàng)精神。改革創(chuàng)新是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要路徑，充分運(yùn)用“互聯(lián)網(wǎng)+”“加油站+”思維，加快體系化社群建設(shè)，構(gòu)建起線(xiàn)上線(xiàn)下一體的“人·車(chē)·生活”新生態(tài)。二是完善新能源戰(zhàn)略。要緊緊圍繞中國(guó)石化“一基兩翼三新”產(chǎn)業(yè)格局，加強(qiáng)市場(chǎng)研究，通過(guò)局部探索，找到適合的新能源發(fā)展模式，在諸多的不確定性中，找到確定性的發(fā)展之路，加快完善“油氣氫電服”綜合供能網(wǎng)絡(luò)。三是探索商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。以“品牌+資本+商品+服務(wù)+數(shù)據(jù)”為指導(dǎo)思想，實(shí)施打造“具有競(jìng)爭(zhēng)力的商品供應(yīng)鏈平臺(tái)”、打造“最大的自動(dòng)洗車(chē)服務(wù)商”、打造“完善的潤(rùn)滑油換油網(wǎng)絡(luò)”、打造“高活躍度會(huì)員平臺(tái)”、打造“創(chuàng)新的加油衍生金融產(chǎn)品”等五項(xiàng)創(chuàng)新戰(zhàn)略。